4. Структурирование полномочий и ответственности

Во всех организациях работники наделены определенными долж­ностными обязанностями, т. е. они должны выполнять возложенные на них функции и реализовывать цели и задачи, связанные с их дол­жностью. Руководители отвечают за то, чтобы все сотрудники вы­полняли свои обязанности, опираясь на властные полномочия. Рас­пределение между сотрудниками властных полномочий, обязанностей и ответственности за их выполнение называется делегированием. На бумаге делегирование полномочий выглядит довольно просто и ясно. Но на практике, однако, все обстоит намного сложнее.

По мере роста компании и превращения ее из небольшого пред­приятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец вынужден передавать часть своих функ­ций другим работникам, одновременно делегируя им часть своих полномочий и ответственности. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы, рас­поряжения от имени организации. Социально-экономической осно­вой полномочий являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.

Объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется сте­пенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Подчиненный признает полномочия, как только он допускает, соглашается с тем, чтобы его поведение направ­лялось другими, не оценивая при этом достоинств решения. Если исходить из этого факта, то источником полномочий является под­чинение, носителем которого является подчиненный, а не тот, кто отдает приказы. Именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их "диапазон выбора" зависит от оценки послед­ствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций — всегда ограниченных — которые мо­гут применять те, кто отдает приказы. Каждый менеджер должен отдавать себе отчет в том, в каких пределах он может "давить" на своих подчиненных.

Анализ полномочий позволяет сделать ряд обобщений, среди ко­торых важно обратить внимание на следующие: полномочия нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются зачастую таким образом. Когда начальник при­нимает рекомендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он тем самым признает полномочия подчиненного; делегирование пол­номочий или номинального права отдавать приказы не означает де­легирования реальных полномочий до тех пор, пока они не призна­ются подчиненными; менеджер может пытаться оказывать влияние посредством убеждения, а не применять полномочия. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей, как показывает опыт хозяйствования, более эффективно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или же буквально их выполнение приве­дет к потере гибкости.

Подчеркнем, что в бизнесе формальные и неформальные полномо­чия в большей степени совпадают, так как формальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и нака­зывать за невыполнение. Использование формальных полномочий, не опирающихся на их признание со стороны подчиненных, зачастую сводится к принуждению с помощью угрозы возможных санкций. Такое положение может привести к потере авторитета. Потеря его происхо­дит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их полу­чает. В итоге это нередко приводит к организационной жесткости.

Мы уже ранее говорили о том, что руководители практически все­гда в определенной степени зависят от подчиненных, которые имеют доступ к соответствующим средствам, людям и информации, и могут их использовать для нарушения деятельности организации. Поэто­му в идеале ни один человек не должен приказывать другому сде­лать что-нибудь, поскольку существует возможность противодействия и конфликта. Они оба должны определять свои задачи в соответ­ствии с требованиями ситуации. Формальные и реальные полномо­чия изменяются в зависимости не только от должности, но и эффек­тивности ее использования. Так, чем выше должность в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Так, высшие

менеджеры распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, но объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает менеджер. Люди, находясь на од­ном и том же иерархическом уровне, могут получать различные объемы формальных полномочий. Скажем, менеджеры производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии.

Высокая эффективность выполнения служебных обязанностей обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает офи­циально, или же неофициально, больше полномочий. Это можно на­блюдать в ситуации, когда какой-нибудь новый человек, который еще должен будет продемонстрировать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответственность по вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, "восходящей звезде" дается такая свобода дей­ствий, какой не имели его предшественники на данной должности.

Однако в практике могут иметь место и ситуации, когда высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и других причин человек, занимающий должность, будет "по­ставлен на место" и его полномочия не возрастут, а скорее всего, бу­дут ограничены. В общем, занимаемая должность более важна, чем эффективность работы с точки зрения распределения формальных полномочий. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. При этом формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше подъем по служебной лестнице, тем более действенными могут быть применяемые санк­ции и поощрения.

Важной проблемой менеджмента является определение объема официальных (формальных) полномочий, делегируемых каждому работнику. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и рас­пределены между работниками, то делегирование полномочий озна­чает просто право на их выполнение. Однако работы не могут быть абсолютно точно определены, поэтому их укрупненная группировка является лишь ориентиром в определении объема делегированных полномочий. Работник может возглавлять группу работ в соответ­ствии с организационной структурой, но не иметь полномочий на изменение сложившейся практики. Например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному менеджеру, но он может иметь, а может и не иметь полномочий на прием и увольнение агентов по сбыту или на утверждение их расходов. И даже если он наде­лен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему толь­ко в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегирован­ные полномочия. Факторы, определяющие группировку работ, опре­деляют и делегирование полномочий. В основе процесса делегирова­ния полномочий лежит признание возможностей и способностей под­чиненного в выполнении того или иного задания.

Имеются различные точки зрения относительно принципов (пра­вил) делегирования полномочий. Отметим некоторые из них: пол­номочия должны быть делегированы как можно ближе к месту дей­ствия по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, и перед кем он несет ответ­ственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Стар­шее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного; наиболее важный руководящий принцип деле­гирования полномочий состоит в том, что они должны передаваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желае­мых результатов. Подчиненный должен обладать достаточными пол­номочиями для достижения требуемого результата; вначале опреде­ляется характер предстоящей работы, а затем уже полномочия, необ­ходимые для решения поставленных задач.

Кроме того, полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности. Ответственность — следствие полномочий, там где осуществляются полномочия — возникает ответственность. Одни исследователи теории и практики менеджмента под ответственнос­тью подразумевают обязательство осуществлять некоторые виды де­ятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполне­ния. Другие определяют ответственность как долг подчиненного, ко­торому вышестоящее лицо поручило конкретную работу.

Распределение ответственности руководителей должно быть все­гда зафиксировано в виде составленных формулировок — должност­ных положений, инструкций. В должностных инструкциях концент­рируется внимание на обязанностях должностного лица и его вкладе в конечные результаты деятельности организации, а не на том, как человек должен выполнять свою работу. Почву для простора долж­ностных инструкций и полномочий дают следующие обстоятельства: нечеткое распределение ответственности, ведущее к путанице, взаим­ным обвинениям, служебным конфликтам; до тех пор, пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность; инструкции и положения могут быть использованы не только для определения шкалы оплаты и пред­видения потребности в руководящих кадрах, но и для сдерживания, по мнению руководства, излишней инициативы подчиненных; долж­ностные инструкции упрощают делегирование полномочий и пре­пятствуют необоснованному вмешательству руководителя в работу подчиненного. У последнего имеются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода "сверхруководству".

Примерные схемы составления служебных инструкций

Вариант А

1. Функция (цель работы). Общее описание рассматриваемой дол­жности, краткое и четкое изложение основных задач.

2. Служебные обязанности и/или ответственность. Основные кон­кретные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

3. Полномочия (или границы полномочий). Границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязаннос­тей: точная степень власти или полномочий должностного лица.

4. Взаимосвязи. Взаимоотношения, жизненно важные для выполне­ния работы руководителя. Иногда описание ограничивается взаимосвя­зями в пределах фирмы, на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными.

5. Другие разделы (стандарты исполнителя).

Вариант Б

1. Название должности — перед кем ответственен, дата утверждения.

2. Перечень основных обязанностей — под названием "Ответ­ственен за "...".

3. Специальные обязанности — задачи, стоящие несколько в сто­роне от главной сферы деятельности, но требующие особого внимания.

4. Ограничения — полный перечень тех вопросов, непосредствен­но относящихся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не дол­жен заниматься, так как ими занимаются другие.

5. Подчиненные — список непосредственных подчиненных.

6. Функциональные контакты — деловое сотрудничество с дру­гими руководителями или со штабными службами для координации деятельности в общих областях.

7. Комитеты — перечисление всех комитетов, в которых руково­дитель (менеджер) должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или без права голоса.

Большое число современных инструкций критикуют за то, что они неадекватны действительности. В немногих из них уделяют внима­ние целям должности, еще реже — тому, как должно оцениваться выполнение работы. Недостаточно внимания уделяется процессу при­нятия решений, поэтому многие положения инструкций не позволя­ют однозначно определить, какие полномочия делегированы данному должностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководите­лем. Возникает попутно вопрос: если руководитель должен "одоб­рить" решение или утвердить его, если политика фирмы определяет цели, пути и средства принятия решения, а решение должно быть согласовано с некоторыми должностными лицами, то какие же имен­но полномочия по принятию решений переданы подчиненному? В какой-то мере помогает ответить на него такая примерная схема от­ветственности.

Должность Руководитель отдела маркетинга

Кому подчиняется Зам. директора по общим вопросам

Ответственность в данном примере разнообразна и охватывает: общее руководство и координацию отделов рекламы и сбыта; доведе­ние политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы; разъяснение политики совета директоров руковод­ству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна; объясне­ние действий подчиненных, которые не должны выходить за рамки политики, утвержденной советом директоров; периодическую про­верку организации работы отделов сбыта и рекламы с целью мини-мизирования издержек; представление на одобрение совета директо­ров таких изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, которые диктуются результатами исследований или изменениями условий сбыта; представление совету директоров отчетов о текущем положении в области сбыта и анализ эффективности сбыта и рекла­мы; подготовка бюджетов затрат на сбыт и рекламу, переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения мак­симальной отдачи от затрат на рекламу, выполнение обязанностей члена совета директоров.

Непосредственное подчинение выглядит в таком ракурсе: менед­жер по сбыту, менеджер по рекламе и менеджер по исследованию сбыта.

Главная цель делегирования полномочий и ответственности — сделать возможной децентрализацию управления организацией. С этой точки зрения децентрализацию можно рассматривать как сис­тематическое делегирование полномочий подразделениям организа­ции, а централизацию — как тенденцию лишать этих полномочий. К сожалению, эти понятия остаются только приближенными к реаль­ной действительности концепциями. Реальная жизнь, конечно же, богаче, она нередко преподносит предпринимателю, менеджеру более сложные, чем в концепциях управления, ситуации, требующие опера­тивного разрешения. Инструкциями их нельзя предвидеть.

Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализо­ванной, может показаться постороннему человеку или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Имеют­ся различия между децентрализацией и созданием отделений. Хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы мо­гут идти и независимо друг от друга. Однако отделению не может быть предоставлена полная автономия. Например, отделению не мо­жет быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб ей как единому целому. Центральный аппарат, как минимум, должен утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответ­ствовать общим целям; утверждать организационную структуру от­деления; контролировать наличие денежных средств, патенты и его финансовую деятельность.

Исследование организационных структур предполагает анализ степени централизации управления предприятием. Для отечествен­ных предприятий эти вопросы имеют особое значение в связи с проводи­мой программой приватизации и акционирования. Высокий уровень концентрации производства приводит к "неповоротливости", косности и бюрократизации управления. И наоборот, разукрупнение предприятий, создание мелких предпринимательских структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рынка, запросам покупателей. Поло­жительные моменты мелкого и среднего предпринимательства состоят в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно вовлекать их в свою работу. Важным направлением совершенствования организационного строения предприятия является (когда это возможно) выделение подразделений предприятия в самостоятельные структуры. Формы организации при этом могут быть различными: центры прибыли, стратегические центры хо­зяйствования и т. п. Самостоятельность предполагает сохранение роли центрального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего производственного организма.

К недостаткам централизации управления относятся снижение гиб­кости, рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, удлинение сроков принятия решений. Поэто­му многие фирмы используют различные варианты децентрализации.

Так, центральный отдел снабжения фирмы для обеспечения гибкости снабжения фабрикам и заводам делегирует определенные права, кото­рыми они могут пользоваться. Например, они уполномочены делать не­большие заказы с указанием конкретной суммы; срочные заказы в чрез­вычайных условиях (случае угрозы остановки производства); заявки на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании; заказы на подписные издания и книги; заказы на личные приобретения работ­ников и т. д. Делегирование этих прав является основой для нормаль­ных взаимоотношений производства с центральным отделом снабже­ния. Если фирма состоит из ряда независимых производств, то возможна максимальная децентрализация. Фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продукту или географическому при­знаку.

Второй вариант децентрализации — "централизованная коорди­нация и децентрализованное руководство". При таком варианте каж­дое отделение есть хозрасчетным элементом оргструктуры, но цент­ральные штабные службы обеспечивают централизованную коорди­нацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь преоб­ладает элемент централизации.

В то же время в фирме-конгломерате, где взаимозависимость меж­ду отделениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованы и осуществимы. Иначе говоря, отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты капи­тальных вложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты. Когда фирма разделена на звенья, действующие независимо, необходимо добиться слаженной работы ее подразделе­ний. Достижение координации предполагает установление формаль­ных связей между подразделениями и их сотрудниками. Отношения внутри организации аналогичны типу организационной структуры. Так, подчиненность работников формирует линейную связь, или от­ношения между руководителем и подчиненным. Линейным отно­шениям уделяется особое внимание потому, что они способствуют установлению системы функциональных связей в организации, под­чиненность каждого исполнителя, ответственность за координацию работы всех подчиненных (схема 30).

Схема 30. Пример организационной структуры

Например, X может представлять бухгалтерскую функцию В мо­мент создания организации X мог составлять свои указания, отдавать их Л на согласование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно, А смог делегировать X пол­номочия на передачу указаний непосредственно Б с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с замыслами А, или неправильны в каком-то другом отношении, он может опротестовать решения X В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может уре­гулировать возможный конфликт между двумя подчиненными Под­чиненному нет необходимости прямо отвечать за выполнение инст­рукции перед теми, кто их издает.

Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координации. Например, X может быть главой финансовой службы, а У - специалистом по финансовым операци­ям в отделе, руководимым В; X может быть уполномочен определять методы выполнения У своей работы. X и В будут затем совместно оценивать работу У, давать ему задания и решать вопрос о его слу­жебном перемещении. Подобная ситуация может быть весьма дели­катной, поскольку она зависит от того, есть ли согласие между X и В В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулировать спор.

Характерно, что между специалистом, уполномоченным выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации и представителя ми отдельных структурных единиц возникают функциональные от­ношения. Например, начальник отдела кадров поддерживает функ­циональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т. п.

Высшее руководство может удерживать какую-то часть полномо­чии или в некоторых случаях передавать часть этих полномочий дру­гим руководителям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного предприятия. Так, X может участвовать в принятии решений относящихся к тем видам деятельности, которые подчинены управ­ляющему В. Возможны примерно такие варианты действий в управ­ленческой структуре: а) X может получить некоторую власть над У с тем, чтобы облегчить координацию функций, выполняемых X и У в масштабах компании; б) X может получить полномочия на проверку работы отделов В, С, D и давать рекомендации А по вопросам, связан­ным с координацией отделов В, С, D; в) В может не разрешить выпол­нять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находится в его ведении. X может выполнять эти виды деятельно­сти от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от централиза­ции снабжения; г) X может просто обеспечивать А и В информацией, например, исследовательскими данными по рынку сбыта.

Во всех этих случаях говорят, что X имеет функциональные отно­шения с В.

Особый вид отношений (отношений управленческого аппарата) возникает в ситуации представления чьих-либо прав и полномочий. В данном случае должностные обязанности состоят в предоставле­нии рекомендаций и советов. Например, помощник начальника уп­равления вступает в отношения с линейными руководителями, как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет пол­номочия начальника управления, заменяя его на какой-то период времени.

При этом численность личных помощников может отражать спо­собность руководителя делегировать полномочия. Однако, если та­кие помощники специализируются на отдельных сферах предприни­мательства, например по сбыту, другой — по финансам и т. д., то полномочия руководителей соответствующих подразделений могут быть подорваны. Существует также немалая опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положением, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет официального, формального пра­ва и таким образом неофициально приобретает дополнительные власть и влияние.

Функционирование организации обязательно предполагает суще­ствование латеральных отношений двух типов. Скажем, вполне ре­альны коллегиальные отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику, и параллельные отношения, вызванные необходимостью обмена информацией, идея­ми и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных от­делах и подразделениях.

Описанные отношения, как правило, могут быть формально опре­делены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, нахо­дящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуаль­ные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирова­ние общих проблем для двух отделов путем назначения специаль­ного координатора было бы пустой тратой времени и средств, поэто­му для решения этих проблем и устанавливаются (существуют) не­формальные отношения (связи). Это горизонтальные отношения, ча­сто поощряющиеся с целью сведения к минимуму бюрократической волокиты.

В менеджменте различают отделы, которые создают и реализуют продукцию, и те, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы подразделений используются термины "линейный" и "штабной", хотя предпочтительнее термины, "оперативный" и "специализированный", так как линейные отноше­ния существуют и в каждом специализированном отделе.

В фирме нередко возникает конфликт между штабным и опера­тивным персоналом, особенно когда специалист, скажем У, подчинен не руководителю подразделения, в котором он работает В, а главному специалисту в штаб-квартире X. Подчинение специалиста руководи­телю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограничить его независимость и ослабить коорди­нацию данной функции в масштабе фирмы. Одно из возможных ре­шений — применение концепции двойного подчинения. Она более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершен­ствование управления и др.