Ситуація 2

Виробничі успіхи ЗАТ «Сіверянка» на прак­тиці довели ефективність її внутрішніх мотиваційних стимулів до роботи. Ство­рені правила гри на фірмі забезпечують взаємоконтроль знизу доверху та повну справедливість в оплаті праці. Вони також чітко переплітаються та стимулюють виробничу демократію. ЗАТ «Чернігівська виробничо-торгова фір­ма «Сіверянка» з 1991 року працює за законами, які розробила дирекція та затвердили загальні збори акціонерів. Головний закон це особис­та матеріальна зацікавленість кожного співро­бітника, що дає змогу підприємству не тільки виживати, а й розвиватись.

З 1991 року виробничі потужності «Сіверянки» зросли в 2,3 раза, обсяг виробництва у 4,5 раза. Якщо в 1991 році тут виготовляли 13 видів виробів, то сьогодні тільки моделей одягу розробляють до 500. Підприємство збільшило кількість працівників із 786 до 1221 осіб. Робочий тиждень триває 28 год. Середня заробітна платня в 1999 році становила 273 грн. за місяць, що у двічі більше, ніж по галузі в ці­лому.

Усе це досягнуто винятково завдяки внут­рішнім інвестиціям і відрахуванням з прибутку. На підприємстві зрозуміли, що механізм формування і розподілу заробітної платні є мо­гутнім стимулом розвитку виробництва. Згідно з новою системою заробітна платня кожного працівника однозначно залежить від резуль­татів роботи головних робітників-відрядників. На їхню середню зарплатню накладена сітка коефіцієнтів для визначення зарплатні праців­ників допоміжних служб. Це стимулює допоміжні служби забезпечувати ліпші умови праці головних цехів.

Зарплатня цехового персоналу залежить від середньої зарплатні робітників бригади, дільниці, цеху. Крім того, її множать на такі коефіцієнти, як кількість підрозділів, частота зміни виробів, а начальника цеху ще й на коефіцієнт складності, технологічного наванта­ження тощо.

Відповідно зарплатня президента фірми залежить від середньої зарплатні начальників цехів, помноженої на коефіцієнт складності. На фонд заробітної платні підприємства впливає не собівартість продукції, а мінова вартість товару. Отримати зарплатню можна тільки за продану продукцію. Якщо виріб не реалізовано на ринку, то фонд заробітної платні просто втрачає джерела свого наповнення. Тому згідно з «Положенням про внутрішньогоспо­дарську діяльність», зв'язки між цехами і під­розділами ґрунтуються лише на самоокупності. Це означає, що кожний цех чи підрозділ за внутрішніми розцінками «купує» сировину та на­півфабрикати в інших цехів. За такою ж схемою виготовлену продукцію «продають» суміжни­кам. Різниця між витратами на «покупку» та до­ходами від «продажу» становить фонд заробіт­ної плати цеху або підрозділу. Якщо керівник допустив помилку і цех зазнав збитків, то фір­ма цих збитків не компенсує. Начальник цеху сам повинен шукати вихід з конкретної ситуації. «Положення про внутрішньогосподарську діяльність» надає керівникам служб, цехів та підрозділів розширені повноваження. Вони повністю відповідають за підбір кадрів, асор­тимент товарів і визначення цін на них, за гро­шові витрати та формування фонду оплати праці. Цехові служби мають свої «гроші», хоча не рахунки в банках.

Головним арбітром між цехами є підсум­кова комісія. Її створюють з керівного складу фірми, а очолює президент. Засідання підсум­кової комісії відбуваються на початку кожного місяця. Комісія детально аналізує документи про рух та використання сировини, напівфаб­рикатів, додаткових матеріалів та їхні умовні ціни, визначає кількість продукції, яка надійшла на склад, обсяги реалізованої продукції, витрати робочого часу допоміжними службами тощо. Розглядають також "листи взаємних претензій", у яких зазначено та обґрунтовано суми штрафів за спричинені підприємству збитки. Комі­сія ухвалює рішення з усіх питань і тільки після того визначає фонди оплати праці підрозді­лам, розмір зарплатні посадовим особам.

Отже, на фірмі запроваджено гнучку за­робітну платню, яка залежить тільки від обсягу реалізованої продукції. Державні тарифні ставки та посадові оклади використовують лише для загальної орієнтації. Розроблено та­кож шкалу штрафних санкцій. Основою її є «листи взаємних претензій». Власне вони стали дуже ефективним способом зміцнення дисцип­ліни за допомогою штрафів.

Передбачено на фірмі й штрафні санкції за невиконання прямих обов'язків, спізнення на зміну, прогули, порушення технологічного регламенту, крадіжки, несвоєчасне подання ді­лової документації, за пролите мастило, не­закритий водяний кран, невимкнене світло, ки­нутий недопалок, порушення виробничої ети­ки. Причому сума штрафів чітко обумовлена у правовому кодексі фірми за кожний тип порушення (від 5 гривень до місячної заробітної платні). Штрафи накладають на всіх незалеж­но від посади.

Особистий інтерес породжує і моральну мотивацію. Адже свідома дисципліна й особис­та відповідальність стали можливими завдяки економічним стимулам.

ПИТАННЯ

1. Як мотиваційна політика ЗАТ "Сіверянка" задовольняє потреби за ієрархією А.Маслова?

2. Поясніть успіх політики використання мо­тиваційної теорії справедливості та очіку­вання на фірмі.

3. Охарактеризуйте специфіку визначення рівня оплати праці на фірмі.

4. Обґрунтуйте, чи можна використати досвід ЗАТ "Сіверянка" на підприємствах інших галузей.

Джерело: Компаньон. 2000. № 7. С. 45-47.