17.4.Власть и лидерство
Власть означает способность оказывать влияние на поведение людей. Ее характеристики приведены на рис.82.
В основе власти лежат следующие источники:
личностная основа, куда входит экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти;
структурно-ситуационная основа, дающая власть принятия решений, вознаграждения, принуждения, власть над ресурсами, власть связей.
Руководитель выбирает стратегию влияния на других и использует власть.
Влияние факторов власти и лидерства формирует основу для принятия решения и определяет основные варианты моделей принятия решения, ориентированных на себя или людей (рис.82).
Характеристики власти
Варианты проявления
власти: Должностная
власть – власть , предоставленная
должности. Личная
власть-степень уважительного и
преданного отношения к ее обладателю
со стороны подчиненных. Авторитет
– власть, возникшая на формальной
основе, но принимаемая подчиненными
как то, с чем они согласны и считают
правильным. Харизма
- власть на основе личных качеств и
стиля руководства
Это потенциал,
имеющийся у того, кто ею пользуется
Взаимозависимость
между тем, кто ею пользуется и тем, на
кого она направлена
Применяющий
власть имеет свободу действий
в рамках власти
Обладание властью
- возможность влияния на
удовлетворение потребностей
Динамические
отношения , изменяющие людей
Власть получают
сверху
Рис. 82 Характеристики власти
|
|
Восприятие и интерпретация решения
|
|
|
|
Я |
МЫ |
Уровень принятия решения |
Организационный
|
Модель «Личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида) |
Модель Рациональная (организационная максимизация)
|
Индивидуальный
|
Политическая модель ( индивидуальная максимизация)
|
Модель «организационно- ограниченной рациональности» (удовлетворенность организации) |
|
Рис. 83 Основные модели принятия решения
Таблица 46- Типы организаций в зависимости от типа ориентации руководителя
Ориентация на власть |
Ролевая организация |
Проблемная организация |
Ориентация на сотрудников |
Стремиться доминировать и к диктатуре руководства и абсолютному контролю над подчиненными. Рынки, производственные линии, ресурсы, т.е. собственные сферы интересов и влияния охраняются. Идея роста - самоцель. Внутри царит закон джунглей. Внешне действуют на грани закона к сотрудникам. Относятся подчеркнуто. Предусмотрительно в мягких перчатках, но если сотрудники проявляют сопротивление, то они увидят железный кулак. |
Конституционная монархия. Руководство держится рационально и упорядоченно. Конкуренция и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами. Обязанности, права и привилегии тщательно разделены и тщательно уважаются другими. Упор, делающий на иерархию и статус, уравновешивается подчеркнутой законностью действий и соблюдением своих и чужих ограничений и законов. Предсказуемость поведения, надежность, стабильность и уважение занимают здесь такое же высокое положение как умение и профессионализм. Корректное поведение приобретает все более важное значение по сравнению с эффективностью действия. В связи с тем, что процесс развития сложен, система изменяется очень медленно. Такой тип организации приемлем для предприятий с выраженными монопольно-рыночными позициями (банки, страховые учреждения, ведомства). Коммерческая организация себе этого не может позволить, т.к. этого не допускают рынки, находящиеся в динамике. |
На первом месте стоит результат и структура организации, вся ее деятельность направлена на достижение поставленных целей. Причины и условия, мешающие решению этих задач, трансформируются или устраняются. Верхушка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраняется. Отжившие положения, мешающие решению проблем, заменяются новыми. Кто не выполняет своих задач заменяется или тренируется. Личные потребности и социальные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью. Решающее значение имеет движение вперед. Авторитет лишь тогда что-нибудь значит, когда он подтвержден знанием, способностями. Власть и занимаемый пост не являются основой авторитета. Не проявляется угрызений совести, когда переступают через правила и указания, если они стоят на пути решения проблем. Если структура оказывается нефункциональной, ее изменяют или придумывают путь для умелого обхода, т.е. уход от линейно-функциональной структуры. Одним из инструментов менеджмента является целевое управление. |
Целью этой организации является удовлетворение запросов своих сотрудников. Здесь отвергается авторитет в понимании организаций ориентирующихся на власть и организаций ролевой ориентации. Роли в организации распределяются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста. Рост, расширение сферы влияния и увеличение прибыли не имеют первостепенного значения. Хотя существует желание выжить с прибылью. Здесь хотят работать с партнерами единомышленниками под рациональными проектами. Обычно такая ориентация приемлема в небольших коллективах исследователей и техников. |
Таблица 47-Сильные и слабые стороны типов организаций при кризисе.
Критерии (факторы) оценки |
Типы организаций |
|||
Ориентация на власть |
Ролевая организация |
Проблемная ориентация |
Ориентация на сотрудников |
|
1. Внешняя способность выживая |
Не способны гибко и эффективно реагировать на изменения внешней среды |
Не способны быстро приспособиться к стремительным изменениям внешней среды |
Способны быстро реагировать на внешние изменения |
Способны быстро реагировать на изменения внешней среды |
2. Реакция на неожиданно возникающие кризисы |
Имеет преимущество |
Охвачена параличом |
Больше полагается на планирование и благоразумие всех сотрудников |
Проходит много времени, прежде чем все почувствуют опасность и сплотятся для проведения совместных действий |
3. Внутренняя способность выживания |
Уменьшена Возможность предложить себя и возможность проявить себя и самовыразиться отсутствует. Обеспечение стабильности требует больших усилий руководства, однако там, где нет контроля, возникают скрытые и открытые мятежи. В тех обществах, в которых для сотрудников является достаточным экономически выжить, такое положение вещей приемлемо. |
Уменьшена Возможность предложить себя, проявить себя и проявить инициативу мала В тех обществах, в которых для сотрудников является достаточным экономически выжить, такое положение вещей приемлемо. |
Достаточна Трудности возникают тогда, когда на фоне общего развития значительно устаревают знания и умения сотрудников Применяется в обществах с изобилием. |
Велика
Применяется в обществах с изобилием. |
Конфликты между интересами организации и интересами сотрудников |
Интересы сотрудников:
Интересы организации:
|
|||
В основе первого типа организации - ориентация на власть, со стремлением доминировать, диктатурой руководства, абсолютным контролем над подчиненными. Рынки, производственные линии, ресурсы, т.е. собственные сферы интересов и влияния охраняются. Идея роста - самоцель. Внутри царит закон джунглей. Внешне к сотрудникам относятся в рамках закона. Относятся подчеркнут предусмотрительно, но если сотрудники проявляют сопротивление, то они увидят железный кулак.
Второй тип- ролевая организация, конституционная монархия. Руководство держится рационально и упорядоченно. Конкуренция и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами. Обязанности, права и привилегии тщательно разделены и тщательно уважаются другими. Упор, делающий на иерархию и статус, уравновешивается подчеркнутой законностью действий и соблюдением своих и чужих ограничений и законов. Предсказуемость поведения, надежность, стабильность и уважение занимают здесь такое же высокое положение как умение и профессионализм. Корректное поведение приобретает все более важное значение по сравнению с эффективностью действия. В связи с тем, что процесс развития сложен, система изменяется очень медленно. Такой тип организации приемлем для предприятий с выраженными монопольно-рыночными позициями (банки, страховые учреждения, ведомства). Коммерческая организация себе этого не может позволить, т.к. этого не допускают рынки, находящиеся в динамике.
Третий тип - ориентация на сотрудников, где целью является удовлетворение запросов своих сотрудников. Здесь отвергается авторитет в понимании организаций, ориентирующихся на власть и организаций ролевой ориентации. Роли в организации распределяются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста. Рост, расширение сферы влияния и увеличение прибыли не имеют первостепенного значения. Существует желание выжить с прибылью, но здесь хотят работать с партнерами единомышленниками под рациональными проектами. Обычно такая ориентация приемлема в небольших коллективах исследователей и техников.
Проблемная организация На первом месте стоит результат и структура организации, вся ее деятельность направлена на достижение поставленных целей. Причины и условия, мешающие решению этих задач, трансформируются или устраняются. Верхушка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраняется. Отжившие положения, мешающие решению проблем, заменяются новыми. Кто не выполняет своих задач заменяется или тренируется. Личные потребности и социальные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью. Решающее значение имеет движение вперед. Авторитет лишь тогда что-нибудь значит, когда он подтвержден знанием, способностями. Власть и занимаемый пост не являются основой авторитета. Не проявляется угрызений совести, когда переступают через правила и указания, если они стоят на пути решения проблем. Если структура оказывается нефункциональной, ее изменяют или придумывают путь для умелого обхода, т.е. уход от линейно-функциональной структуры.
Таблица 48-Соблюдение интересов сотрудников и интересов организации в зависимости от типа организации.
Тип организации |
Интересы сотрудников |
||
Гарантия от экономических, политических и психологических неудач |
Возможность предложить себя добровольно для достижения рациональных целей |
Возможность преследования личных целей, связанных с ростом и совершенствованием |
|
Ориентация на власть |
В малой степени: зависит от воли автократов |
В малой степени: кроме соответственно высокого поста, чтобы определять организационные цели |
В малой степени: кроме соответственно высокого поста, чтобы определять цели организации |
Ролевая ориентация |
В большой степени: застраховано соответствующими положениями и соглашениями |
В малой степени: только на высоких постах |
В малой степени: цели организации относительно неподвижные, поэтому и действовать предписано таким образом |
Проблемная ориентация |
В средней степени: возникают проблемы, если вклад отдельного сотрудника становится излишним |
В большой степени: проблемы являются основой отношений |
В малой степени: кто-то не будет членом организации до тех пор, пока не будет идентифицировать с некоторыми ее целями |
Ориентация на сотрудника |
В большой степени: благополучие отдельного сотрудника |
В большой степени: при условии, что сотрудник в состоянии развить свои собственные цели |
В большой степени: цели организации определяются индивидуальными запросами |
Таблица 49-Сравнение типов организации
Тип организации |
Интересы организации |
||
Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие угрозу или опасность |
Сдерживание быстрых изменений |
Внутренняя интеграция и координация всех усилий |
|
Ориентация на власть |
В большой степени: организация всегда готова нанести ответный удар |
От средней до малой степени: зависит от величины предприятия |
В большой степени: эффективный контроль осуществляется руководством |
Ролевая ориентация |
От средней до малой степени: организация мобилизируется очень медленно |
В малой степени: процедуры могут изменять лишь медленно; каналы коммуникации быстро перегружаются |
В большой степени: рациональные системы труда |
Проблемная ориентация |
От средней до большой степени: возможны медленные решения, но реакция продумана |
В большой степени: гибкое использование ресурсов и короткие каналы коммуникации облегчают приспособление |
В средней степени: интегрированные вышестоящие структуры могут затруднить координацию |
Ориентация на сотрудника |
В малой степени: организации требуется слишком много времени, чтобы осознать угрозу и отреагировать на нее |
В большой степени: но реакция неровная, распределение ресурсов сильно зависит от индивидуальных запросов |
В малой степени: совместная постановка целей затруднена, а действия зависят от индивидуальных интересов |