
- •1. Понятие, предмет и задачи уз на предприятии
- •2. Концепции затрат (издержек) производства
- •3. Содержание управления затратами на предприятии
- •4. Понятие затрат, издержек и их поведение
- •5. Методы дифференциации издержек
- •6. Управление издержками на основе концепции маржинального дохода
- •7. Анализ издержек предприятия и их структуры
- •8. Состав затрат предприятия
- •9. Классификация затрат предприятия
- •10. Объекты и методы калькулирования
- •11. Попроцессный и позаказный методы калькулирования
- •12. Методы калькулирования по способу деления затрат
- •13. Нормативный и фактический методы калькулирования
- •14. Организация учета затрат на добычу нефти по элементам и статьям расходов
- •15. Особенности учета затрат на производство добычи нефти
- •16. Калькулирование себестоимости добычи нефти
- •17. Калькуляция по методу маржинального дохода
- •18. Метод обратной калькуляции
- •19. Структура затрат и определяющие ее факторы
- •20. Расчет материальных затрат
- •21. Порядок включения транспортных расходов в стоимость материальных издержек
- •22. Расчет трудовых затрат
- •23. Методы начисления амортизационных затрат
- •24. Порядок разработки сметы затрат
- •25. Планирование себестоимости продукции
- •26. Влияние инфляционного процесса на выбор и принятие решений при формировании производственной программы и затрат на ее реализацию
- •27. Взаимосвязь капитальных вложений, текущих затрат предприятия и доходности предприятия
- •28. Затраты и качество – сочетание интересов
- •29. Бюджетное планирование и управление, преимущества бюджетирования
- •30. Понятие бюджета и его основные этапы
- •31. Основные типы бюджетов
- •32. Бюджетирование на предприятии
- •33. Управление запасами предприятия
- •34. Определение величины оптимальной партии закупаемых материалов
- •35. Понятие управленческого учета, его принципиальные отличие от обязательного
- •36. Содержание системы "стандарт-кост"
- •37. Содержание системы "директ-костинг"
- •38. Содержание системы "контроллинг"
- •39. Содержание системы суз
- •40. Внедрение управленческого учета в компании
36. Содержание системы "стандарт-кост"
Разрабатываются стандарты – на затраты труда, материалов, накладных. Фактические затраты сравниваются со стандартами и выявляются отклонения.
Метод позволяет контролировать процесс формирования фактической себестоимости; часто используется в машиностроении, т.к. там высок УВ материальных затрат и ЗП. На основе стандарт-коста возникает метод "управление по отклонениям".
Стандарты затрат спускаются вниз до каждого мастера – они и бригадиры несут персональную ответственность за контроль затрат (т.н. "центры затрат").
Проще обеспечить контроль затрат прямых – фе, материальных и трудовых.
Нормативы задаются либо в натуральной форме (при изменчивости цен), либо в стоимостной. В определении нормативов участвуют представители низшего управленческого звена, что обеспечивает их соответствие специфике производства.
Для контроля косвенных затрат используют "гибкие бюджеты" (иначе переменные, скользящие), учитывающие – в каких пределах будут колебаться затраты пр-ва при изменении степени загрузки оборудования или масштабов пр-ва.
Такие бюджеты регламентируют:
- переменные затраты на сырье и мт;
- прямые затраты на персонал;
- косвенные на сырье, мт, персонал;
- эксплуатационные расходы;
- сбытовые расходы.
После установления бюджетов, проводится их анализ по отдельным составляющим.
37. Содержание системы "директ-костинг"
Когда нужна информация о затратах, не искаженная из-за распределения косвенных расходов и относительно постоянных затрат, прибегают к системе "директ-костинг". Такая инфа содержит данные о неполной пр-ной с/с и маржинальном доходе (сумме покрытия постоянных затрат и прибыли).
Точная калькуляция – содержащая затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции (а не та, которая включает в себя все виды расходов предприятия).
Система позволяет видеть взаимосвязь между Q, с/с, TR, PF, МД.
На основании полученной инфы можно применять решения по управлению предприятием – ф.е., проводить эффективную политику цен. В настоящее время при ценообразовании учитываются факторы, более относящиеся к спросу – сколько покупатель заплатит. После нахождения этой (равновесной) цены, предприятие анализирует свои затраты и пытается их максимально сократить. Далее ищут, насколько можно снизить цену в долгосрочном и краткосрочном периодах.
Долгосрочный нижний предел цены – чтобы покрыть затраты пр-ва и сбыта (с/с).
Краткосрочный нижний предел цены – покрыть только прямые (переменные) затраты (=с/с переменных затрат).
38. Содержание системы "контроллинг"
Контроллинг – концепция экономического управления пр-тием, связанная с выявлением всех шансов и рисков, влияющих на получение прибыли.
Система основана на принципа "директ-костинга", хотя как система УЗ может вкл. в себя другие методы.
Помимо контроля издержек, рентабельности выпуска и реализации продукции, контроллинг обеспечивает достижение цели предприятия – получение макс PF. Часто выполняет ф-ции внутреннего контроля на предприятии (эффективности работы подразделений). Контроллинг особенно эффективен, если ф-ции управления пр-тием делегированы его отдельным службам.
Функции контроллинга – сервисная (предоставление инфы для управления) и комментирующая (для принятия решений и их координации).
Контроллинг – деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроллинга, направленная на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения выявленных "узких мест".
а) Стратегический контроллинг – отследить степень адаптации предприятия к окружающей среде.
б) Оперативный – достигнуть запланированного уровня дохода (оценка эффективности производства, поиск узких мест – вызывающих отклонения).
Задачи:
1) участие в разработке целей предприятия;
2) предложение альтернативных решений на основе имеющейся информации;
3) анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций);
4) руководство при разработке оперативных плановых смет;
5) сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений, выявленных в результате анализа;
6) определение «узких мест»;
7) создание систем информации для планирования и управления;
8) консультация руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам.
Контроллер – внутренний консультант для руководства (на высшем лвл упр.).