5. Динамизм организационной рыночной структуры

Развитие и совершенствование организационной структуры пред­приятия с позиций управленческой деятельности предполагает осу­ществление определенных изменений, обеспечивающих движение к новой ее модели. При этом не следует забывать, что любая организа­ция может изменять свою структуру без угрозы своему существова­нию лишь убедившись в том, что внешняя среда уже приобрела неко­торую новую конфигурацию, что требует в свою очередь от организа­ции другой структуры.

В хозяйственной практике менеджеры всегда ищут оргструктуры, ко­торые могут обеспечить решение чаще всего двух задач. Первая — со­здать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продукции и услуг потребителю при одновременном повышении уровня эффективности работы. Вторая — обеспечить разработку, освоение и по­ставку на рынок новых видов изделий. Создавая такие структуры, руко­водители компании должны преодолеть некоторые препятствия: функ­циональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распреде­ления обязанностей; неприемлемые масштабы; чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления.

Совершенствование существующей структуры нередко требует пе­рестройки системы организации труда всех категорий работников. Сегодня проблема повышения эффективности организации не может быть успешно решена только на уровне рабочих мест. Необходимо обращать внимание и на потребителей, и на рынки, концентрировать усилия на создании производственно-сбытовой структуры, которая могла бы наилучшим образом удовлетворять требования рынка. Ба­зовым структурным элементом такого предприятия должна стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная ко­манда или группа, ответственная за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка.

Следует подчеркнуть, что каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть раз­личными профессиями и навыками. Он имеет возможность участво­вать в процессе производства от начала до конца и может видеть ре­зультаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных сис­темах, он получает шанс полнее реализовать свои способности. Так как каждая автономная производственная ячейка может сама быстро и оперативно решать возникающие производственные проблемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, пять таких автоном­ных центров, чем пять традиционных цехов или отделов.

Подобный принцип организации работ становится более эффек­тивным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материалов, отгрузки и транспортировки готовых изделий. Члены такой команды (бригады) получают возможность нести пол­ную ответственность за свой участок работы, включая контроль за качеством, подготовку персонала и т. д.

Аналогичные принципы организации деятельности можно исполь­зовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом слу­чае также создаются автономные группы, которые обеспечивают пре­доставление заказчику полного набора требуемых услуг.

Преимущества крупных предприятий не всегда перекрывают их же недостатки. Компании, которые поняли преимущества децентра­лизации, разукрупнили свои большие подразделения и создали орга­низационную модель, базирующуюся на относительно малых груп­пах работников. Общее количество работников в той или иной ком­пании здесь не имеет значения. Независимо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каж­дом участке работы групп численностью 15—20 человек, работаю­щих в подразделениях общей численностью не более 500 чел. Все эти подразделения могут объединяться различными способами: как от­деление, филиал, отдельный завод или территориальное отделение. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей — ориентированной на потребителя. Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров помогают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной органи­зационной структуры.

Третьим барьером к эффективной оргструктуре является чрез­мерное количество работников штабных подразделений и уровней управления. Оказывается, что фирмы, где показатель роста объема продаж и прибылей ниже среднего уровня, имеют в четыре раза боль­ше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы.

Опыт показывает, что обилие канцелярских работников неизбеж­но порождает множество бюрократической работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Точно также, как слишком большие за­пасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и не­эффективность производственных операций, чрезмерное количество управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в уп­равленческих решениях. Бюрократическая система затрудняет по­иск и исправление собственных ошибок.

Как здесь не вспомнить пословицу которая гласит: "Если понизить уровень воды, то можно увидеть подводные камни". Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

Некоторые компании идут по пути уменьшения числа админист­ративно-управленческих работников и уровней управления. По оцен­кам американских ученых в первой половине 80-х годов около 35 % управленческих постов было ликвидировано, а такие компании как "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40 % штабных должнос­тей. Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уров­не управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, поскольку наряду с сокращением численности управленцев необхо­димо пересмотреть и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Следует подчеркнуть, что проведение сокраще­ний управленческого аппарата требует тщательной предварительной проработки. Конечно же, эта проблема не может быть решена чисто механически, т. е. без реорганизации структуры компании в целом.

При создании новых оргструктур управления или совершенство­вания существующих, наибольший интерес представляют следующие процессы и элементы.

Интеграция — используется в том случае, когда разработка нов­шеств "интегрируется" в существующую систему управления фир­мой. Условием осуществления является нововведение большого стра­тегического значения, тесно связанное с основным производством.

Нововведения — осуществляются под непосредственным контро­лем высшего руководства и в тесной связи с действующей системой управления производственной, технологической, конструкторской и другими подразделениями и службами. Так, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельно­сти создается тогда, когда нововведение имеет большое стратегическое значение и только частично связано с основным производством. От­дел образуется под реализацию предпринимательского проекта в рам­ках наиболее соответствующего ему структурного подразделения. Но­вые специализированные функциональные звенья создаются тогда, когда нововведения имеют большую стратегическую значимость, но слабо связаны с основным производством. Административный конт­роль со стороны руководства призван обеспечить своевременное вы­полнение поставленных стратегических задач (как правило, выход на рынок с новым видом продукции). Эти звенья получают статус произ­водственных единиц фирмы, если они достигнут успеха. Это, в частно­сти, относится к созданию так называемых "венчурных" фирм.

Отделения новых рискованных инициатив создаются, когда ново­введения имеют неопределенную стратегическую значимость и свя­заны с основным производством. Они создаются в рамках производ­ственных отделений для разработки "побочных" нововведений. Ру­ководство корпорации сохраняет определенную степень прямого ад­министративного контроля над разработкой нововведения до того, пока не будет более четко определено его стратегическое значение. Но одновременно с привязкой к административной системе управле­ния по вертикали, новые венчуры полностью выводятся за рамки существующей структуры управления по горизонтали, т. е. практи­чески не имеют формальных связей с действующими производствен­ными подразделениями, что обеспечивает автономию таких подраз­делений. Руководитель такого подразделения пользуется достаточно большой свободой в организации работы.

Такие отделения (венчуры) представляют собой своеобразные "ин­кубаторы", в которых вызревают стратегически перспективные, ин­новационные идеи. Срок деятельности этих подразделений весьма продолжительный, как свидетельствует опыт высокоразвитых стран Запада, в среднем от 8 до 12 лет. Эффективность деятельности отде­лений во многом зависит от работы менеджеров, контролирующих разработку соответствующих проектов. В их задачу входит планиро­вание среднесрочных стратегий в новых для фирмы областях хозяй­ственной деятельности, а также координация работы над смежными новаторскими идеями в различных ее подразделениях.

Отметим также, что важную роль играют и группы технологиче­ских экспертов, создающиеся для выполнения функций своеобразно­го банка технических идей. В руках "венчурной" фирмы сосредота­чивается информация как о применении новых технологий в раз­личных подразделениях компании, так и о потребностях и возмож­ностях их использования в других производствах. По отношению к производственным отделам группы играют вспомогательную роль как распространители новейших технологий.

Независимые хозяйственные единицы создаются, когда нововве­дение имеет неопределенное стратегическое значение и совершенно не связано с основным производством. Эти производства автономны. Контроль за их деятельностью со стороны фирмы осуществляется посредством представительства в советах директоров, высших менед­жеров материнской корпорации. В деятельности "венчурных" фирм трудно переоценить значение использования новаторских микроидей. В данном случае новатор предлагает к разработке продукт, рассчи­танный на узкую рыночную "нишу", который из-за скромных разме­ров выпуска невыгоден для производства крупной компании. Корпорация оказывает поддержку авторам таких микроидей. Формы по­мощи могут быть самыми различными: выделение на льготных ус­ловиях финансовых средств; заключение контрактов; аренда поме­щения и оборудования; информационное обеспечение и др.

В остальных случаях работа по контракту проводится в рамках внутрифирмового механизма. Если же новшество не может быть ис­пользовано компанией, но в принципе может принести его автору коммерческий успех, то материнская компания помогает новатору организовать так называемый спин-оф (фирму-отпрыск).

Помогая новаторам в создании собственной фирмы, крупная ком­пания преследует вполне прагматические цели. Коммерчески успеш­ное новшество разрабатывается в среднем от 3 до 7 лет, и фирма в течение этого периода нуждается в постоянной подпитке денежны­ми средствами (ресурсами), которые легче всего получить от фирмы-матери, контролирующей таким образом дочернюю фирму-отпрыск. "Отклонившиеся" фирмы зачастую выступают в качестве "развед­чиков" потенциально выгодных рынков, продуктов, технологий. По­мощь новаторам в такой форме поддерживает в организации пред­принимательский климат, показывает персоналу, что практически любая инновационная идея может быть реализована.

Выделим следующие принципы создания эффективной организа­ционной структуры:

структурные единицы лучше ориентировать на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

базой любой структуры должны быть целевые группы специалис­тов и команды, а не только функции и отделы фирмы; необходимо ориентироваться на минимальное число уровней уп­равления, но широкую зону контроля;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возмож­ность для проявления инициативы, своих дарований и талантов. Обобщая выше сказанное, можно сделать такие выводы. Поскольку источником полномочий является подчинение, носи­телем которого является подчиненный, а не тот, кто отдает приказы, руководителю в своей управленческой деятельности необходимо учи­тывать такие моменты:

полномочия нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, ибо когда менеджер принимает рекомендацию подчиненного (вовлекая рабочих в управление), он тем самым признает полномо­чия подчиненного;

делегирование полномочий или номинального права отдавать при­казы не означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока они не признаются подчиненными. Превращение делегирован

ных номинальных полномочий в реальные достигается фактом их признания как таковых подчиненными;

более эффективным воздействием на людей является убеждение, а не распоряжение (приказы), ибо следствием будет не вынужденное повиновение, а сознательное изменение поведения;

важнейшим руководящим принципом делегирования полномо­чий является принцип достаточности полномочий для обеспечения достижения поставленных целей или результата, а также соответ­ствия полномочий и ответственности.

Централизация и децентрализация в управленческой деятельности есть следствием делегирования полномочий и ответственности в мас­штабах предприятия, фирмы, отрасли, народного хозяйства в целом. Внутриорганизационные отношения аналогичны типу оргструктуры.

Сегодня проблему эффективности хозяйственно-производственной деятельности предприятия невозможно успешно решить на уровне рабочих мест первичного звена экономики. Необходимо учитывать запросы потребителей и потребности рынков, концентрировать уси­лия на создании производственно-сбытовой структуры, которая мог­ла бы наилучшим образом удовлетворять требования рынка. Базо­вым структурным элементом предприятия, функционирующего в таких условиях, должны быть не отдельная функция или вид дея­тельности, а межфункциональная команда или группа, ответственная за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка.

При создании новых элементов оргструктур управления или со­вершенствования существующих наибольшее значение имеют интег­рация, нововведения, новые рисковые инициативы, независимые хо­зяйственные единицы и др.