Практическое занятие № 4

Тема: Кадры управления

Цель проведения: Научиться определять соответствие типа руководителя уровню управления.

Методика проведения:

1. Ознакомиться с прилагаемыми характеристиками типов руководителей, составленных в зависимости от стиля руководства, и внимательно проанализировать их.

1.1.«Руководитель-регламентёр». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчинённых при помощи должностных инструкций, нормативов, предписаний и т. п. Регламентёр, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, в возглавляемом им коллективе психологический климат оставляет желать лучшего. Причём, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата бюрократизмом.

1.2.«Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективности управления в использовании коллективных форм. Важное место в своей деятельности отводит организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в процессе управления, привержен демократичным методам руководства. Однако абсолютизация коллегиальных форм управления приводит к уменьшению персональной ответственности за принимаемые решения. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

1.3.«Руководитель-показушник». Данное определение имеет не только отрицательный смысл. Эти руководители умеют хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способны своевременно принимать решения, обычно легко делают карьеру. Руководитель такого типа незаменим, когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной задачи. Превосходя других руководителей в тактике, «показушник», однако проигрывает в стратегии. Он может обеспечить библиотеке быстрые успехи, но делает это за счёт исчерпывания всех резервов, в «авральном» стиле.

1.4.«Руководитель-объективист». Руководители этого типа главный упор делают на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими они объясняют и успехи, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность управления внутри библиотеки.

1.5.«Руководитель-формалист». Он всячески оттягивает решение проблем, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась», и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это не странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть и положительные моменты: путём «вылёживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт, и которые решаются сами собой с течением времени; если формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

1.6.«Руководитель-максималист». Не признаёт мелких проблем управления. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество – способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен, горит на работе. Чрезмерно развитый максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

1.7.«Руководитель-организатор». Считает, что, решив глобальные проблемы подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения, можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Ими он занимается лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощённой модели подчинения, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Для сотрудников, которых он ценит, организатор настойчиво добивается персональных надбавок. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

1.8.«Руководитель-диспетчер». У него всегда в порядке документация, совещания начинаются в точно назначенное время, он не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. С подчинёнными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Он отличается высокой исполнительской дисциплиной. Такое руководство – необходимый момент деятельности любого руководителя, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведёт к перегрузкам руководителя. Проблем у него больше, чем решений.

2. Ответить на вопросы:

2.1.Определить, какой стиль руководства и тип наиболее эффективен для руководителя низового звена, руководителя среднего звена, руководителя высшего звена.

2.2. К каким недостаткам в управлении приводит абсолютизация того или иного стиля руководства и типа руководителя.

2.3. Обосновать проблему совместимости руководителей разных уровней.

2.4. Идентифицировать типы менеджеров в известной Вам конкретной библиотеке.