11. Модель жизненного цикла товара.
ЖЦТ – S-образная кривая, разделенная на 5 стадий:
Внедрение, начало продаж на рынке (медленные темпы роста объема продаж, не всегда, высокий уровень неопределенности, отрицательные денежные потоки, большие маркетинг расходы, высокие производ издержки)
Экспоненциальный рост (увеличение темпов роста объемов продаж, систематическое снижение производственных издержек)
Турбулентность (темп роста снижается, большинство потребителей)
Зрелость (самая долгая, деление рынка на множество сегментов)
Спад (структурное уменьшение спроса, смена вида деятельности, уход с рынка некоторых)
На каждой стадии складываются своя экономическая и конкурентная среда.
Для каждой стадии – определение своей стратегической цели
Адаптация маркетинговой программ для каждой стадии
Маркетинговые активы как источники конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество формируется за счет маркетинговых активов:
Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами товара или торговой марки, которые обеспечивает фирме превосходство над прямыми конкурентами.
Поиск устойчивого КП лежит в основе формирования стратегии и одно из главных направлений стратегического маркетинга. Операционное и стратегическое КП:
Операционное:
Более высокое качество или более низкая цена
Меньшие затраты потребителя
Более быстрое предоставление товаров/услуг
Большая близость к потребителю и помощь в использовании т/у
Стратегическое:
Выбор иных, чем у конкурентов видов деятельности
Выполнение тех же, но по другому
13. Движущие силы конкуренции в отрасли: суть и ограничения подхода м. Портера. Можно на англ
Способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества на базовом рынке не только зависит от прямой конкуренции!
Угроза новых участников (фирмы за пределами товарного рынка, кот могут преодолеть входные барьеры; фирмы, для которых выход на рынок обеспечивает однозначную синергию; для которых – логическое развитие стратегии; клиенты и поставщики, кот могут осуществлять интеграцию назад и вперед)
Возможные барьеры: эффект экономии на масштабе, правовая защита, дифференциация товара и имидж торговой марки, потребности в капитале, издержки перехода, доступ к каналам сбыта, эффект опыта.
Угроза товаров-субститутов (та же функция, другая технология)
Рыночная сила покупателей (закупают в больших количествах, составляют значительную долю расходов, товары стандартны или недифференцированы, низкие затраты на переход, располагают полной информацией)
Поставщиков (меняют цены, качество, ограничение продаж)
Итог: Помогает сканировать глобальную конкурентную среду, но не позволяет идентифицировать самых опасных конкурентов.
14.Методы анализа движущих сил в отрасли. SwOt steеp как проанализировать каждый показатель, хи квадрат статистика??
Существуют методы анализа среды, которые разработаны для решения задачи планирования, например такой метод, как SWOT анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).
Этот широко признанный подход позволяет совместно провести изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.
Рассмотрим более подробно то, как проводится этот анализ:
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
Затем, наступает момент установления связей между ними, для которого и составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.3):
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые собственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: «СИВ» (сила и возможности), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности), «СЛУ» (слабости и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации:
Если пара находится на поле «СИВ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
На поле «СЛВ» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости;
На поле «СИУ» - стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз;
На поле «СЛУ» - организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Не стоит забывать, что угрозы и возможности могут становиться своей противоположностью. Например, если возможность не используется, она может стать угрозой, если ее использует конкурент.