4. Анализ плана управленческой работы и его роль в деятельности менеджера

Выбор курса действий и принятие решений, устраняя одну пробле­му, не исключает появление другой. Теперь менеджер озабочен не толь­ко тем, какой избрать путь, но и тем, как его реализовать в жизни. Соот­ветственно внимание переключается с событий настоящего на события будущего. Эффективное планирование управленческой работы являет­ся средством, которое позволяет перенести накопленный опыт менедже­ра в будущее и тем самым повысить действенность плана предстоящих действий. Однако максимальной отдачи опыта менеджера можно ожи­дать в тех случаях, когда удастся избежать проблем благодаря его ис­пользованию для успешной реализации плана. Ведь менеджер должен упреждать события, а не только реагировать на них. Для этого он может воспользоваться методом анализа плана и/или обзора ситуации.

Анализ плана управленческой работы имеет две основные цели. Во-первых, выявить потенциальные проблемы, ответив на вопрос: "Что может пойти не так при осуществлении данного плана?", и на этой основе предусмотреть действия по уменьшению вероятности наступ­ления нежелательных последствий соответствующих проблем. Во-вторых, выявить потенциальные благоприятные возможности, отве­тив на вопрос: "В каких аспектах дело может пойти лучше, чем ожидается, при осуществлении данного плана?" и соответственно предусмотреть действия по повышению вероятности и усилению воз­действия благоприятных возможностей на всю ситуацию.

Непосредственно анализ плана управленческой деятельности мож­но представить в виде модели состоящей из следующих этапов.

Первый этап включает краткое изложение плана. Описать план желательно хотя бы в одном-двух предложениях. При этом следует обязательно включить в описание желательные конечные результаты.

Второй этап предполагает перечисление и рассмотрение разде­лов плана и выявление критических моментов. Когда решение при­нято, может возникнуть вопрос: "А как его осуществить?". Планом может быть и предварительный перечень мероприятий, и сложный, многофункциональный сетевой график. Но и простые, и сложные планы сходны в одном отношении. Они представляют собой дей­ствия, которые надо осуществить для достижения конкретного ко­нечного результата.

Всякий план должен содержать по крайней мере следующие эле­менты:

1. Конкретный перечень действий в хронологическом порядке — "Что должно произойти?".

2. Распределение ответственности — "Кто должен это сделать?".

3. Контрольный срок — "Когда должно быть сделано?".

Менеджер рассматривает план и отбирает те его разделы, которые требуют повышенного внимания. Это может быть мотивировано ря­дом факторов: предысторией возникновения проблем в данной об­ласти, серьезностью последствий возможных отклонений, опасением перед неизвестным, потенциальным эффектом от возможных улуч­шений в этой области. Рассматривая и оценивая первоначальный вариант плана, менеджеры могут отбирать для анализа два или три раздела плана.

На третьем этапе выявляются потенциальные проблемы и воз­можности.

На этой стадии менеджеру необходимо опираться на свой опыт для того, чтобы повысить вероятность достижения желаемых резуль­татов. Здесь важно выявить те потенциальные следствия, которые

могут произойти. Следствия могут быть трех типов: хуже ожидаемо­го (негативное отклонение); лучше ожидаемого (позитивное откло­нение); то, что ожидалось (норма или стандарт).

Для осуществления рассматриваемого шага надо поставить два основных вопроса. Вопрос первый. Какие отклонения возможны по этому разделу плана? (Что случалось в прошлом? Какие проблемы можно предвидеть?). Ответ на данный вопрос всегда формулируется в терминах следствий, а не причин. Это позволяет выявить риск или возможные негативные результаты. Вопрос второй. Какие выгоды можно получить, если дела в критических условиях пойдут лучше ожидаемого? (Какие приятные сюрпризы случались в прошлом? Если задача будет выполнена досрочно, на что можно использовать дополни­тельное время?). Этот вопрос предусматривает выявление благопри­ятных возможностей, которые зачастую упускаются только потому, что менеджеры не готовы воспользоваться ими. "Если бы я только знал?" — говорят они в таких случаях.

На четвертом этапе определяются наиболее вероятные причины основных потенциальных проблем и возможностей. Цель данного этапа: заложить основу для упреждающих действий, основываясь на теории опережающего управления. Если менеджеру удается выде­лить некоторые из вероятных причин потенциальных следствий, то будет легче предусмотреть действия по контролю над этими след­ствиями.

Вероятная причина устанавливается на основе опыта менеджера, например, посредством такого суждения: "Если рост сверхурочных работ создавал проблемы в прошлом, то не исключено, что это повто­рится снова". Важное значение имеет и привлечение опыта других людей. Бывает, что можно увидеть потенциальные причины, только будучи сторонним наблюдателем. Поэтому люди со стороны часто привносят ту объективность, которая помогает расширить перечень возможных причин. При выполнении четвертого шага нужно брать каждую выявленную потенциальную проблему и возможность и за­даваться вопросом: "Что могло вызвать это следствие?" Затем соста­вить список причин для последующего использования при разработ­ке необходимых мероприятий.

Пятый этап используется для выработки предупредительных, или содействующих, мероприятий. На данном шаге менеджеры должны при помощи соответствующих решений обеспечить упреждающие действия в отношении нежелательных потенциальных следствий. Здесь возможны действия двух типов: направленные на причины и на следствия. Если установленная причина может привести к опре­деленному следствию, то нужно подумать над тем, какое воздействие

следует оказать на эту причину и нужно ли оно вообще. Если след­ствие носит неблагоприятный характер (потенциальная проблема), то действие должно быть направлено на уменьшение вероятности возникновения данной причины. Называется оно "предупредитель­ным мероприятием". Если же, напротив, потенциально событие бла­гоприятное, то желательно увеличить вероятность появления этого следствия. Предпринимаемое в таком случае действие называется "содействующим мероприятием". Предупредительные и содейству­ющие мероприятия включаются в первоначальный план управлен­ческой работы в качестве его составных частей.

На шестом этапе вырабатываются подстраховывающие мероприя­тия. С помощью предупредительных действий обычно пытаются по­влиять на уменьшение вероятности возникновения проблем. Однако она может возникнуть, и нельзя гарантировать полное ее отсутствие, в связи с чем опытные менеджеры стремятся разработать упреждаю­щие "подстраховывающие мероприятия" для нейтрализации или минимизации последствий потенциальных проблем на тот случай, если эти проблемы все-таки возникнут. Разработка подобных мероп­риятий является ответом на вопрос: "Если эта проблема возникнет, что я буду предпринимать?" Но и в случае позитивных отклонений и благоприятных возможностей подстраховывающие мероприятия так­же не излишни. Благоприятными возможностями всегда надо вос­пользоваться. Многие возможности упускаются потому, что человек оказывается не в состоянии использовать ситуацию.

Цель прохождения седьмого этапа определить (предусмотреть) условия, в случае возникновения которых будут вводиться в действие подстраховывающие мероприятия. В плане управленческой работы должен быть предусмотрен механизм, посредством которого менед­жер может вводить в действие подстраховывающие мероприятия. При его отсутствии всякая подстраховка может оказаться неэффек­тивной, или благоприятная возможность будет упущена, или наруше­ния зайдут слишком далеко. Каждое запланированное подстраховы­вающее действие должно быть снабжено сигналом тревоги. Напри­мер, в случае срыва поставки основного сырья к установленной дате возникает необходимость перемещения рабочих на другие участки производства.

Предлагаемая процедура анализа плана представляет собой по­пытку воздействовать на ход событий, перенося прошлый опыт ме­неджера на будущее. Если менеджер игнорирует угрозу появления потенциальных проблем или оказывается не в состоянии предви­деть благоприятные возможности, то его действия будут не столь эффективны, как можно ожидать. Ключ к успеху находится в способности сосредоточиться на одной-двух критических сферах, выя­вить связанные с ними потери, упущения или возможности, а также их вероятные причины и разработать соответствующие действия по успешной реализации плана.