18

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИТОГОВОЙ АТТЕСТАЦИИ: КЕЙС, ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

Содержание материалов

ВВЕДЕНИЕ 3

СОДЕРЖАНИЕ КЕЙСА 3

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 5

ПРИЛОЖЕНИЯ 7

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА: ОТВЕТЫ, ПРИМЕРНЫЕ РЕШЕНИЯ, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РАБОТ СЛУШАТЕЛЕЙ 14

ВВЕДЕНИЕ

Компания “Торг-Прод” создана в 1994 г., производит замороженные продукты под торговой маркой “Вега” (пицца, вареники, блинчики, котлеты по-киевски, гамбургеры, чизбургеры, пельмени, пирожки, рожки), выращивает грибы (марка “Долина Грибов”) — всего 130 видов продукции, которая поставляется в крупнейшие торговые сети Ростова.

События, представленные в материалах, охватывают временной промежуток в 13 лет. Непосредственно ситуация, требующая разрешения, сложилась в течение 1 года.

Непосредственными действующими лицами ситуации являются:

Генеральный директор предприятия Достапкевич Валентин Петрович, возглавляющий бизнес со дня его основания, имеет высшее инженерное образование, второе высшее закончил по специальности «Маркетинг», 38 лет

Начальник производства Гудимко Андрей Арсеньевич, работает в компании со дня ее основания, имеет высшее инженерное образование, 41 год.

Финансовый директор Кулебяка Ольга Петровна, имеет высшее экономическое образование, работает в компании 5 лет, 32 года.

Директор по продажам Лукьяненко Алексей Витальевич, закончил высшее учебное заведение по специальности «Коммерция», работает в компании 7 лет, 40 лет.

Элементы ситуации: рынок, потребители, торговые сети, конкуренты, ассортимент товаров и т.д.

Содержание кейса

В зал для проведения совещаний Генеральным директором были приглашены ведущие специалисты ООО «Вега»:

• НАЧАЛЬНИК ПРОИЗВОДСТВА (НП);

• ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (ФД);

• ДИРЕКТОР ПО ПРОДАЖАМ (ДП);

• ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР (ГД).

ГД: Господа, наши успехи очевидны. Вместе с тем, мы видим, что назрел большой круг проблем. Прежде всего, это связано с назревшей необходимостью коррекции маркетинговой стратегии и тактики нашей фирмы.

НП: Зачем корректировать то, что и так хорошо работает? Дело в том, что мы нашли правильную нишу. Мы всегда делали пиццу, которая дороже, но и лучше, чем у конкурентов. Используем до­рогой сыр, натуральные продукты. Наша доля, по пицце в Ростове около 70% (в денежном выражении). Компания «Дон-Ко» работала в более дешевой нише. И где они сейчас? Компания почти ушла с рынка, хотя и держала цену на 10% ниже. Возможно, когда-то это было правильно, а сейчас, на мой взгляд, очень дешевый продукт уже не нужен. Мы все делаем правильно. Сейчас потребителю нужно качество продукта. И мы все для этого делаем. Мы контролируем весь цикл произ­водства продукта, начиная с контроля сырья. Особый контроль на всех этапах производства. Контролируем достав­ку и реализацию. Назначены работники, отвечающие за качество на разных этапах производственного процесса. У полуфабрикатов контролируют вес, берут пробы изделия, есть методы визуального контроля и даже проверка при помощи металлодетектора для исключения попадания в продукт металлических компонентов (какая-нибудь разбол­тавшаяся гайка на конвейере). Весь процесс документируется и регулярно анализируются все возникающие вопросы и проблемы. Мы изначально работали с не­мецким производителем сыра «Гауда» и сейчас продолжаем, поскольку нам важна стабильность качества.

ФД: А наша рентабельность стала ниже! В ноябре, когда многие продукты подорожали, цена сыра вы­росла на 80%. Мы подняли цены на 8%, тем не менее… А конкуренты используют более дешевый сыр!

ДП: Сети очень тяжело принимают повышение цен. Они прямо-таки борются за низкие цены! И никакой закон, заставляющий их это делать, не нужен. Борьба чиновников за замораживание цен — чистый популизм. Нужно работать с сетями, искать. Сейчас, например, у «Ашана» достаточно комфортные для нас условия.

ГД: Любая сеть, когда она выходит на новый рынок, мягко начинает. Потом они дают большие объемы продаж (10 млн. руб. в месяц и больше — в нашем случае) и требуют других условий. Через год они будут настаивать на новых условиях сотрудничества, а еще через год начнут пробовать нас на прочность: очень здорово отожмут на скидки, отсрочки платежа и на все остальное.

ДП: В этом нет ничего неправильного. У нас всегда есть выбор – работать или нет. Например, сейчас мы близки к уходу из одной сети, не хотелось бы, но они не оставляют нам выбора. Нет выгоды.

ФД: Производственники должны искать, на чем сэкономить. В стоимости полуфабрикатов около 70% составляют затраты на сырье и упаковку. Здесь мы, как и сети, пытаемся бороться с поставщиками за цену. По сыру, например, это не удается. В прошлом году европейским сельхозпроизводителям отменили госдотации, поэтому только из-за этого цены на молочные продукты выросли на 30%. По охлажденному мясу мы получаем цену лучше, чем супермаркеты. А фонд за­работной платы составляет….

НП: Вот-вот! 10 %! Заработная плата персонала – не выход. Производство вареников ручной лепки нельзя автоматизировать без ущерба для качества. Нельзя автоматизировать процесс за­кладки ягод, завиточки на варениках.

ГД: Основной экономии можно добиться на следующих 10% — расходы на логистику, управление. Когда партнеры критикуют меня, что у нас раздуты расходы на управление, я отвечаю, что это наш резерв экономии на будущее. Либо наращивать объемы и выходить на новые рынки. Кроме того, мы должны развиваться! Мы освоили местный рынок, нужно смелее выходить за его пределы!

ДП: У нас хорошо развита дистрибьюция. Можно использовать налаженную дистрибьюцию для развития собственного логистичес­кого бизнеса.

ГД: Или развивать собственные марки. Например, у нас есть планы за­казать крупному производителю выпуск замо­роженных овощей под нашей маркой. Сейчас планируем начать переговоры. Производитель тратит 5-7% оборота на рекламу продукта, затем отдает 20-25% дистрибьютору в регионе. Продукт под своей маркой мы могли бы полу­чить на 5-7% дешевле и на этом сэкономить, а рекламировать его будет наша марка « Долина Грибов», на продвижение которой мы и так что-то тратим. Сейчас активно занимаемся созданием грибной фермы. Это, я думаю, в компетенции начальника производства.

НП: Я-то могу, конечно, а расчеты, а обоснование? Где они?

ФД: Многие в России планируют выращивать грибы. До недавнего времени основным поставщиком грибов была Польша. В Польше со вступлением в ЕС быстро растет заработная плата. Доля ручного труда в себестоимости гриба большая. Три года назад они платили сборщицам 300 евро в месяц, сейчас 500 евро, а у нас можно платить 250—300. У них дороже газ, электроэнергия.

НП: Это сложнее, чем делать полуфабрикаты, надо хорошо разобраться в технологии. Кроме того, у нас есть планы по запуску новой марки пиц­цы. Я пробовал за границей пиццу с толстыми бортами и толстой прослойкой сыра внутри них. Для ее производства надо покупать специальное оборудование. Сейчас мы разбираемся, сколько оно стоит, какие площади для него нужны.

ФД: Теперь уже банки сами предлага­ют кредиты, хорошие условия. Ведем переговоры с «Ситибанком», «Сосьете Женераль Восток», Сбербанком, Внешторгбанком, «Возрождени­ем». Наш банк — это Международный Москов­ский Банк (переименован в Unicredit. — N), он дает лучшие условия. Сейчас у нас суммарная задолженность по кредитам 50 млн. рублей, еще столько же хотим занять на строительство, нужны деньги на покупку автомобилей. Вопрос вот в чем: понравится ли такая пицца потребителям?

ГД: Компания активно растет, мы не испытываем проблем с финансированием. Мы одна из самых быстрорастущих компаний Ростовской области. Были годы, когда мы удваивали оборот. За последний, 2007 г., год объем продаж вырос на 56% —до $ 25,5 млн. Сейчас мы планируем свои действия на два года. В этом году рассчи­тываем вырасти на 40%, в следующем — на 30-40%. Это цифры, которые нам дает финансовый отдел. Мы замедляемся. Это закономерно или мы что-то делаем не так? Что происходит на рынках?

ДП: Наш рынок - это ЮФО, Москва, Воронеж, Поволжье. Можно было бы замахнуться сразу на всю Россию, но риск велик, поэтому развиваться нужно постепенно. Мы на собственном опыте узнаем особенности регио­нов. Мы уговорили «О'Кей» отвезти в Краснодар под нашу ответственность 10% от ростовского объема продаж, и продалась только половина. Точно так же и с пиццей — в во­ронежском магазине продажи могут быть ниже, чем в аналогичном ростовском, в 10 раз. Там некому было создать традицию есть пиццу. Мы за 12 лет приучили ростовчан, что пицца — это вкусно. У нас было 7 пиццерий в Ростове, они продавали по 200 пицц в день, больше не могли вместить микроволновки.

В этом году планируем выйти на рынки Ставропо­ля, Самары и Казани. Но есть сложности, много вопросов, информации не хватает. В Белоруссию экспорт планируем расширять. Хо­тим выйти в этом году на Украину и Казахстан, ведем переговоры. Переговоры с крупными дистрибьюторами, как и с сетями, сложные, могут идти несколько месяцев. По поводу воз­врата НДС: поскольку объемы продаж росли медленно, мы не спешили с созданием отдельной фирмы, которая будет заниматься экспортом. Сейчас этот момент настал, в ближайшие месяцы ее создадим и будем возвращать НДС.

В Ростовской области у нас хорошая доля по пицце (70%), по блинчикам (30%), наша задача — ее сохранить. В ЮФО наша доля значительна, но меньше — 10-40% по раз­ным видам продукции. Там можно увеличивать представленность и долю рынка.

ГД: Прошу вас представить в недельный срок предложения по коррекции маркетинговой стратегии и тактики нашего предприятия по закрепленным направлениям.