5. Обзор ситуации как метод оценки возникающих задач

До сих пор мы говорили о том, как могут действовать менеджеры в условиях, когда характер неопределенности ясен и однозначен. При осуществлении причинно-следственного анализа для выработки эф­фективного пути решения проблемы возникает необходимость выяв­ления ее причин. Принятием решения осуществляется выбор наи­лучшего курса действий или отбор одной из нескольких альтерна­тив. Анализ плана нацелен на выработку упреждающих мероприя­тий и тем самым на обеспечение успешной реализации принятых решений. Когда возникающие задачи ясны, тогда надо определить подходящую для данного случая аналитическую процедуру и при­ступать к работе.

Но гораздо чаще ситуации, с которыми сталкиваются менеджеры, не однозначны. Каждый день на менеджера наваливается несколько дел одновременно. И вот в таких ситуациях им нужен какой-то ме­тод оценки возникающих задач, их сортировки, ранжирования, опре­деления приоритетов и организации решения. Эта процедура назы­вается "обзором ситуации". Под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, в ко­торой возникла проблема. Все аналитические процедуры, которые мы до сих пор рассматривали, представляли собой последовательнос­ти шагов, ведущих к заранее намеченной цели. Конечным же ре­зультатом обзора ситуации является такая организация работы, ко­торая помогает сосредоточиться на правильных задачах, решать их в должном порядке, научно обоснованными методами. Осуществляе­мый обзор ситуации состоит из следующих шагов: выявление и рас­смотрение задач (и тех их следствий, которые следует поставить под контроль); разделение и уточнение задач (если это необходимо); обо­снование, обозначение приоритетов (значимость, срочность и тенден­ции); определение отправной точки предстоящего анализа.

Приступая к рассмотрению процесса обзора ситуации, нужно оп­ределить соотношение двух понятий: "ситуация" и "задача". "Ситу­ация" — это событие, нечто случившееся, она всегда имеет временные рамки. Но ситуацией является и описание события. Примером мо­жет служить записка от вашего начальника, в которой содержится упоминание о новом большом заказе. Это произошло, и об этом со-

общается. "Задача" — это формулировка требования к менеджеру уделить внимание или предпринять действия по поводу конкретной ситуации. Например, если поступил большой заказ, то одни менедже­ры посчитают это ситуацией, которую следует принять к сведению, другие воспримут его как задачу, поскольку для них это будет озна­чать необходимость разработки графика производства, заказа мате­риалов, проверки загрузки оборудования и т. п. Следовательно, ме­неджеры постоянно преобразовывают ситуацию в задачу потому, что осознают необходимость осуществления каких-то действий. Они стре­мятся выявить фактическое или потенциальное воздействие данной ситуации на сферу их ответственности.

Своевременное выявление и рассмотрение задач во многом зави­сит от регулярности обзоров тех ситуаций, с которыми сталкиваются менеджеры. Поэтому квалифицированные менеджеры располагают развитыми информационными системами, что позволяет им действо­вать с опережением событий и выявлять проблемы задолго до того, как они становятся очевидными. Постановка ясных целей в сфере ответственности каждого профессионального менеджера позволяет быстро и последовательно выявлять их.

Заметим, что известны несколько случаев, когда умение составле­ния задач может оказаться особенно полезным. Одним из них явля­ется проведение совещаний сотрудников, цель которого — сделать обзор хода дел по целому кругу задач и определить необходимые действия. В данном случае составление заранее перечня задач и воз­можных следствий может оказаться весьма полезным средством экономии времени. Наличие упорядоченного перечня задач позволяет менеджеру не только оценить их, но и распределить ответственность за их решение. Другим случаем может быть планирование рабочего дня. Менеджеры, которые хотят спланировать свое время на день или неделю вперед, должны прежде всего составить перечень всех тех дел, которые требуют их внимания. Установление приоритетов — это процедура ранжирования и поэтому правильно распределить время можно только тогда, когда перечень задач полон.

При составлении перечня задач избегайте таких формулировок и терминов, как "проанализируйте", "обсудите", "расследуйте". Эти по­нятия описывают действия, а не те следствия, которые менеджер пы­тается взять под контроль. Поэтому гораздо полезнее сформулиро­вать задачу именно в терминах следствий. Ведь на самом деле ме­неджеру нужно не обсуждать состояние дел по запуску, скажем, в производство нового изделия, а напротив, "хорошо обдумать и пред­ложить меры по обеспечению соблюдения графика запуска нового изделия", что уже отражает подход с элементами опережения.

Разделение и уточнение задач необходимо в тех случаях, когда воз­никает масса неясностей относительно действительной природы. Это часто бывает тогда, когда о происходящем говорят в общих словах, например: "У нас есть проблема с моральным климатом"; "У нас труд­ности с коммуникациями". При таких общих формулировках невоз­можно строить эффективное управление. Путаница может возникнуть также из-за того, что в одной формулировке будет говориться о не­скольких задачах сразу, к примеру: "Мы должны принять решение по плану сбыта, о структуре цен и упаковке для нового товара". Здесь упомянуты сразу несколько задач, которые нельзя рассматривать как единый объект управленческого воздействия. Именно в подобных слу­чаях, менеджеру следует разделить проблемы и проанализировать их по отдельности. Чтобы определить, нужно ли такое разделение, следу­ет поставить вопрос: "Можно ли с помощью одного действия или од­ной причины разрешить или объяснить сложившуюся ситуацию?". Если ответ отрицательный, то разделение проводить необходимо.

В процедуре разделения важную роль играет постановка вопросов.

Первый вопрос по этому поводу: "С каким типом задач я имею дело?"

А. Общее описание (например, проблема морального климата, кад­ров, обеспечения качества);

Б. Сбор на первый взгляд взаимосвязанных следствий (слишком высокая текучесть кадров в отделах контроля качества, финансов и кадров).

Если перед нами ситуации А, то формулировка задачи страдает чрезмерной обобщенностью и поэтому следует поставить дополни­тельные вопросы.

Последующие вопросы: "Что вы понимаете под трудностями с коммуникациями?"; "На основе чего вы утверждаете, что у вас воз­никли трудности с коммуникациями?"; "В какой форме эта пробле­ма проявляется?"; "Что еще обстоит не так?".

С помощью подобных вопросов можно разделить сложную пробле­му на ее составляющие (выделить конкретные следствия и занимать­ся ними в логической последовательности). Цель всей процедуры — сделать возможным проведение достоверного анализа. Ведь зачас­тую различные компоненты проблемы требуют и различных методов ее изучения: причинно-следственного анализа, принятия решений, анализа плана в целом.

Если требующая разделения задача относится к типу Б, то проце­дура разделения упрощается. Ее можно провести с помощью просто­го вопроса: "Можно ли с уверенностью утверждать, что причина яв­ляется общей?" Если нет, то ситуация в каждом подразделении должна рассматриваться особо. Тем самым получается три формули­ровки: высокая текучесть в отделе контроля качества; высокая теку­честь в отделе финансов; аналогичная текучесть в отделе кадров.

Если задача требует применения процедуры принятия решения, то разделение производится тем же путем, только вопрос следует ста­вить несколько иначе: "Достаточно ли для всех частей задачи одного решения?" Если нет, то каждый компонент выделяется в качестве самостоятельного объекта принятия решения. При процедуре разде­ления данного типа задачи все подзадачи остаются на одной и той же стадии цикла анализа, например причинно-следственного анали­за или принятия решения.

В целом разделение — это процесс расчленения выявляемой зада­чи на составляющие, с тем чтобы не пришлось тратить время на поиски единственного магического решения, которое разрешило бы сразу все проблемы.

Составив список задач и убедившись, что они поставлены в такой форме и на таком уровне конкретности, которые позволяют провести анализ, менеджер готов теперь предпринять какое-то действие. Но вот какое? Какую задачу следует решить первой? В нашем примере с разделением проблемы текучести кадров сформулированные задачи требуют анализа для того, чтобы отобрать наиболее важную их них. Трудности достижения согласия по поводу приоритетов вытекают из сложности определения важности задачи. Что приемлемо для одного менеджера, может иметь второстепенное значение для другого. В спи­сок типичных критериев определения важности задач могут входить следующие: значимость (серьезность, срочность, сроки, тенденции), рост, потенциальная отдача, оценка времени на решение.

Определяя приоритеты своих действий, опытные менеджеры учи­тывают все перечисленные критерии. Но для простоты предполо­жим, что менеджеры используют только те критерии, которые они считают наиболее важными, а затем с их помощью строят матрицу задач и критериев. Обычно минимальный список критериев включает: значимость, срочность и тенденцию развития. Построим матрицу для трех задач и трех критериев (табл. 20).

Быстрое, основанное на фактах, ранжирование этих задач позво­лит составить перечень задач с указанием приоритетов. Обозначая приоритеты, нужно следовать таким правилам.

Ранжирование производится по вертикали путем сравнения раз­личных задач друг с другом. Оно всегда основано на сравнительной оценке важности, срочности и тенденций.

Таблица 20 Определение приоритетов задач, поддающихся решению

Разделение и уточнение задачи	Установление приоритетов
	важность	срочность	тенденция	итоговый
Высокая текучесть в отделе контроля качества	1	2	1	1
Высокая текучесть в отделе финансов	3	3	2	3
Высокая текучесть в отделе кадров	2	1	3	2

Ранги могут быть равными, а само ранжирование должно осно­вываться на данных, а не на мнениях. В этом ракурсе желательно провести обсуждение того, почему уровень текучести в отделе конт­роля качества имеет большую значимость, чем в отделе кадров. Если проранжировать задачи относительно друг друга, то наиболее серьез­ная из них получит ранг "1" (отдел контроля качества), следующая по важности "2" — и так далее до завершения матрицы приорите­тов.

Определение отправной точки анализа представляет собой про­верку того, насколько правильно определен вид аналитического про­цесса, который следует использовать применительно к каждой из задач. Теперь по поводу каждой поставленной задачи необходимо задать вопрос: "Что я хочу получить в результате анализа?"; "Нуж­но ли установить причину некоторого следствия, хочу ли я вызвать определенное следствие или же подстраховать выполнение опреде­ленной работы, или максимизировать ее результат?" Процесс обзора ситуации является средством прояснения неопределенности. При обзоре ситуации задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифи­цируются по признаку конечного результата. Когда другие процеду­ры не приводят к удовлетворительному ответу или же одновременно происходит столько событий, что трудно определить, с чего начать, попробуйте вернуться в своем анализе немного назад и провести обзор ситуации.

Следовательно, внедрение опережающего подхода в управленче­ской деятельности ставит проблему трансформации мыслительного процесса в наглядную систему переработки информации. Опережаю­щее управление охватывает все виды деятельности менеджера, не

будучи само привязанным к какому-то конкретному уровню руко­водства, времени или задаче. Опережающее управление — это мето­дика формализации здравого смысла и логики применительно к ус­ловиям осуществления стратегического и тактического руководства предпринимательской деятельностью хозяйствующего субъекта.

Грамотное решение проблем и принятие решений — это сочета­ние надежных данных, правильной классификации и оценки альтер­натив, точной оценки степени риска. Сегодня основным залогом ус­пеха в управленческой деятельности является умение "добывать и передавать информацию". При этом речь идет не о компьютерах, а о способности человека вырабатывать, классифицировать, анализиро­вать и оценивать данные. А это основные компоненты опережающе­го управления.

Управленческое решение служит инструментом четкой организа­ции и дисциплины, объективно необходимыми в процессе функцио­нирования коллективов предприятий независимо от общественной формы производства. Само решение есть не что иное как директив­ный акт, направляющий, координирующий и стимулирующий кол­лективную деятельность. Главный объект его воздействия — соци­ально-экономические отношения, процессы и явления, возникающие в производстве.

Рациональность выработки, принятия и реализации управленчес­ких решений определяет успех предпринимательства. Принимаемое решение всегда должно быть наилучшим вариантом действий из множества возможных в сложившихся условиях хозяйствования. Решения в бизнесе направляют, мобилизуют, согласовывают и коор­динируют действия персонала фирм. При этом качество решений в первую очередь зависит от полноты и правильности отражения в них принципов и методов менеджмента. Решения должны быть всесто­ронне и глубоко обоснованы, объективны, реалистичны, своевремен­ны, соответствовать конечным целям. Выработка решений базирует­ся на следующих положениях: ясном видении цели; всесторонней обоснованности; реальности выполнения; полноте и ценности инфор­мации; всестороннем раскрытии качественных и количественных параметров решения, возможных последствиях его реализации; оценке результатов и их реальной эффективности (выгодности, прибыльнос­ти) решения; разработке организационного и экономического меха­низма реализации решения (что, кто, когда и как должен делать и вознаграждаться за результаты).

В заключение отметим следующее.

Осуществление анализа плана управленческой деятельности имеет цель — подготовиться к активному воздействию на ход событий в процессе реализации плана с учетом появления непредвиденных проблем и возможностей. Если менеджер игнорирует угрозу появле­ния потенциальных проблем или оказывается не в состоянии пред­видеть и использовать благоприятные возможности, то его действия наверняка окажутся менее эффективными чем могли бы быть.

При неоднозначных ситуациях с высокой неопределенностью ме­неджеру следует воспользоваться процедурой, которая называется "обзор ситуации". Цель данной процедуры преобразовать ситуацию в задачу, осознав при этом необходимость осуществления каких-то действий. Своевременное выявление и рассмотрение задач во мно­гом зависит от регулярности обзоров тех ситуаций, с которыми стал­киваются менеджеры. С предпринимательской точки зрения форму­лировка задач должна осуществляться в терминах следствий, а не действий. Ведь на самом деле руководителю нужно не обсуждать действия, а обеспечивать достижение конкретной цели (результатов) с помощью определенных действий.

Процесс обзора ситуации является средством прояснения неопре­деленности, т. е. в данном случае задачи не решаются, а лишь состав­ляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата.

Общий вывод состоит в том, что внедрение опережающего подхода в управленческой деятельности ставит проблему трансформации мыслительного процесса в наглядную систему переработки инфор­мации. Опережающее управление охватывает все виды деятельности менеджера, не будучи само привязано к какому-то конкретному уровню руководства, времени или задаче, это методика формализации здраво­го смысла и логики применительно к условиям осуществления стра­тегии и тактики руководства предпринимательской деятельностью.