Контрольные вопросы

Выявление проблем как функция менеджмента.

Классификация проблем и связанных с ними решений.

Виды поиска существующих проблем.

Опережающее управление.

Анализ проблем управления.

Значение причинно-следственного анализа.

Соотношение понятий "симптомы", "причины", "следствия".

Необходимые условия успешного анализа причин и следствий в практике менеджмента.

При помощи каких вопросов можно правильно определить параметры проблемы?

Процедура причинно-следственного анализа в менеджменте.

Построение причинной цепи.

Принципы принятия решений по управлению фирмой.

При помощи каких вопросов можно обеспечить правильность постановки цели решения?

Стадии принятия решения.

Причины возникновения бинарных ситуаций.

Общие принципы инновационной деятельности.

Метод оптимизации критериев и выработки альтернатив.

Главные цели анализа плана управленческой работы.

Соотношение понятий "ситуация" и "задача".

Определение приоритетов задач, поддающихся решению.

Составляющие механизма выбора и реализации решений.

Метод причин и результатов.

Метод группового принятия решений.

Метод Дельфы.

Глава XIV. Организационные структуры управления

1. Организационная структура управления, этапы ее формирования

Структура управления отражает форму, т. е. строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, связи эле­ментов субъекта между собой (порядок расположения, соподчинен-ность отдельных звеньев управленческого аппарата), позволяющие выполнять необходимые функции управления. Структура управле­ния обеспечивает стабильность, устойчивость управляющей системы, благодаря чему она сохраняет свои свойства при изменении внешних или внутренних условий. Структура управления предприятием от­ражает объективно складывающиеся отношения управления в гра­ницах данной производственной системы. Управляющие системы имеют иерархическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и ответственности.

Наука управления до настоящего времени не имеет окончательно сложившегося понятийного аппарата, позволяющего однозначно оп­ределить организационную структуру промышленного предприятия. Многозначность имеющихся определений в значительной мере объясняется абстрактным характером таких понятий, как "систе­ма", "структура", "организация", а также трудностями, связанными с разграничением объекта управления от управляющей системы. Орга­низационная структура предприятия выступает органическим един­ством организационной структуры производства и организационной структуры управления прежде всего по линии производственной орга­низации, которая вне такого единства вообще немыслима.

Возникая из необходимости управления совместным трудом мно­гих рабочих, производственная организация непосредственно опреде­ляет, порождает костяк управленческой системы: избранный вариант организационно-производственной структуры задает первоначальную схему структуры управления.

Формой организации составляющих элементов предприятия как системы является его структура. Структура любого предприятия отра­жает упорядоченное расположение его элементов и форму их взаимо­связи, превращая действующую структуру в систему. Структуризации всегда подвергаются системы, выступающие объектом изучения и управления хозяйствующим субъектом. Объектом структуриза­ции выступает также и сама система управления (структура системы управления). Последняя представляет собой взаимосвязь и взаимо­действие управляющей и управляемой подсистем, каждая из кото­рых имеет свое упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи. Так, структуру управляющей подсистемы (субъект уп­равления) можно рассматривать как функционально обособленные единицы аппарата управления (отдел, лаборатория, бюро), которые являются звеньями структурной цепочки управления. Определенная совокупность этих звеньев рассматривается как функциональное раз­деление по горизонтали — ступень управления.

Организационная структура необходима для управления различ­ными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организа­ционной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предпри­ятия. В зависимости от двух основных типов условий предпринима­тельской деятельности предприятия (стабильных и меняющихся) эффективными являются два типа организационной структуры уп­равления: традиционная — механистическая и органическая — рыночная.

Традиционная структура предусматривает жесткое деление уп­равленческой деятельности по функциям, подразделениям и долж­ностям. Она основана на широком применении регламентирующих документов и предполагает строгое соблюдение иерархической су­бординации в отношениях "начальник — подчиненный", важнейшее значение придается полномочиям и ответственности должностей, а не квалификации и опыту персонала.

В противоположность этому органическая модель структуры ос­новывается на изменении целей, задач, порученных отдельным ра­ботникам в зависимости от меняющейся обстановки. Для нее харак­терна система полномочий и ответственности, очерченная в общем; сетевая и горизонтальная (а не строго иерархическая) структура кон­троля, власти и коммуникаций; стремление к личным согласовани­ям задач предприятия и путей их выполнения, а не составление ин­струкций, руководств, приказов; приоритет квалификации и опыта в организационно-производственной деятельности и т. п.

С развитием рыночных отношений наблюдается увеличение числа "органических" структур, обусловливаемое повышением нестабильно­сти условий функционирования фирм, компаний, предприятий, отрас­лей и их стремлением приспособиться к новым условиям. При переходе к рыночно регулируемой экономике нестабильность распростра­няется неравномерно и по отраслям, и по видам предприятий, и по регионам, и даже по функциям управления. По мере продвижения Украины по пути рыночных преобразований организационные струк­туры предприятий, фирм, корпораций будут меняться в зависимости от изменений стратегии компаний, которые в свою очередь будут вы­рабатываться с учетом происходящих и прогнозируемых внутренних и внешних изменений предпринимательской деятельности.

Традиционным производственным структурам соответствуют определенные организационные формы управления, а именно: ли­нейные, функциональные и смешанные. Традиционная структура, ос­нованная на традиционном разделении управленческого труда, обязан­ностей и прав, имеет тот недостаток, что каждое специализированное звено оказывается заинтересованным в выполнении только "своей" функции, в достижении своей цели.

Результативность предпринимательской и неотъемлемой ее орга­нической составляющей — управленческой деятельности во многом зависит от выбора организационной структуры предприятия, в наи­большей степени отвечающей требованиям сферы хозяйственной деятельности рынка, на который ориентирована фирма.

Организационная структура — это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производ­ственных и управленческих целей. В менеджменте различают про­изводственную структуру фирмы и структуру системы управления ею. Структура при помощи определенной совокупности отношений и связей внутри коллектива обеспечивает "соединение" всех состав­ных ее частей, устойчивое существование и стабильное функциони­рование предпринимательского дела. Организационная структура фирмы документально фиксируется в графических схемах структу­ры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях отдельных испол­нителей. Она представляет собой состав управленческих подразделе­ний предприятия.

В современной учебной литературе организационная структура определяется как формальные правила, разработанные менеджерами для: 1) разделения труда и распределения официальных обязаннос­тей среди отдельных сотрудников и групп; 2) определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации; 3) коор­динации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое. Для обсуждения различных видов организационных структур менеджеры прибегают к внешнему оформлению своих пред­ставлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где проходят каналы ком­муникации и линии соподчинения.

Организационная структура позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они сообща могут работать над достижением целей компании. Кроме того, структура это единствен­ный способ перейти от стратегических планов к действию. Без какой-либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы никогда не смогут быть выполнены.

К важнейшим характеристикам организационной структуры от­носятся: количество звеньев; иерархичность (число ступеней или уровней); четкость разграничения функций, полномочий и ответствен­ности по вертикали и горизонтали в системе управления. К числу характеристик качества структуры управления относятся ее надеж­ность и организованность (определяемые по уровню ритмичности работы и другим признакам), ее оперативность (скорость принятия и реализации решений) и др. Организационные характеристики лежат в основе критериев оценки рациональности оргструктуры в целом.

Критериями оценки рациональности оргструктуры являются: соот­ветствие объекта выполняемых управленческих работ числу испол­нителей; сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объек­тивно необходимых функций и прав для их реализации; отсутствие параллелизма и дублирования функций; оптимальное сочетание цен­трализации и децентрализации исполнителей, функций, прав, ответ­ственности; соблюдение норм управляемости, т. е. числа исполните­лей, приходящихся на одного координатора их деятельности; сте­пень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономич­ности, эффективности производства и управления, самостоятельности и ответственности исполнителей за результаты дела.

Хотя различные организации имеют много общего, но по многим важным характеристикам они существенно отличаются друг от дру­га. При проектировании организации необходимо принимать во вни­мание все эти отличия.

Например, существуют большие и малые организации. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной или нескольких областях. Некоторые организации, скажем, работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения, другие — напротив, имеют дело в основном только с другими крупными фирмами, одни действуют в географически огра­ниченных регионах, а другие — почти во всех странах мира и т. д. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать и сформировать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предпринимательства. В этом случае "наилучшая"

структура —та, которая позволяет организации наиболее эффектив­но взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообраз­но распределять и направлять усилия своих сотрудников на дости­жение поставленных целей с наибольшей отдачей.

Так как цель организационной структуры состоит в обеспечении реализации стоящих перед организацией задач, то и проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организа­ции, т. е. исходя из принципа: "Стратегия определяет структуру". Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию ее стратегии. Поскольку с течением вре­мени стратегии меняются, то не исключены и соответствующие изме­нения в организационных структурах. В конечном итоге оргструк-тура должна оцениваться ее возможностями, в деле достижения сто­ящих перед организацией целей.

Подвижность целей может обусловить неэффективность существу­ющей оргструктуры. Такую ситуацию желательно уметь предвидеть, чтобы предпринять упреждающие действия, обеспечивающие соот­ветствие оргструктуры изменившимся целям хозяйственной едини­цы. Другими словами, оргструктура сама выступает объектом управ­ления, цель которого — достижение и поддержание постоянного со­ответствия оргструктуры целям организации (предприятия, фирмы, компании).

Важно заметить, что если цели подчеркивают состояние, то страте­гия — процесс его достижения. Стратегия часто включает определе­ние и цели, и средства ее достижения. Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и рас­пределения ресурсов, необходимых для их достижения.

Достижение целей с точки зрения времени, издержек и т. п. мо­жет порождать проблемы. Окончательно цели могут быть формали­зованы только после разработки стратегии и бюджета, поскольку лишь тогда становится реально возможным определение их практической достижимости. Серьезная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии перево­дятся на язык финансирования. Всякий раз, когда финансовые про­ектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо основательно пересматривать. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации.

Формальная организация — это "система сознательно координи­рованных действий или сил двух и большего количества лиц". Такая организация возникает при условиях, когда индивиды: 1) способны общаться друг с другом; 2) желают совместных действий; 3) стремятся к достижению общей цели. Организация (простая или сложная) все­гда представляет собой "безличную систему координированных че­ловеческих усилий". Она включает в себя следующие элементы: цель, способность к общению, личное желание сотрудничать, результатив­ность и эффективность.

Формальная организационная структура разрабатывается менедже­рами для достижения стратегических целей организации. Это своеоб­разный официальный план выполнения задач, приводящих к дости­жению цели. Когда руководство составляет перечень предполагае­мых принципов деятельности компании и ее структурную схему, про­исходит формализация плана деятельности организации. Чтобы раз­работать организационную структуру компании, менеджеры долж­ны: 1) сформировать вертикальную структуру (создание рабочих мест под конкретные функции); 2) осуществить иерархию подразделений (группировка рабочих мест по отделам и более крупным структур­ным единицам); 3) сформировать горизонтальную структуру (коор­динация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое).

Формирование оргструктуры управления в общем виде представ­ляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственно­сти за персоналом фирмы. Этот процесс можно условно разделить на три главных этапа.

Первый этап — определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация де­лится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важней­шим направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, установление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процесса деятельности, проверку.

Второй этап — организационное проектирование. В процессе орга­низационного проектирования структуры фирмы выявляются и оп­ределяются: система целей, общих для фирмы и для каждого ее под­разделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; рас­пределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятия решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обра­ботки и выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и ис­полнителям; регламентация управленческой деятельности.

Нелишне подчеркнуть, что организационные проекты должны полностью охватывать управленческую деятельность. Для действую­щих фирм разработке оргпроекта предшествует детальное обследо­вание сложившейся системы управления, выявление проблем и оп­ределение направлений дальнейшего развития. Оргпроекты для но­вых фирм создаются исходя из анализа складывающейся рыночной и производственно-экономической ситуации, аналогов подобных и уже существующих структур.

Комплексный оргпроект фирмы состоит из следующих разделов: общая характеристика фирмы; производственная структура; струк­тура и штаты администрации; оргпроекты производственных под­разделений и вспомогательных служб; технология управления; ме­тоды управления; функциональные подсистемы по реализации кон­кретных функций управления; связи фирмы с внешней средой; про­изводственная программа; расчет численности персонала фирмы; принципиальные решения по организации материально-техническо­го обеспечения производства; размещение основных и вспомогатель­ных производств; этапы создания и развития фирмы; перечень объек­тов, подлежащих строительству, приобретению, аренде; расчет объе­мов инвестиций по временным периодам; экономическая эффектив­ность оргпроекта в целом.

Раздел комплексного оргпроекта предприятия "Производственная структура" включает: расчет необходимых производственных мощнос­тей; обоснование структуры производственных и вспомогательных под­разделений; определение потребности в средствах механизации и тех­нологическом оборудовании; расчет численности рабочих по професси­ям и квалификации; анализ уровня специализации производственных подразделений; кооперацию фирмы с внешними поставщиками.

Третий этап — классификация позиций менеджмента, построе­ние на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются должностные обязанности (задачи и функции) и пору­чается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятель­ность которых в значительной мере связана с технологией, разраба­тываются конкретные задачи и закрепляются за непосредственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот принцип известен как принцип ориентации.

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должно привести к созданию функциональных подразделений, иными словами, коллективов людей, выполняющих определенную работу под единым руководством начальника подраз­деления.

Качество организационных структур любого типа в решающей степени определяются тем, насколько при их формировании соблю­дены: системный подход, т. е. учет по возможности всех факторов, воздействующих на объект и орган управления; оптимальное сочета­ние централизованного руководства и самоуправления на местах; четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из состав­ных частей проектируемой структуры; максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководства до не­посредственного исполнителя; создание механизма быстрого реаги­рования организации на изменения в производстве и спросе на вы­пускаемую продукцию; предоставление полномочий на решение воп­росов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; широкое применение коллективных форм организации управления; приспо­собление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе и системы в целом к внешней среде.

Важно понять и помнить, что разработанная и созданная структу­ра не может быть всегда постоянной. Успешно работающие органи­зации регулярно оценивают степень адекватности своих оргструктур внутренним и внешним условиям и по мере потребности изменяют их. Выбор организационной формы основывается на глубоком ана­лизе хозяйственной деятельности предприятия, степени его самосто­ятельности. При изменении параметров деятельности (новый про­дукт, новые рынки и т. д.) руководство предприятия может создать иную оргструктуру. Наибольшее распространение получают вариан­ты организационных структур, ориентированные на: выполняемые функции, товар или ассортимент, рынки покупателей, регионы обслу­живания и др.