6. Механизм выработки и методы принятия управленческих решений

Главными составляющими механизма выработки управленческих решений являются: сбор, обработка и анализ информации; выявле­ние и четкое формулирование проблем (несоответствия, противоре­чия, диспропорции), всесторонняя и оперативная их оценка; обосно­вание направлений воздействия, постановка конкретных целей и за­дач, выявление реальных возможностей их достижения; целенаправ­ленная разработка вариантов решения, отсев явно нерациональных; определение количественных значений показателей, характеризую­щих варианты в зависимости от прогнозируемых ситуаций; сравне­ние альтернатив (вариантов) по показателям, отбор наиболее предпочтительных; анализ обоснований вариантов с учетом качества ис­пользованной информации; изучение ожидаемых результатов и воз­можных последствий реализации альтернатив; выбор альтернативы, в наибольшей степени соответствующей поставленным задачам и целям.

Механизм реализации решений предполагает: оформление орга­низационной документации по реализации решения и доведение ее до исполнителей; разъяснение исполнителям содержания решения, его важности и необходимости; конкретизация задач по каждому исполнителю (управленческий персонал, цех, участок, отдел и т. п.) с внесением уточнений, корректив в их содержание; назначение ответ­ственных исполнителей или создание системы ответственности за реализацию определенных задач решения; организация всеохваты­вающего, постоянно действующего стимулирования и контроля за ходом его выполнения.

Для менеджера важно владеть различными методами принятия решений, в частности методом причин и результатов, который ис­пользуется для анализа и решения самых разнообразных производ­ственных задач. Схема метода представляет графически-упорядоченное представление факторов, влияющих на объект анализа. Достоин­ством данного метода является то, что он дает наглядное представле­ние о факторах, оказывающих воздействие на объект анализа, о причинно-следственных связях этих факторов.

Построение схемы метода причин и результатов. Это построение охватывает ряд стадий: 1. Определение объекта анализа, написание в середине правого листа бумаги и заключено в прямоугольник. 2. Проведение прямой линии — оси к этому прямоугольнику. 3. Вы­деление главных факторов, влияющих на объект анализа, формули­рование показателя (показателей) как можно точнее, соединение с осью вектора 1-го порядка. 4. Вектор 1-го порядка соединяется с вектором 2-го порядка, затем наносится вектор 3-го порядка и т. д.

На схему наносятся все факторы, оказывающие влияние на объект анализа. При этом, главная задача — обеспечить правильную сопод-чиненность и взаимозависимость факторов, четкость оформления схе­мы, чтобы она хорошо читалась. Несмотря на внешнюю простоту, построение схемы требует хорошего знания объекта анализа и пони­мания взаимозависимости и взаимовлияния факторов.

В качестве простейшего примера приведем диаграмму причин и ре­зультатов для такого показателя, как ошибки в машинописи (схема 20).

Схема 20. Схема метода причин и результатов

После того, как усвоены принципы построения схемы, можно выпол­нить задание, связанное с профессиональным интересом: проанализиро­вать качество выпускаемой продукции (услуг), которая производится.

В практике менеджмента все больше внимания уделяется органи­зации групповой деятельности, в частности, групповому принятию ре­шений. Опыт показывает: чем полнее участие работников в процессе управления, тем выше результаты их деятельности, позволяющие лег­че вводить различные качественные изменения в производство.

Групповое принятия решения нацелено на переход от подчиненя индивидуальному решению руководителя к коллективному, выража­ющему точку зрения коллектива в целом. Группы, в которых хорошо развито взаимодействие и взаимопонимание, более успешно избегают ошибок и неудач в работе. Совместная деятельность по выработке решения создаст благоприятный морально-психологический климат в коллективе, при котором становится возможным самоуправление. Если принятое решение группой проводится в жизнь, то, как правило, члены группы не только охотнее его выполняют, но и более эффек­тивно. В ходе коллективных обсуждений исполнители учатся пони­мать друг друга, согласовывать свои действия и интересы.

Процесс управления невозможен без механизма согласования от­дельных действий и интересов между собой для нахождения опти­мального режима функционирования коллектива. Наиболее извест­ными методами группового принятия решения являются метод но­минальной группы, который позволяет выявить и сопоставить инди­видуальные мысли, суждения, выработать коллективное решение. Обычно рабочая группа разбивается на подгруппы по 5—10 человек. Затем оглашается задача. Например: определить, какие мероприя­тия необходимо провести в коллективе цеха (участка) в связи с пере­ходом на аренду. Дается небольшое время (5—10 мин) для того, что­бы участники обсудили условия задачи, уточнили цели решения. Этот период работы можно назвать самоинструктажем. Затем следуют этапы работы.

Первый этап. Индивидуальная работа (10—15 мин). Каждый член подгруппы письменно формулирует свои ответ на задачу. Идет мол­чаливое генерирование своих идей и их обдумывание, разговоры как правило, не допускаются. После окончания записи идей (мероприя­тий), переходят ко второму этапу.

Второй этап. Руководитель просит каждого участника дать свой ответ. Так продолжается до тех пор, пока все предложенные идеи будут зафиксированы. Разговор допускается только между руково­дителем и членами группы. На этом этапе важны гласность и отсут­ствие оценочных суждений.

Третий этап. В его пределах происходит уяснение идеи. Запи­санные ответы зачитываются, чтобы убедиться в том, что все участни­ки их поняли правильно. Каждый участник может предложить свое видение задания, изменение формулировки, избегая при этом оце­ночных суждений. В ходе такого обсуждения не исключены разно­гласия и группа может придти к выводу, что некоторые показатели целесообразно исключить или объединить. На этом этапе важен темп работы и реализация цели (отделить идеи от авторов, внимание чле­нов группы сосредоточить на уяснении идей, а не на их оценке). Если имеется значительное дублирование и отсутствие однозначного по­нимания содержания идеи со стороны членов группы, то следующий этап может оказаться непродуктивным.

Четвертый этап. На этом этапе осуществляется ранжирование и голосование. Участники отбирают наиболее важные идеи и ранжи­руют их. Для этого каждому участнику выдаются пустые карточки со знаками "н". Затем предлагается отобрать 7—8 наиболее важных

идей из имеющегося перечня. На карточке записывается их поряд­ковый номер из списка. Когда работа закончена, всем предлагается положить карточки перед собой и проранжировать следующим об­разом: а) выбрать самую важную идею (по мнению участника груп­пы), написать букву "н" и отложить; б) из оставшихся карточек выб­рать наименее важную идею и пометить цифрой 1; в) из оставшихся карточек снова отобрать наиболее важный пункт, пометить знаком "н—1" и т. д.

Ранжирование продолжается до тех пор, пока не будут пронумеро­ваны все карточки. После этого производится подсчет голосов и ре­зультаты заносятся в таблицу (табл. 21).

Таблица 21 Принятие решений по методу номинальной группы

Мероприятие	Номер ранга (число голосов)	Итоговое рангов	число и сумма
Переаттестация кадров	7—3—3	3/13
Изменение структуры управления	8—6—4—7—5	5/30
Изменение должностных инструкций для ИТР	6—4—3—7	4/20

Карточки сортируют в соответствии с данными таблицы. Работа на четвертом этапе позволяет участникам выразить свое отношение к каждому мероприятию при отсутствии давления со стороны груп­пы. Метод номинальной группы представляет собой конструктив­ный путь разрешения конфликтов и отражает степень согласованно­сти, которая может сложиться в отношении той или иной идеи. Хотя участник может и не согласиться с окончательным групповым ре­зультатом, он, как правило, поддержит его в качестве итогового ре­зультата деятельности группы.

В конце проделанной процедуры кратко обсуждаются результаты ранжирования.

Модель Дельфы. Данный метод помогает выбрать из предлагае­мой серии альтернатив лучшую. Например, при принятии решений имеют место следующие типичные ошибки.

1. Непродуманные решения обычно ведут к принятию решений, не подготовленных к их исполнению.

2. Принимать "слепые" решения означает "закрывать глаза" на возможные отрицательные последствия решения или вовсе не ду­мать о них.

3. Эгоцентрическое решение — ориентация только на самого себя и собственно выгоду, не беспокоясь о последствиях для других.

4. Эмоциональные решения — принятие решений, исходя из соб­ственного настроения, не думая о их рациональности.

5. Гениальные решения — принимаемые решения, опирающиеся только на свою интуицию.

6. Самодовольные решения, основанные на собственной непогре­шимости игнорирования советам других людей.

7. Упрямые решения — нежелание учиться на ранее принятых ошибочных решениях.

В предпринимательской и менеджерской деятельности полезно извлекать пользу из допущенных ошибок — не только чужих, но и собственных.

Попробуйте осознать наиболее распространенные ошибоки. По­пробуйте их осознать, извлечь урок для себя. Члены группы дают оценку каждой альтернативе в определенной последовательности состоящей из трех этапов.

Первый этап. Ранжируются альтернативы по степени значимости (распространенности) с точки зрения участника обсуждения. Каж­дой альтернативе присваивается свой порядковый номер. На первое место ставят ту альтернативу, которую считают главной (более рас­пространенной), на второе место — менее важную и т. д. (обозначе­ния Ра, Рб, Рв ... Рн ранг).

Второй этап. Каждая альтернатива оценивается по десятибальной шкале в зависимости от издержек, связанные с той или иной ошиб­кой. За высший балл (Б) принимается 1, а за низший — 10.

Третий этап. Результаты, полученные на первом и втором этапах, умножаются (С = Р х Б). Определяется сумма произведений Е = С + С + С + ... Определяется наименьшая сумма Е; она служит показате­лем того, что данная ошибка наиболее распространенная. Наимень­шая сумма баллов указывает на альтернативу, которая по степени значимости заняла первое место, а вторая наименьшая сумма баллов означает альтернативу два и т. д. Ранжирование позволяет опреде­лить значимость каждой альтернативы (табл. 22).

Пока принимаются решения, могут, по-видимому, иметь место и ошибки в них. Что же делать менеджеру, если несмотря на анализ, размышления, принятое решение все же оказалось ошибочным?

Здесь есть такие примерные возможности:

а) быстро пересмотреть решение, возможно отменить его, попробо­вав найти новое (лучшее). Если такая возможность отсутствует, не остается ничего иного, как исполнить уже принятое решение, хотя можно еще попытаться "смягчить его удар";

Таблица 22 Оценка альтернатив по методу Дельфы

Фамилия участ-	Альтернатива
ника обсуждения
	1			2			3			н
	Р	Б	С	Р	Б	С	Р	Б	с	...
А	3	4	12	1	1	1	2	3	6
Б	3	6	18	2	4	14	1	10	10
В	1	1	1	4	3	12	4	3	12
Г	4	5	20	4	3	12	2	3	6
Сумма произведе-			15			39			34
ния Е

б) оттянуть как можно дальше нежелательные последствия, под­готовив соответствующие мероприятия для смягчения удара.

Из указанные двух возможностей первая появляется (имеется) прежде всего в том случае, когда между осознанием необходимости решения и реализуемыми действиями остается еще достаточно вре­мени, чтобы разработать кардинальные корректирующие действия.

Конечно, лучше не допускать ошибочных, легковесных решений, но реальная действительность их не исключает. Поэтому знание тео­рии, мастерства предпринимательства, менеджмента дает возможнос-тю всести их к минимуму, если не удается избежать их полностью.