3. Анализ организационной структуры управления заводом

Цели деловой игры

1. Выработка навыков анализа оргструктур управления.

2. Приобретение навыков построения оргструктур управления.

3. Получение навыков работы в малых группах и выработке кол­лективных решений. Исходная информация

Объект анализа — машиностроительный завод с индивидуальным производством, структура управления которым выглядит следующим образом:

Аппарат управления завода состоит (без руководства) из 21 под­разделений, распределение численности приведено в табл. 27. Необ­ходимость создания структурных подразделений должна быть все­сторонне обоснована. При этом важнейшими критериями являются численность и квалификационный состав работников данного под­разделения, характер выполняемой работы. Основным структурным подразделением в аппарате управления многих предприятий явля­ется отдел. В отделах сосредоточено около 75 % всех ИТР, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому прежде всего следует учитывать те организационные условия, при которых целе­сообразно создание отдела, и лишь затем формировать его внутрен­нюю структуру. Для отдела, как правило, минимальная численность составляет 10 человек, для бюро — 7, для конструкторских и техноло­гических подразделений — в отделе 21, а в бюро — 16 человек. При меньшей численности работников рекомендуется назначать старших специалистов и специалистов.

Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры можно использовать следующую математическую зависи­мость:

У₁ = 0,60 + 0,0206 X;

Y₂ = 0,06 + 0,0925 X;

У₃ = - 0,26 + 0,2567 X;

У₄ = - 1,66 + 0,6272 X,

где Y₁ — число заместителей начальника отдела;

Y₂ — количество бюро в отделе (начальников бюро);

У₃ — количество групп (старших исполнителей);

У₄ — численность исполнителей;

X — численность служащих отдела. Рекомендации и порядок проведения деловой игры

Руководитель разъясняет участникам деловой игры ее содержа­ние, цели и порядок проведения. Затем учебная группа разбивается

на команды и определяются руководители проектов. Руководители получают необходимую документацию для проведения деловой игры.

Участникам предлагается в процессе деловой игры провести ана­лиз организационной структуры завода и предложить проект новой более прогрессивной организационной структуры управления. Зада­чу участников можно конкретизировать следующим образом.

1. Согласно данным табл. 27 им следует определить, какие под­разделения соответствуют, требованиям минимальной численности отдела, бюро, а какие нет, и поэтому должны быть реорганизованы.

Таблица 27 Штатное расписание машиностроительного завода

№ п. п.	Наименование подразделений	Всего, че. овек
1	Отдел маркетинга (ОМ)	9
2	Отдел главного конструктора (ОГК)	32
3	Отдел главного технолога (ОГТ)	70
4	Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ)	13
5	Энергомеханический отдел (ЭМО)	10
6	Отдел технического контроля (ОТК)	9
7	Планово-экономический отдел (ПЭО)	17
8	Производственно-диспетчерский отдел (ПДО)	20
9	Центральная бухгалтерия	17
10	Отдел сбыта (ОС)	5
11	Отдел материально-технического снабжения (ОМТС)	12
12	Отдел кадров завода (ОК)	6
13	Отдел внешней комплектации (ОВК)	10
14	Отдел технической безопасности (ОТБ)	4
15	Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)	9
16	Первый отдел	3
17	Отдел капитального строительства	6
18	Хозяйственный отдел (ХО)	10
19	Отдел технической документации (ОТД)	3
20	Служба АСУП	1
21	Юридическое бюро	1
	Всего	267

2. На основе приведенных формул определить состав должност­ных категорий для аппарата управления данного предприятия в це­лом и свести в табл. 28. Необходимо также определить отклонения по каждой категории, сделать анализ (табл. 28).

Таблица 28 Сравнение расчетной и фактической численности ИТР и служащих

№пл	Наименование должностных категории	Общая численность		Отклонения
		расч.	факт.	+	—
1	Руководители подразделений		17
2	Заместители руководителей		11
3	Начальники бюро (групп)		14
4	Старшие исполнители		62
5	Исполнители		163
	Итого		267

3. Предлагается также произвести расчеты тех же должностных категорий в рамках каждого подразделения, приведенного в табл. 29. Проанализировать нормативную и фактическую численность по каж­дому подразделению и каждой категории.

Таблица 29 Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям (без руководителей подразделений)

№ п. п.	Подраз­деления	Факти­ческая числен­ность	В том числе
			зам. нач		нач. бюро		ст. исполн.		исполн.
			н	Ф	н	Ф	н	Ф	н	Ф
1	ОМ	9		1		—		—		8
2	ОГК	31		1		4		8		18
3	ОГТ	69		1		6		21		41
4	ОТиЗ	12		1		—		4		7
5	ЭМО	9		1		—		3		5
6	ОТК	8		1		—		2		5
7	ПЭО	16		1		1		5		9
8	пдо	19		2		1		7		9
9	ЦБух.	16		1		—		4		11
10	ОМТС	11		—		1		1		9
11	овк	9		1		—		—		8
12	хо	9		—		—		—		9
	Всего	218		11		13		55		139

где н — нормативная; ф — фактическая.

4. На основе проведенного анализа и расчетов следует разработать предложения по укрупнению структурных подразделений в соответ­ствии с нормативами по количеству работников в отделе и бюро. Однако сделать это можно лишь после тщательного анализа содер­жания их работы, на основе изучения документооборота и других факторов.

Проведя укрупнение отдельных подразделений за счет ликвида­ции других, необходимо сделать соответствующие расчеты и свести их в табл. 30. Объединение части отделов внесет изменения в чис­ленность объединенных отделов, что потребует повторного расчета их должностных категорий. При этом участвующим в деловой игре рекомендуется обосновать, по каким признакам и факторам прове­дено укрупнение отдельных подразделений, а соответственно и объяс­нить, почему произведено слияние именно этих подразделений.

5. На основе анализа частей изучаемой проблемы участникам деловой игры нужно построить новую структурную схему управле­ния предприятием с учетом нормы управляемости высшего руко­водства предприятия.

Таблица 30 Численность работников управления укрупненных подразделений по категориям

№ п. п.	Струк­турные подраз­деления	Числен­ность	В том числе
			зам.	нач.	нач. бюро	ст. исполн.		исполн.
			н	Ф	н | ф	н	ф	н	Ф

Подведение итогов деловой игры

Каждый руководитель проекта докладывает о проделанной работе:

1) какие подразделения не соответствуют требованиям минималь­ной численности отдела, бюро и их следует реорганизовать;

2) результаты анализа состава должностных категорий согласно табл. 28;

3) анализ нормативной и фактической численности по каждому подразделению согласно табл. 29;

4) предложения по укрупнению структурных подразделений в соответствии с нормативами по количеству работников в отделе и бюро (табл. 30). Здесь важно уточнить подходы каждой команды к анализу содержания работы всех подразделений. Чтобы участники

деловой игры при рассмотрении структуры управления отошли от сложившихся подходов и инструкций. Следовательно, нужны новые более прогрессивные подходы и более гибкие структуры управления производством.

На основе обсуждения предложенных проектов разрабатывается и формулируется окончательный вариант организационной структуры управления предприятием.

Можно также попробовать решение задачи и на более низком иерархическом уровне управления.