2. Основные типы организационных структур управления

В экономической литературе широко представлена классифика­ция различных типов структур управления коммерческими органи­зациями. Так, Крупнов В.И. и Крупнова Н.А. в работе "Менеджмент в бизнесе", обобщая имеющуюся литературу по данному вопросу, опи­сывают 17 основных типов структур управления. Но несмотря на существующие различия все многообразие оргструктур современных фирм можно свести к различным модификациям линейных, функ­циональных и смешанных.

Линейная структура основана на сосредоточении всех производ­ственных и управленческих функций у руководителя. Здесь все полно­мочия прямые (линейные), они исходят от высшего звена управления к низшему. Характерна для мелкого бизнеса. Главная ее черта — един­ство распорядительства. В числе преимуществ линейной организации: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений, простота понимания и использования, возможность поддерживать необ­ходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно способствует формированию стабильной и прочной организации. В чис­ле недостатков линейного построения организации — жесткость, негиб­кость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту организации.

Функциональной структуре присуща подчиненность производ­ственных подразделений (исполнителей) одновременно линейным руководителям и общему персоналу управления. Ввиду нарушения принципа единства распорядительства она в "чистом виде" практи­чески не применяется в бизнесе. Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм.

Наиболее распространенным подходом к построению организа­ции является линейно-функциональный, или смешанный. Линейно-функциональная структура сочетает преимущества линейной и функ­циональной структур, представляет собой единство распорядитель­ства и квалифицированное осуществление функций управления спе­циальным аппаратом фирмы (схема 21).

Важно подчеркнуть, что формирование руководящего звена любой организации определяется особенностями хозяйственной деятельнос­ти организации и заключается в подборе заместителей первого лица.

Например, специфика деятельности производственного объедине­ния "Укрзаграннефтегазстрой" предполагает строительство нефте- и газопроводов в различных регионах (СНГ, Западная Европа, Южные страны). Естественно, одному заместителю по производству сложно сориентироваться в таком диапазоне различных целевых программ. Те задачи, которые ему придется решать в условиях организации строительства в ближнем зарубежье, кардинально могут отличаться от задач, например, стран Ближнего Востока. Поэтому целесообразно возложить одинаковые функциональные обязанности на трех замов по производству в зависимости от региона приложения сил. Один будет курировать ближнее зарубежье, другой — страны Европы, тре­тий — Южные страны.

Решение подобной проблемы может порождать новые проблемы: кто будет курировать отделы капитального строительства, зарубеж­ного строительства, главного механика, производственный и другие функциональные подразделения и службы. Для этого целесообразно сформировать производственные подразделения также по целевым программам, т. е. в каждом отделе должны работать главные и веду­щие специалисты по трем направлениям, имеющие опыт работы в этих странах и владеющие иностранными языками. Каждый из трех специалистов будет сотрудничать с определенным заместителем ге­нерального директора, контактировать с ним при решении любых производственных вопросов.

Схема 21. Пример линейно-функциональной структуры

Примечания: а) обозначение линейной организации; б) производство продукции Б включает в себя четыре технологических процесса (например, сварку, сборку, окраску, контроль). Информация о каждом процессе поступает управляющему производства Б; в) руководитель отдела планирования, менеджер по вопросам компьютеризации, на­чальник службы рационализации управления являются сотрудниками, занимающими должности руководящего аппарата, оказывают помощь или дают рекомендации линей­ным руководителям.

Например, заместители по коммерческой деятельности и снабже­нию, по науке, проектированию и контролю за строительством будут осуществлять руководство подразделениями по профилю своей дея­тельности, непосредственно контактируя с начальниками отделов. В такой сложной и многоплановой обстановке подготовки, принятия и реализации управленческих решений должны быть созданы рацио­нальные условия труда, прежде всего возможность оперативно полу­чать необходимую информацию, перерабатывать ее и принимать оп­тимальные решения.

В данном случае линейная структура подкрепляется специаль­ными вспомогательными службами. В числе недостатков линейно-функционального построения организации могут быть разногласия между линейными и функциональными службами. Линейные слу­жащие часто противодействуют работе функциональных экспертов. Возникающие разногласия могут выразиться и в неправильном тол­ковании полученной от экспертов информации, передаваемой линей­ным служащим-исполнителям.

Рост размеров фирмы и процессы диверсификации обусловили необходимость разработки и использования продуктовых и ориенти­рованных на потребителя оргструктур, суть которых сводится к тому, что фирма делится на ряд относительно самостоятельных, но узко специализированных производств по видам товаров или услуг, груп­пам покупателей или географическим регионам. При этом полно­мочия по руководству производством и сбытом какого-либо продук­та или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбытовой) отчитываются перед управляющим по этому продукту. Такие струк­туры позволяют крупной фирме уделять столько же внимания конк­ретно производимому типу продукции, сколько ему уделяет неболь­шая фирма, выпускающая один-два вида продукции, а также быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и поку­пательского спроса за счет лучшей координации работ (схема 22).

При оргструктуре, ориентированной на потребителя в условиях многопрофильного производства, все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Например, большое изда­тельство может иметь подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для вузов, средней школы. Каждое такое подразделение ориентируется, как правило, на своего покупателя и действует как практически независимая компа­ния, имеет свой редакторский отдел, службы, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

Схема 22. Продуктовая оргструктура

Другой пример — коммерческие банки. Основные группы, пользу­ющиеся их услугами, — это индивидуальные клиенты (частные лица), организации, международные финансовые организации.

Для решения временно возникающих, но жизненно важных про­блем используются матричные системы построения организации, предполагающие объединение в группу, команду специалистов с це­лью работы над специальным проектом. Команда представляет со­бой группу лиц, на которую возложено решение специальной задачи. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неформальными (схема 23).

Современный этап развития производства характеризуется интен­сивными перестроечными процессами, затрагивающими формы соб­ственности, приватизацию нерентабельных государственных предпри­ятий и привлечение иностранного капитала для поиска более совре­менных и эффективных форм хозяйствования.

Схема 23. Оргструктура, ориентированная на потребителя

При современных масштабах и формах кооперации общественно­го труда (производства) весьма сложно обеспечить согласованность, базируясь на одних только традиционных структурах линейно-фун­кционального назначения. Традиционные формы управления ориен­тируют на равномерное поступательное развитие всех элементов про­изводства и достижение общих целей, вытекающих из основного пред­назначения того или иного производственного звена и решаемых им задач. Программно-целевое управление вне зависимости от уровня и объекта его применения — это воздействие субъекта управления, вырабатываемое на основе методологии системного анализа. При этом средства достижения целей управления определяются исходя из этих целей и охвата всех стадий воспроизводственного цикла. Программ­но-целевой подход ориентирует на достижение целей, вытекающих из какой-либо крупномасштабной задачи, требующей для ее реше­ния концентрации усилий многих производственных звеньев.

При программно-целевом подходе в зависимости от масштабов и слож­ности решаемых задач для совместных действий объединяются звенья общественного производства разных сфер деятельности: в рамках пред­приятия — отдельные исполнители (цехи, службы, отделы, бюро); в рам­ках отрасли или региона — предприятия, объединения, строительно-транс­портные организации, научно-исследовательские и проектные организа­ции. При этом традиционное линейно-функциональное управление не отменяется. Исполнители программы, сохраняя свое место в системе ли­нейно-функционального подчинения, входят одновременно в иерархичес­кую структуру подчиненности программно-целевого управления.

Программное управление возникло в процессе бурного развития общественного производства в период НТР и относительного соот­ветствующего ресурсного ограничения как направление усиления управляющего воздействия на достижение целей по решению гло­бальных проблем исследования социально-экономических систем и ориентации на них ресурсного обеспечения. Программное управле­ние не подменяет и не изменяет существующие системы организа­ции и управления, а усиливает их за счет своей комплексности и целенаправленности решения проблем.

Организационно-целевое управление — это дополнительный ме­ханизм стратегического управления, ориентированного на стратеги­ческие цели, сочетающего рациональное использование всех имею­щихся видов ресурсов. Программно-целевой подход предполагает большой перевес в сторону целевого аспекта плана в отличие от пла­нирования "от базы" и "по ресурсам", хотя все эти аспекты учитыва­ются при разработке плана. Критерием программ, т. е. специфичес­кой особенностью, которая заставляет нас обратиться к применению программно-целевого метода, есть наличие проблем в решении соци­альных, экономических и экологических задач. Одна из особеннос­тей программно-целевого управления — наличие проблемы, которую невозможно решить при сложившейся системе организации и управ­ления производством. Вторая особенность программно-целевого уп­равления — ориентация материально-ресурсного блока на цели про­граммы. Это связано с тем, что ресурсы на практике значительно ограничены для данного планового периода, в то время как ресурсное обеспечение программ — одно из важнейших условий их реализа­ции. По каждому виду ресурсов необходимо создать организацион­ную систему, ориентированную на цель программы. Если первая осо­бенность позволяет четко сформулировать и обосновать цели про­граммы, то вторая — обеспечивает ритмичную ее реализацию.

Относительная эффективность того или иного типа оргструкруры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, от­личающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Чтобы реализовать потенциал специализированных подразделений организации, руководству необ­ходимо ввести в организационную структуру механизм координа­ции и интеграции всех этих подразделений. Высшее руководство может эффективно интегрировать организацию путем постоянного учета ее общих целей и столь же постоянного напоминания всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия прежде всего на общих целях. Сегодня совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и все сотрудники организации будут работать эффективно сами по себе. Высокая результативность предпринима­тельской структуры в современных рыночных условиях не будет до­стигнута, если одно или несколько подразделений не будут достаточ­но эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, пло­хая интеграция может сказаться на эффективности организации уже через несколько недель или месяцев.

Например, фирма, производящая текстильные изделия в условиях жесткой конкуренции, частой смены номенклатуры изделий для удов­летворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей, не может выпускать все виды тканей одновременно потому, что из-за изменений моды, вкусов покупа­телей может произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями снизил бы риск затоваривания, но лишил бы производителя экономических преимуществ масштабности. Кроме того, если он не сможет удовлетворять поступающие заказы, то рискует быть вытесненным с рынка своими конкурентами. То обстоятельство, что временной лаг между моментом выпуска продукции и ее фактической продажей может достигать шесть и более месяцев, еще более осложняет проблему приведения производства в соответствие со структурой спро­са. Это означает, в частности, что фирма может направить ресурсы на выпуск тканей, не пользующихся спросом, и не будет замечать допущен­ной ошибки в течение полугода. Таким образом, для достижения наме­ченных показателей по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить более эффективную интеграцию и информацион­ную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если же отдел сбыта и производственный отдел будут независимо друг от друга максимизировать свои усилия каждое в своем направлении вместо совместной работы над общими целями, фирма может оказаться не в состоянии достичь поставленных целей, даже если отдел сбыта будет эффективно торговать, а производство — производить.

Таким образом, структура предприятия является органическим единством организационной структуры производства и организаци­онной структуры управления по линии производственной организа­ции. Вне такого единства структура предприятия немыслима. Избранный вариант организационно-производственной структуры за­дает первоначальную схему структуры управления. Формой же орга­низации составных элементов предприятия как системы является его структура, отражающая упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи и превращая действующую структуру в си­стему. Соответственно структуризация системы управления находит свое проявление (отражение) в функционально обособленных единицах аппарата управления (цех, отдел, бюро и т. п.), которые являются звеньями структурной цепочки управления. Производственная струк­тура неотделима от соответствующей структуры управления как орга­низующего начала производственного процесса. Организационная структура является одновременно способом и формой объединения персонала фирмы для осуществления производственных и управлен­ческих целей.

Относительная эффективность того или иного типа оргструктуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, от­личающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Реализация потенциала под­разделений организации достигается при помощи созданного руко­водством механизма координации и интеграции всех элементов орга­низационной структуры предприятия.