6. Оцените свои способности быть руководителем

Ознакомьтесь с каждой из 20 ситуаций и с возможными варианта­ми ответов. Выберите тот вариант ответа, который в наибольшей сте­пени соответствует вашему мнению. Отметьте выбранный ответ на бланке опроса на отдельном листе бумаги соответствующим номе­ром (от 1 до 20) и одной из букв (А, Б, В, Г). Избегайте пропусков в ответах. Если вы затрудняетесь с выбором ответа, все же выбирайте тот вариант, который при дополнительных условиях вас удовлетво­рит в большей степени.

Ситуация 1.

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание ваше­му подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения.

А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая ре­шения начальника; предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах на­чальник.

В. Выражу свое несогласие с решением начальника; сделаю пре­дупреждение, что впредь в подобных случаях буду отменять его зада­ния, порученные моему подчиненному без моего согласия.

Г. В интересах дела отменю задание начальника, прикажу подчи­ненному продолжать начатую работу.

Ситуация 2.

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего не­посредственного и вышестоящего начальника. Времени для согласо­вания сроков у вас нет. Необходимо начать работу. Выберите пред­почтительное решение.

А. В первую очередь буду выполнять задание того, кого лично больше уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное на мой взгляд.

В. Буду выполнять задание вышестоящего начальника

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника, предложив ему объясниться с вышестоящим начальником.

Ситуация 3.

Между вашими подчиненными возник конфликт, который меша­ет им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращается

к вам с тем, чтобы вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в данной ситуации.

А. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на работе, а решать конфликт — это их личное дело.

Б. Лучше всего разобраться в этом общественным организациям.

В. Прежде всего разобраться в причинах конфликта самому и попытаться найти способ их примирить.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.

Ситуация 4.

В самый напряженный период выполнения планового задания в коллективе совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Начальнику неизвес­тен виновник. Однако выявить виновных и наказать их необходимо. Что предпринять в данной ситуации?

А. Остановить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения плановой работы.

Б. Заподозренных в проступке вызвать к себе и круто поговорить с глазу на глаз, предложить назвать виновных.

В. Сообщить о случившемся членам актива коллектива, предло­жить им назвать виновных.

Г. Для повышения дисциплины и производительности труда, не теряя времени на разговоры, провести собрание коллектива, потребо­вать выяснения и наказания виновных, предупредить о недопущении подобных фактов.

Ситуация 5.

Вам предоставлена возможность назначить себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следую­щими качествами.

А. Первый предпочитает избегать конфликтов с людьми, стремит­ся прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные отноше­ния, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеско­го расположения, что, однако, не всеми понимается правильно.

Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с людьми, не боится "испортить" личные отношения во имя достиже­ния поставленной цели.

В. Третий предпочитает придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от вас и своих подчиненных, добива­ется четкого выполнения работы.

Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели,

напористый в организационных вопросах и всегда стремится добить­ся своего, не придавая большого значения возникающим недоразу­мениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными. Выберите одну из кандидатур.

Ситуация 6.

Кандидатуры отличаются друг от друга взаимоотношением с вы­шестоящими начальниками.

А. Первый быстро соглашается с мнением, указанием вышестоящего начальника, безоговорочно и пунктуально выполняет любое его задание.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением, указанием на­чальника и безоговорочно, пунктуально выполнять любое его зада­ние, но только в том случае, если сам начальник лично авторитетен в его глазах.

В. Третий обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает замкнут, труден в контактах, но зато очень опытный специа­лист, умелый организатор, творчески выполняет любую работу и до­бивается оптимальных результатов.

Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями в области предстоящей работы, но всегда стремится все решать самостоятельно, избегает личных контактов с начальни­ком, не любит, когда ему мешают, имеет высокое чувство ответствен­ности и собственного достоинства.

Выберите одну из кандидатур. ....

Ситуация 7.

Когда вам случается быть навеселе в праздничной компании, к чему вы более склонны.

А. Вести разговоры на темы, близкие вам, особенно по профессии.

Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиаль­ным вопросам, чтобы отстоять свою личную точку зрения.

В. Не выделяться, разделять общую тему разговора, поддерживать общее веселое настроение в компании.

Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

Ситуация 8.

Ваш подчиненный из-за недисциплинированности не выполнил задания в срок, хотя обещал сделать эту важную работу к намечен­ной дате. Ваша реакция.

А. Сначала добиться выполнения задания, а затем уже погово­рить наедине — воспитывать, если надо — наказать.

Б. Поговорить с ним наедине, выяснить причину срыва, добиться

выполнения работы, наказать в случае повторного нарушения вдвойне.

В. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму воздействия применить к нему.

Г. Отменить задание, передать вопрос на решение "треугольнику". В дальнейшем вести тщательный контроль за его работой, вовремя исправлять ошибки.

Ситуация 9.

Ваш подчиненный игнорирует ваши указания, делает все по-своему, не исправляет того, что вы сказали исправить. Ваше поведение по отношению к нему?

А. Разобраться в мотивах упорства, и ввиду их несостоятельности, применить обычные административные меры, не теряя времени на разговоры.

Б. В интересах дела постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятный деловой контакт в дальнейшем.

В. Прежде всего попытаться воздействовать на него через актив и авторитетных для него сотрудников.

Г. Сначала подумать о том, что зависит от моего поведения, не делаю ли я сам ошибки, а уж затем выяснить, в чем прав и не прав этот подчиненный.

Ситуация 10.

В уже сложившемся коллективе, где возник конфликт между дву­мя группировками по поводу внедрения новшеств, появляется новый руководитель. Каким образом, по вашему мнению, он должен разре­шить имеющийся конфликт? Выберите одно из возможных решений.

А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников стиля работы старого начальника, опираясь на сторонников противо­положной группировки, продолжать работу по внедрению новшеств, не втягиваясь в конфликты, воздействуя на противников силой свое­го примера.

Б. В первую очередь попытаться разубедить и привлечь на свою сторону тех, кто выступает против или не соглашается с нововведени­ями, хочет работать по старому.

В. В разрешении конфликта прежде всего опираться на актив, общественные и административные организации, поручив им разре­шать споры и устранять разногласия.

Г. Постараться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие трудовые традиции коллектива и отвергая косные и вред­ные для дела.

Ситуация 11.

Один из членов вашего коллектива внезапно заболел. Каждый сотрудник очень занят срочной работой. Работа отсутствующего так­же должна быть выполнена в срок. Как вы будете действовать в такой ситуации? Выберите один из вариантов.

А. Поручу выполнять работу отсутствующего одному из своих подчиненных.

Б. Предложу: "Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя эту работу. Ведь она все равно должна быть сделана. Пусть каждый ска­жет, что он должен выполнить в этот период, а затем мы решим вместе, как выполнить работу заболевшего".

В. Скажу коллективу: "Я очень перегружен работой. Разделите сами между собой работу заболевшего. Выручайте друг друга и весь коллектив. Человек поправится — отработает. Беритесь за дело!"

Г. Скажу и сделаю так: "Если никто из вас не сможет выполнить его работу, я сам сделаю ее".

Ситуация 12.

У вас сложились натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что вы предпримете в первую очередь?

А. Открыто вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых отношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном по­ведении по отношению к коллеге.

В. Буду исходить из того, что наши натянутые взаимоотношения не способствуют успеху в работе.

Г. Посоветуюсь с другими коллегами, которые хорошо его знают, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений.

Ситуация 13.

Вы недавно назначены руководителем трудового коллектива, в котором раньше работали рядовым сотрудником. На 8 час 15 мин вами вызван подчиненный для выяснения причин его частых опоз­даний на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Как вы начнете беседу при встрече с подчиненным?

А. Независимо от своего опоздания сразу потребую объяснения его частых опозданий.

Б. Извинюсь перед подчиненным, а потом начну беседу.

В. Объясню причину своего опоздания и, используя свое опаздыва-ние, покажу подчиненному, чем бы обернулись для работы мои частые опоздания как руководителя, если бы я так же часто опаздывал, как он.

Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.

Ситуация 14.

Вы работаете руководителем коллектива уже второй год. Подчи­ненный обращается к вам с просьбой предоставить ему отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. "Почему на че­тыре?" — с недоумением спрашиваете вы. "А помните, как женил-ся(лась) Петренко, ему(ей) разрешили", невозмутимо отвечает подчи­ненный. "Я могу отпустить Вас только на три дня согласно действу­ющему положению", — отвечаете вы и подписываете заявление. Одна­ко подчиненный выходит на работу через четыре дня. Ваши дей­ствия в этом случае.

А. Сообщу о нарушении трудовой дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решает.

Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Петренко тоже отработал(ла).

В. Ограничусь публичным замечанием, в табеле поставлю день без выработки.

Г. Возьму всю ответственность на себя и скажу подчиненному, что так поступать не следовало. Но раз женился — поздравляю, желаю счастья!

Ситуация 15.

Вы руководитель трудового коллектива. В период ночного дежурства один из ваших подчиненных в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать это обо­рудование, получил легкую травму. Виновник звонит вам по телефону и спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на этот звонок?

А. "Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам экспертизы, техники безопасности...

Б. ...Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования. Завтра разберемся...

В. ...Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разбе­русь и помогу!..

Г. ...В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите "скорую помощь". Я буду в 7 утра".

Ситуация 16.

Однажды вы слышите, как четверо руководителей спорят о том, как лучше обращаться с подчиненным. Какую из следующих точек зрения вы одобряете?

А. Первый: "Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подхо­дить к нему индивидуально, учитывая его характер и темперамент, считаясь с его личностью"

Б. Второй: "Все это мелочи. Главное в оценке людей, это их дело­вые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено".

В. Третий: "А я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководите­лю, уважают его".

Г. Четвертый: "Лучшие стимулы в работе — четкий приказ, при­личная заработная плата и своевременная премия".

Ситуация 17.

После реорганизации вам необходимо перекомплектовать в кол­лективе ряд рабочих групп согласно новому штатному расписанию. Какой путь вы изберете?

А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки кандидатов, предложу администрации свой проект групп и фамилии их руководителей.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это его работа.

В. Соберу весь коллектив. Во избежание конфликтов, предложу заинтересованным лицам подать свои предложения по составу групп. Затем обсудим их на собрании коллектива.

Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих групп со специалистами и руководителями.

Ситуация 18.

В вашем коллективе имеется человек, который скорее числится, чем работает. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить работой по специальности пока не имеется возможности. Что делать с ним в дальнейшем?

А. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уйти по собственному желанию.

Б. Предложу администрации сократить эту "единицу".

В. Попытаюсь все же использовать этого человека на вспомога­тельных работах, более четко определив круг его обязанностей.

Г. Создадим в коллективе такое отношение к этому человеку, что­бы он сам понял необходимость перехода на другое место работы.

Ситуация 19.

При распределении премий некоторые сотрудники коллектива посчитали, что их несправедливо обошли и обратились к вам с жало­бой. Что вы ответите?

А. Премии распределяет "треугольник", а я тут ни причем.

Б. Не волнуйтесь. Вы получите премию в следующий раз.

В. Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть ваши претензии.

Г. Премия утверждена согласно положению, в соответствии с тру­довыми достижениями каждого.

Ситуация 20.

Вы недавно назначены руководителем большого коллектива. Еще не все знают вас в лицо. Идя по коридору, вы видите трех работников, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 мин, застаете их в той же ситуации. Как вы поведете себя?

А. Остановлюсь. Дам понять, что я их новый начальник и вскользь замечу, что вижу давно их здесь. "Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет".

Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Попрошу, чтобы он зашел ко мне.

В. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли каких претензий к администрации. После того замечу, что пора работать.

Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела на их участке (в отделе), каковы сроки окончания работы, что мешает работать рит­мично.

Тест измеряет 4 типа доминирующих ориентации руководителя по четырем шкалам (см. "Ключ к тесту"):

Д — ориентация на дело (задача, план, цели коллективной дея­тельности).

К — ориентация на межличностные контакты и личность другого сотрудника, его личностные и деловые качества, особенности взаимо­отношений руководителя и подчиненных.

С — ориентация на себя, эгоориентация (опора на личный опыт, склонность к риску и волевым решениям, повышенный уровень при­тязаний).

О — ориентация на официальную субординацию в организации (факторы власти, социальный контроль, влияние должностного авто­ритета). Сочетание двух преобладающих в ответах психологических типов шкал дает смежный тип ориентации, называемый межориен-тационным типом.

Возможна и другая классификация ответов по типам поведения испытуемых:

1) внешнеориентировочное поведение личности с преобладанием

ориентации на дело, власть и требование социальной ориентации (шкалы Д и О);

2) внутриориентировочное — на себя, собственный опыт, межлич­ностные контакты и взаимоотношения в коллективе (шкалы К и С);

3) межориентировочное поведение включает сочетание отмечен­ных типов ориентации (например, сочетание шкал Д и К).

Выявляются также следующие стили руководства: исполнитель­ный, характеризующийся сочетанием типов ориентацией на офици­альную субординацию и межличностные конфликты (шкалы О и К), и инициативный — доминируют ориентации на дело и на себя (шка­лы С и Д).

Ключ к тесту

№ ситуации	д	К	С	0
1	г	Б	В	А
2	Б	А	г	В
3	А	Г	в	Б
4	А	В	Б	Г
5	Б	А	Г	В
6	В	Б	Г	А
7	А	Г	Б	В
8	А	В	Б	Г
9	Б	В	Г	А
10	Г	Б	А	В
11	А	Б	В	Г
12	В	Г	Б	А
13	Г	Б	В	А
14	Б	В	Г	А
15	А	Г	В	Б
16	Б	А	В	Г
17	Г	В	А	Б
18	В	Г	А	Б
19	Г	Б	В	А
20	Г	В	А	Б

СЛОВАРЬ

А

Автократичный руководитель — менеджер, сосредоточивший власть в своих руках и не допускающий других к участию в приня­тии решений.

Адаптивная структура — организационная структура, позволя­ющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде.

Административные методы — совокупность способов по осуще­ствлению принудительного воздействия.

Административные навыки — технические навыки по сбору информации, анализу данных, планированию, организации и выпол­нению других видов управленческой деятельности.

Административный аппарат — работники, дополняющие линей­ную организационную структуру и предоставляющие консультатив­ные услуги.

Аналитические навыки — способность понимать соотношение между частями и единым целым.

Б

Бинарное решение — решение, в котором представлены две диа­метрально противоположные альтернативы.

Бюрократия — тип организации, для которой характерно специа­лизированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила, стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, ос­новывающиеся на компетенции работника.

В

Вероятность — уровень вероятности конкретного события.

Вертикальное разделение труда — разделение усилий и коорди­нация выполнения, составляющих работу компонентов. Создает уровни управления.

Взаимозависимость факторов внешней среды — уровень силы, с

которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Власть — способность того или иного лица влиять на окружаю­щих с целью подчинить их своей воле.

Влияние — поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.

Внешняя неопределенность — функция объема доступной инфор­мации о факторе окружающей среды относительно уверенности в точности этой информации.

Внешняя среда — совокупность элементов, не входящих в состав организации, но оказывающих на нее воздействие.

Внешняя среда косвенного воздействия — факторы, которые мо­гут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но, тем не менее, сказываются на них.

Внешняя среда прямого воздействия — включает в себя элементы, которые непосредственно влияют на операции организации и испы­тывают на себе прямое влияние операций организации.

Высокая структура — тип организации, для которого характер­ ны относительно низкая норма управления и относительно большое число уровней иерархии.

Г

Горизонтальное разделение труда — разделение процесса труда в организации на составляющие компоненты.

Группа — два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другого (других) и испытывает на себе его влияние.

д

Девиз — формулировка предназначения данной организации.

Делегирование — наделение властными полномочиями, объязан-ностями и ответственностью нижестоящих работников.

Демократичный руководитель — руководитель, делегирующий властные полномочия подчиненным и вовлекающий их в процесс принятия решений.

Децентрализованная организация — организационная структура, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

Диапазон контроля — количество непосредственно подчиненных у одного руководителя.

Должностные инструкции — краткое изложение основных за-

дач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации.

3

Задача — цель, поставленная в конкретных условиях, которая до­стигается путем определенного преобразования этих условий.

Законная власть — влияние, основанное на праве. Исполнитель верит, что руководитель имеет изначальное право отдавать приказы.

И

Иерархическая структура — организационная структура, харак­теризуемая многоуровневым управлением и определенным объемом управления на каждом уровне.

Имитация — процесс разработки модели реальной ситуации и выполнения экспериментов с целью установления, как будет реально изменяться ситуация.

Интеграция — процесс объединения усилий различных подсис­тем (подразделений) для достижения целей организации.

Информационные системы — все письменные и электронные фор­мы передачи информации, обработки данных и обмена идеями.

К

Квалификационная характеристика — краткое изложение ос­новных задач, навыков и умений, прав и обязанностей, предъявляе­мых к различным специальностям в организации.

Классическая школа управления — подход к управлению, сло­жившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации.

Коллективное управление — система вовлечения работников ком­пании в процесс выработки решений.

Команда —группа людей, работающих вместе с целью выполне­ния определенной задачи.

Коммуникативные навыки — навыки, необходимые для правильно­го понимания других людей и эффективного взаимодействия с ними.

Коммуникация — обмен информацией между двумя и более людьми.

Конкурентное отличие — высокая компетентность организации в какой-либо области, которая предоставляет организации наилуч­шие возможности привлекать и сохранять клиентуру.

Контроль — наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них.

Конфликт — несогласие между двумя или более сторонами (ли­цами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать дру­гой стороне сделать то же самое.

Критерий принятия решения — норма, с которой соотносятся альтернативные варианты решения.

Культура корпорации — психологический климат или система ценностей организации, формирующие атмосферу или социальный климат в организации.

Л

Либеральный руководитель — руководитель, который предостав­ляет своим подчиненным почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за своей работой.

Лидер — человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.

Линейная организационная структура — структура соподчинен-ности, в которой четко определено направление реализации полномо­чий от высшего уровня управления к низшим.

Линейно-штабная организационная структура — организаци­онная структура, имеющая четкую соподчиненность сверху донизу, но вместе с тем включающая в себя функциональные группы людей, находящиеся под непосредственным началом административного аппарата.

Линейные полномочия — полномочия, которые передаются от на­чальника непосредственно подчиненному и далее другим подчинен­ным.

Линейные руководители — руководители, полностью отвечающие за деятельность организации или ее структурных элементов.

М

Метод экспертных оценок — метод прогнозирования, основан­ный на достижении согласия группой экспертов.

Миссия — сформулированная высшим руководством и обнародо­ванная общая стратегическая цель организации, смысл ее существо­вания с точки зрения интересов общественности.

Модель — представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от формы самого предмета.

Модель массового обслуживания — модель, используемая для

определения оптимального числа предприятий обслуживания, исхо­дя из потребности в них.

Модель Портера-Лоулера — ситуационная теория мотивации, объе­диняющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результатив­ности, вознаграждения и удовлетворения.

Модель потребительских ожиданий — прогноз, основанный на изучении потребителей организации.

Модель управления запасами — модель, используемая для опти­мизации графика размещения и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов.

Мотивация — функция руководства, цель которой — создать у ра­ботников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей.

Н

Напряжение — ситуация в управлении, храктеризуемая повышен­ной психологической или физиологической напряженностью.

Необходимость координации — ситуация, возникающая при вер­тикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствую­щей координации люди не смогут работать вместе.

Неопределенность внешней среды — функция количества инфор­мации, которой располагает организация или лицо по поводу конк­ретного факта, а также относительной уверенности в достоверности этой информации.

Нестабильная внешняя среда — внешнее окружение с высоким уровнем взаимосвязанности факторов, что влечет за собой сложность, подвижность и неопределенность среды.

Неформальная организация — спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достиже­ния определенной цели.

Норма управляемости — круг полномочий менеджера, называет­ся также сферой контроля.

о

Обратная связь — реакция на сообщение, которая помогает от­правителю, источнику информации, определить, воспринята ли посту­пившая от него информация.

Обучение нормам этики — процесс формирования в среде рядо­вых работников и руководителей представления об этике ведения дел.

Обязанности — необходимость выполнять возложенные функ­ции и реализовывать цели и задачи, связанные с должностным поло­жением в организации.

Операционная система — общая система производственной фун­кции организации, состоящая из трех подсистем: перерабатывающей подсистемы, подсистемы обеспечения и планово-контрольной подси­стемы.

Организационная культура — совокупность установившихся тра­диций, символов, ценностей, верований, которые во многом определя­ют характер взаимоотношений и направленность поведения людей.

Организационная структура — логические соотношения уров­ней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Организация — группа людей, взаимодействие между которыми приобретает форму целенаправленного процесса.

Организация формальная — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Ответственность — обязательство выполнять задания и отчи­тываться за результаты деятельности перед вышестоящим началь­ством и объяснять неудачи.

П

Параллельные полномочия — форма административных полно­мочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства.

План — система мер, направленная на достижение целей и задач.

Планирование — процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.

Плоская структура — структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управле­ния.

Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Подразделение — формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.

Политика — общие ориентиры для действий и принятия реше­ний, которые облегчают достижение целей.

Политическая ситуация — результат политических целей и за­дач, находящихся у власти правительства, руководства.

Полномочия — ограниченное право ипользовать ресурсы органи­зации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.

Построение организации — процесс формирования структуры организации.

Правила — точное определение того, что следует делать в конк­ретной уникальной ситуации.

Предварительный контроль — фаза процедуры контроля, осуще­ствляемая до начала собственно работы. На этой фазе происходит оценка планов, разработка процедур и правил работы, а также состав­ление должностных инструкций в письменной форме.

Принцип соответствия — принцип, согласно которому руковод­ство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять задачи, за которые несет ответственность.

Продуктовая структура — структура, основным элементом ко­торой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

Процедуры — предписание относительно того, какие действия пред­принять в конкретной ситуации.

Процесс управления — общий объем непрерывных взаимосвязан­ных действий или функций в рамках организации.

р

Распространение слухов — информационная сеть неформальной организационной структуры.

Региональная организационная структура — тип дивизиональ-ной структуры, в которой используется географический принцип по­строения.

Риск — уровень неопределенности в предсказании результата.

Руководство организацией — способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

с

"Сетка" управления Блейка-Моутона — двухразмерный подход к оценке эффективности руководства (вертикальная ось сетки — "за­бота о людях", горизонтальная — "забота о производстве"), согласно которому в руководстве различаются 5 основных стилей.

Система — единство, состоящее из взаимозависимых частей, каж­дая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характе­ристики целого.

Слухи — информация, передаваемая по неформальным каналам связи.

Создание организации — процесс создания структуры организа­ции, которая дает возможность ее сотрудникам эффективно работать вместе для достижения целей организации.

Сокращение штатов — увольнение работников ради увеличения объема прибыли.

Социальная адаптация в организации — процесс знакомства но­вых работников с правилами, практикой и культурой организации в ходе официальной подготовки и неофициального общения.

Социальная ответственность — действия организации, предпри­нимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона.

Социотехническая система — система, представляющая людей и технологические компоненты.

Стандарт — критерий, по которому можно оценивать результа­ты деятельности.

Стиль руководства — обобщенные виды поведения руководите­ля в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставлен­ных целей.

Стратегия — общий план развития компании по достижению целей.

т

Тактика — краткосрочная стратегия для достижения цели.

Тактические планы — предполагаемые действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержание стратегических планов.

Теория систем — концепция, в соотвествии с которой менеджеры должны рассматривать организацию как открытую систему взаимо­связанных частей, которая пытается достичь разнообразных целей в изменяющейся внешней среде.

Технология — любое средство преобразования исходных материа­лов, будь то люди, информация или физические материалы, — для получения желаемых результатов.

У

Убеждение — приемы эффективного сообщения точки зрения од­ного человека другим.

Управление в кризисных ситуациях — система минимизации ущерба от какой-либо чрезвычайной ситуации.

ф

Формальная власть — власть должности.

Формальная группа — группа, специально сформированная руко­водством посредством организационного процесса. Ее целью обыч­но является выполнение какого-либо конкретного задания.

Формирование структурных подразделений — распределение ра­ботников организации по группам в зависимости от функций, специ­ализации.

Функциональные полномочия — форма административных пол­номочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может и наложить на них вето в пределах своей компетенции.

X

Харизма — влияние, основанное на свойствах личности руководи­теля или его способности привлекать сторонников.

Ц

Цели — конкретные конечные состояния или искомые результа­ты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе.

Централизация — концентрация полномочий и ответственности на высшем уровне управления.

Цепь команд — иерархия уровней управления, создаваемая деле­гированием полномочий для осуществления вертикального разделе­ния координированных усилий.

ч

Четыре системы Лайкерта — постулат Лайкерта, соглано кото­рому существует четыре системы управленческого стиля: диктатор­ски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-де­мократический и вовлеченно-демократический.

Ш

Школа научного управления — первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ та­ким образом, что становится более эффективным.

Школа поведенческих бихевиористических наук — концептуаль­ный подход к управлению, возникший из движения за человеческие отношения, сложившегося после второй мировой войны. Поведенче­ская школа помогала сотрудникам полностью реализовать свой по­тенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектирова­нию организации и управлению ими, повышая тем самым их эффек­тивность.

Школа человеческих отношений — концептуальный подход, цен­тром которого является человеческий фактор, включающий и отно­шения между людьми в процессе работы.

Шум — все, что искажает значение при обмене информацией.

э

Эталонная власть — влияние, основанное на личных свойствах оказывающего влияние.

Этика — принципы, отделяющие правильное поведение от непра­вильного.

Этические нормы — система общих ценностей и правил этики, соблюдения которых организация требует от своих сотрудников.

Список литературы

Авдеев Р.Ф. Философия информационной цивилизации. — М., 1994.

Азбука успешного бизнеса: Дайджест /Сост. Коцюруба В.Б., Прошин С.А. — М., 1993.

Азизов Ф.Х., Мальцев В.Н. Поддержка управленческих решений. — М., 1994.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1991.

Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оз­доровлению/ Под ред. Иванова Г.П. — М., 1995.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управ­лять капиталом. — М., 1994.

Валашевич В А., Андронов A.M. Экономико-математические моде­лирования производственных систем. — Минск, 1995.

Беклемищев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и спе­циалистов. — М., 1990.

Бернард Ч. Функция руководителя. — М., 1939.

Бланк И А. Инвестиционный менеджмент. — Киев, 1995.

Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления — Киев, 1990.

Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителей. — М., 1995.

Болт ГДж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М., 1991.

Борман Д., Воротина Л.И., Федерман Р. Менеджмент. Предпри­нимательская деятельность в рыночной экономике. — Гамбург—Лей­пциг—Киев, 1992.

Бурлакова В.В., Абрамова А.И. Совершенствование стилей и ме­тодов руководства предприятиями и организациями. — К., 1990.

Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. — М., 1992.

Васильев В.В. Сто дней у Форда. — М., 1927.

Введение в информационный бизнес: Учеб. пособие /Под ред. Тихомирова В.П., Хорошилова А.В. — М., 1996.

Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. — М., 1993.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М., 1996.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М., 1995.

Вудкок М., Френсис М. Раскрепощенный менеджер. Для руково­дителя-практика. — М., 1991.

Гербер Майкл Е. Создание предприятия, которое работало бы! (Пред­принимательство: Миф и реальность). — М., 1996.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М., 1994.

Глик Д. Хаос: становление новой науки. — М., 1989.

ГрейсонДж., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М., 1991.

Гэлбрейт Дж. К. Экономические теории и цели общества. —М., 1979.

Домори Рой. Введение в бизнес. — М., 1994.

Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. — М., 1992.

Друкер П. Эффективный управляющий. — М., 1994.

Друкер П. Як забезпечити ycnix у бізнесі: новаторство i підприемництво. — Київ, 1994.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. — М., 1996.

Зайвет Л. Ваше время — в ваших руках. Советы руководителям как эффективно использовать рабочее время. — М., 1991.

Зигерт В., Ланг Л. Руководство без конфликтов. — М., 1990.

Екатиринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации. Анализ уп­равленческих решений. — М., 1988.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник для студентов вузов. — Минск, 1996.

Кадзума Tameucu. Вечный дух предпринимательства. Практиче­ская философия бизнесмена. — М., 1990.

Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. — М., 1991.

Кроссворды для руководителей /Сост. И.В.Липсиц. — М., 1992.

Карлоф Б. Деловая стратегия. — М., 1991.

Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на лю­дей. — Киев, 1989.

Ковалев А.П. Как избежать банкротства? — М., 1996.

Короткое Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для студентов и слушателей по направлению "Менеджмент". — М., 1996.

Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПб., 1994.

Курс для высшего управленческого персонала. — М., 1970.

Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М., 1994.

Ладанов ИД. Практический менеджмент (Психотехника управ­ления и самотренировка). — М., 1995.

Лэнд П.З. Менеджмент — искусство управлять. — М., 1995.

Майталь Шломо. Экономика для менеджера. Десять важных ин­струментов для руководителя. — М., 1996.

Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. — Киев, 1995.

Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. — Л., 1991.

Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприя­тиях. —М., 1990.

Менеджмент организации. Уч. пос./Румянцева З.П.идр. — М.,1995.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.

Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М., 1991.

Митчел Вуолдрон. Сложность: жизнь на грани хаоса. — М., 1992.

Мондел Я. "Тоета": Методы эффективного управления. — М., 1989.

Морито Акио. "Сделано в Японии." — М., 1990.

Нагорская М.И. Деловые игры и эффективность управления про­изводством. — Киев, 1992.

Наука управляти: 3 icтopiї менеджменту: Хрестоматія. — Київ, 1993.

Никешин СЛ. Внешняя среда экономических систем. — СПб., 1994.

Новая технология и организационные структуры/Под ред. Пиннингса И. и Бьюитандама А. — М., 1990.

Окрешков В.В. Всеобщее управление качеством. В 4-х книгах. Кн. II. Учебник. — СПб., 1996.

Осиное Ю. Государственная власть и предприятие. — М., 1991.

Осиное Ю. Принципы хозяйственной самоорганизации. — М., 1993.

Осиное Ю. Основы теории хозяйственного механизма. — М., 1994.

Основы научного управления социально-экономическими процес­сами/Под ред. Белоусова Р.А. — М., 1989.

О'Шонеси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М., 1986.

Палеха Ю.1. Документаційне забезпечення управління: підручник. — Київ, 1997.

Поляков В А. Технология карьеры. — М., 1995.

Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М., 1986.

Планкет Т., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих ре­шений. — М., 1984.

Попов А.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. — М., 1989.

Принципы организации социальных систем /Под ред. Сетрова М.И. — Киев-Одесса, 1988.

Пронников В А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.— М., 1989

Райт Дж. "Дженерал моторс" в истинном свете. — М., 1985

Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М., 1989.

Речмен ДД., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В. Современный бизнес Т.1. — М., 1995.

Роджерс Э. Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. — М., 1980.

Розанова ВА. Психология управления: Учебно-практическое по­собие. Ч. 1 и 2. — М., 1996/97.

Рютптингер Р. Культура предпринимательства. — М., 1992.

Санто Б. Инновация как средство экономического развития. — М., 1990.

Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических за­дач: методическое пособие: Под ред. Матырко В.И. — М., 1991.

Семь нот менеджмента /Под ред. Красновой В., Привалова А. — М., 1996.

Скворцов Н.Н. Как составить бизнес-план предприятия? — К., 1994.

Скударъ Г.И. Структурные изменения в управлении предприяти­ем. — Киев, 1995.

Смолл М., Маккензи РА. Как стать предприимчивым и богатым.— М., 1991.

Соколовская З.Н. Диагностика хозяйственных ситуаций в деятель­ности предприятия. — Одесса, 1995.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М., 1995.

Сэндж П. Пятая наука: искусство и практика познания организа­ции. — М., 1990.

Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М., 1991.

Терещенко В.И. Наука руководить. — К., 1990.

Тесты и методика деловых игр для менеджера. Сб. — Киев, 1994.

Третьяк В.И. Научно-техническая информация в управленческой деятельности. — Киев, 1990.

Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспо­собность лучшие компании. — М., 1988.

Управление бизнесом: Экспресс — курс для деловых людей/ ЩекинГ.В.-К., 1994.

Уткин ЭА. Профессия — менеджер. — М., 1992.

Файоль А. Общее и промышленное управление. — М., 1992.

Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. — М., 1992.

Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. В 5-ти т. — М., 1992.

Фатхутдинов РА. Система менеджмента. — М., 1996.

ФулерД. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффек­тивного руководства. — М., 1992.

Хмгль Ф.1. Менеджмент: Шдручник. — Кшв, 1995.

Хоскинг А. Курс предпринимательства. — М., 1993.

Худокормов А.Г. Экономические корни бюрократизма. — М., 1988.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.

Шепелъ В.М. Управленческая этика. — М., 1989.

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. В 2-х т. — Киев, 1993.

Экономика и организация производства: ситуационные задачи и деловые игры /Ягодзинский А.И. и др. — К., 1993.

Якокка, Ли. Карьера менеджера. — М., 1991.