Ситуація 2

У фірмі «Таврия» більше половини співробітників (а всього працює 20 тисяч співробітників) - жінки, значна частина яких працює неповний робочий день, а одна третина має дітей віком до 12 років. Працівники фірми проживають у регіоні, в якому зосереджені ве­ликі міста, де досить пропозицій працювати за мінімальну зарплат­у. Менеджери цієї фірми одержали інформацію про те, шо їх пра­цівникам важко суміщати працю з домашніми обов'язками. Для того, щоб оцінити масштаби цієї проблеми, фірма «Таврия» провела широкомасштабне масове опитування своїх співробітників і документування їхніх проблем. З'ясувалося, що в серед­ньому на одного працівника припадає більше ніж 2 дітей, 25 % мають на утриманні дітей віком до 12 років, а 10 % - дітей до 5 років. Результати опитування дали можливість оцінити, скільки часу витрачають співробітники на проблеми, пов'язані з доглядом за дітьми. З'ясувалося, що співробітники, які мають дітей до 12 років, прогулють у середньому 4 дні й спізнюються 5 днів на рік через цю проблему. Крім того, з'ясувалося, що 20 % співробітників пішли з роботи через конфліктн, пов'язані з цими проблемами. З'ясувалося також, що проблеми такого роду хвилюють і чоловіківіків, і жінок; що з'являються проблеми, пов'язані з доглядом за члена­ми сімей похилого віку; і що співробітникам, котрі мають малолітніх дітей, важко працювати за графіками і наднормативно. Менедже­ри фірми спрогнозували, що якщо ці проблеми не вирішити, то фірма і далі матиме проблеми з плинністю кадрів, прогулами і спізненнями, які можуть і далі зростати. На визначені й чітко позначені проблеми менеджери фірми відповіли ухваленням відповідних програм, які дали можливість зменшити плинність кадрів і також зменшити психологічне на­вантаження на співробітників.

ПИТАННЯ

1. Які принципи і підходи використовують у своїй діяльності менеджери фірми «Таврия?»

Ситуація 3

Микола був провідний інженером-електронником. Він обій­мав посаду в престижній консалтинговій фірмі, що має філіали в усій країні. Умів швидко розбиратися в складних непередбаче­них ситуаціях. Його цінували, але він чудово розумів, що «голов­ний приз» дістається власникам фірми. З часом Микола вирішив піти з цієї фірми в іншу, на умовах часткової зайнятості, з тим, щоб вивчити різні можливості для розгортання власної справи. Оскільки він займався електронни­ми засобами зв'язку, то вирішив для себе доцільним влаштуватися до компанії, що випускає устаткування для телефонної «голо­сової пошти» і запропонувати свої послуги. Він закінчив серйоз­ний курс із вивчення устаткування компанії, заплатив за нього чималі гроші. Паралельно Микола розглядав й інші можливості, вивчаючи різні види телекомунікаційних систем: чим більше він шукав, тим більше знаходив. Поступово вимальовувалася специфічна ідея власного бізне­су, її суть зводилася до того, що дрібні підприємці та представ­ники професій з розвиненою приватною практикою — адвокати, лікарі, аудитори і т. п. — є чудовим ринком для «голосової по­шти». Відповідне устаткування дозволило б їм із набагато більшою гнучкістю користуватися телефоном — витрати при цьому по­винні були б скоротитися. Микола став дистриб'ютором систем «голосової пошти». Проте після низки спроб він дійшов висновку, що попит на пропонова­ний ним товар вельми обмежений. Потенційні споживачі не ба­жали витрачати гроші на придбання даної системи. А ті з них, хто міг собі це дозволити, вважали за краще мати справу з ве­ликими дистриб'юторами, котрі пропонують комплексне устат­кування. Продажі не йшли. Засмучений Микола згорнув справу, відмо­вившись від первинних задумів і повернувся на роботу в консал­тингову фірму, де його, звичайно, з радістю прийняли.

ПИТАННЯ

1. У чому була помилка Миколи?

2. Що повинен був зробити Микола, започаткувавши власну справу?