2. Причинно-следственный анализ в управленческой деятельности

Менеджеру приходится трудиться в условиях постоянной борьбы с законами причин и следствий. Например, если рассматриваемые следствия нежелательны, неожиданны и не могут быть легко объяс­нены, то управленец имеет возможность использовать из своего арсе­нала действий такой инструмент, как причинно-следственный ана­лиз. Но он должен это делать так, чтобы не вступать в противоречие со своими целями. Если же непредвиденные последствия нарушают ход деловой активности, тогда надо убедиться в правильности целей или же расширить их постановку. Однако это не всегда просто сде­лать. Большую проблему иногда легко распознать уже в момент ее возникновения, но наиболее сложные ситуации порождаются как раз небольшими, довольно неприметными проблемами.

Обнаружив нежелательные следствия, руководитель может выб­рать одно из таких действий: попытаться устранить их; приспосо­биться к новой ситуации; выиграть время и преодолеть их позже.

Реагируя на возникшую ситуацию, менеджеру важно решить, к какому из этих действий целесообразнее прибегнуть.

Осуществляя причинно-следственный анализ, полезно посмотреть на проблему как на айсберг. То, что видно, это лишь намек на пробле­му в целом. Только с помощью тщательного, скрупулезного анализа руководитель может определить ее действительные масштабы. Помня о феномене "айсберга" большинство управленцев пытается получше разобраться в проблеме, собирая о ней как можно больше данных. В итоге им, возможно, и удастся увидеть айсберг в целом. Однако и после сбора данных они могут оказаться не в состоянии решить про­блему до тех пор, пока не классифицируют информацию в удобной для них форме, отделив нужное от излишнего.

Одной из распространенных ошибок менеджеров является пута­ница между понятиями: симптомы, причины и следствия. Симпто­мы — это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы не объясняют проблему, они являются только ее проявлением. Причины — это своего рода стимулы, благодаря ко­торым что-то происходит и которые могут быть проверены. Они — основания наблюдаемых следствий. Следствия — это то, в чем про­являются последствия проблемы. Как раз следствия порождают не­обходимость в решении проблемы. Симптомы — это часть следствий. Например, симптом — раздражение, невнимательность; причина — семейные, бытовые ссоры, плохой отдых; следствие — снижение про­изводительности и качества труда. Относительно сферы производ-

ства самым тревожным симптомом является низкое качество това­ра. Когда это происходит, то реакция на такой симптом, как правило, нередко сводится к наказанию и даже увольнению виновного. Такое решение, как убеждает опыт, вряд ли приведет к улучшению каче­ства товара. Для решения проблемы следует внимательно изучить положение и найти подлинные причины низкосортности товара. А для этого нужно отнестись к симптому — низкому качеству товара — как явлению, указывающему на необходимость лечения системы кон­троля за качеством. Лишь после этого можно приступать, фигураль­но выражаясь, к "лечению болезни" в целом.

Дополним это мнение (суждение) примером, довольно типичным в хозяйственной деятельности. Как только, скажем, возникает симп­том финансовых затруднений, некоторых руководителей тотчас ох­ватывает тревога по поводу "нехватки капитала". Они садятся в свои автомобили и мчатся в банк. Такое "лечение" симптома никогда не приведет к устранению реально существующей "болезни". Ибо симп­том финансовых затруднений является указанием на необходимость укрепления самого предприятия. Единственно возможная эффектив­ная реакция в этом случае — рассматривать такой симптом как повод для размышления о коренной перестройке всей структуры бизнеса. Между тем, как свидетельствует практика предприниматель­ства, симптомы финансовых затруднений, как правило, связаны с та­кими "заболеваниями", как низкое качество товара, плохой бухгал­терский учет, избыточная закупка сырья и материалов, слишком боль­шие товарные запасы, перерасход фондов. Как только будет выявле­на одна из причин "заболевания" хозяйственного организма, ее легко можно будет устранить.

Таким образом, симптомы показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы могут быть устранены до того, как ис­тинная проблема будет решена. Например, если в организации начи­нают случаться прогулы, конфликты, невыполнение приказов, то гра­мотные руководители поймут, что все это может быть лишь симпто­мами более глубоких проблем. В данной ситуации для исправления положения можно воздействовать на симптомы, но это не устранит причину проблемы. Воздействие на симптомы может быть эффек­тивным лишь при условии, что менеджеры при этом не обманывают себя, считая, что они решают проблему. На самом деле они лишь выигрывают время. Если они не займутся причиной самой пробле­мы, то она вновь проявится в той или иной форме в другой раз.

Тот, кто умеет эффективно решать проблемы, имея дело с симпто­мами, учитывает обычно такие моменты: если данный симптом (про­блема) устраняется, то возникает ли необходимость в дальнейших

действиях? Если да, то действия коснулись лишь симптома; необхо­димо ли знать причину, чтобы эффективно справиться с ситуацией? Если да, то действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть время.

Осуществляя анализ данных, менеджер, решающий проблему, стре­мится установить причинно-следственную цепь, иными словами иерар­хию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причи­не) до той точки, в которой можно предпринять действие, помогаю­щее решить проблему. При каждом шаге вдоль цепи причин и след­ствий эксперт по решению проблемы должен быть абсолютно уверен в том, что причина реальна, а не предположительна. По-настоящему эффективное решение проблемы ведет к устранению исходных при­чин. Поэтому основное — поиск этих причин.

Для успешного осуществления процедуры анализа причин и след­ствий необходимы следующие условия: очевидность нежелательных следствий, то есть должно происходить нечто непредвиденное; нали­чие достаточно серьезного отличия следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа; знание причины соответствую­щей реакции на следствия.

Любой процесс решения проблемы должен согласовываться с прин­ципом: "Первый шаг к решению — это ясное понимание проблемы". Ясно и четко определить проблему — означает уже начать ее реше­ние. Необходимыми параметрами определения проблемы могут слу­жить следующие вопросы: Что? На каком объекте отмечен дефект и в чем он точно заключается? Где территориально находится объект с замеченным дефектом и каким образом он возник на объекте? Ког­да был впервые замечен дефект (часовое, календарное время)? Когда в жизненном цикле объекта был впервые замечен дефект? В какой последовательности наблюдается дефект? Какая часть объекта дефек­тна? Сколько дефектных объектов? Какова их тенденция?

Менеджеры задаются этими вопросами ежедневно, ставя диагноз хозяйственной деятельности.

Первый шаг причинно-следственного анализа состоит в выясне­нии объекта, подразделения или человека, создающих трудности, и следствий, которые надо устранить, т. е. с формулировки проблемы.

Второй шаг предполагает описание проблемы. Необходимые для этого факты могут быть собраны путем постановки вопросов по опи­санным выше параметрам. В описание проблемы включаются и срав­нительные факты. Их функция: более отчетливое выделение след­ствий с целью перехода к стадии выявления причины.

Для того, чтобы использовать концепцию сравнительных фактов, необходимо составить список уточняющих вопросов, которые позволяют собрать надежные и точные данные. Ключевыми вопросами здесь могут быть: Что? В каком объекте можно ожидать дефект, но он не был обнаружен? Какой именно дефект можно было бы ожидать, но он не обнаружился? Где? Где территориально дефект мог бы наблю­даться, но не наблюдался? Где на объекте мог появиться дефект, но он не появился? Когда? Когда впервые можно было бы заметить дефект, но он не был замечен (жизненный цикл, часовое и календарное вре­мя)? Какова могла быть последовательность событий? Насколько? В какой степени объект мог быть дефектен, но таковым не явился? Ка­кое количество объектов могли бы иметь дефект, но он не проявил себя? Какова могла бы быть в данном случае тенденция? Для нагляд­ности результаты постановки этих и других вопросов можно офор­мить в виде соответствующей таблицы, схемы, диаграммы, модели.

Третий шаг. Выявление различий, вызывающих проблему. Само название "сравнительные данные" указывает на то, что они позволя­ют различать затронутые и не затронутые изменением рассматрива­емые области деятельности. Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, отли­чительные особенности проблемы. Например, здравый смысл подска­зывает, что если из четырех одинаковых машин одна работает плохо, причиной проблемы может быть что-то, характерное для этой маши­ны. Если в плохо работающей машине нет никаких отличительных особенностей, то испортиться могли все машины. Ключ к решению лежит в способности выделить некоторые специфические отличия, вызывающие проблему. Эта концепция отличий, или особенностей, является основополагающей для процесса решения проблем. Выяв­ление различий — важный момент, стадия в причинно-следственном анализе. Для того чтобы его сделать, необходимо к каждой паре фак­торов поставить еще один вопрос: "В чем же состоят отличительные особенности наблюдаемых фактов в сопоставлении со сравнительны­ми фактами?"

Четвертый шаг. Выявление изменений. Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по от­дельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристи­кой.

Пятый шаг. Выявление вероятных причин. Изменения могут помочь выявить вероятные причины. Можно поставить вопрос о при­чине примерно так: "Каким образом данное изменение само в соче­тании с каким-либо различием могло создать данную проблему?"

Шестой шаг. Проверка наиболее вероятных причин. Поставим вопрос: "Как данная причина объясняет различие между наблюдае­мыми и сравнительными фактами?" Надо выяснить возможность того,

может ли сформулированная причина противоречить фактам реаль­ной действительности.

Седьмой шаг. Подтверждение наиболее вероятных причин (напри­мер, обсудить причину с персоналом).

Процедура постановки логических вопросов позволяет собрать необходимые данные, определить проблему и выяснить ключевые различия. Ставя конкретные вопросы, мы можем собрать только не­обходимые, относящиеся к делу факты, независимо от нашего опыта. Однако было бы опрометчиво его игнорировать. Следовательно, сле­дующий шаг процесса анализа — использование опыта наряду с ло­гической схемой в качестве механизма проверки.

Как известно, не существует проблемы без ее причины. У каждого есть свои соображения насчет того, почему случается то или иное со­бытие. Представьте себе, что сидя в кругу друзей, вы скажете, между прочем, что ваш автомобиль глохнет и плохо берет подъем. Немедлен­но на вас хлынет поток предложений о возможной причине, взятых из опыта. "Дело, должно быть, в топливном насосе", "Надо проверить кар­бюратор" и т. д. Мало кто промолчит. В таких ситуациях редко кто задается вопросом, все слишком спешат с готовыми ответами. Когда поток возможных причин иссякнет, вы сможете спросить: имеет ли значение в данном случае то, что у вас дизельный автомобиль? Этот важный факт исключит большинство обычных версий.

Подобная ситуация случается и на совещании руководителей. У каждого есть своя версия причины. Поэтому в процедуре анализа должен быть такой шаг, который бы позволил учесть опыт и поведе­ние людей.

В связи с этим необходимо создать благоприятные условия для проверки возможных причин на предмет их истинности. Здравый смысл часто подсказывает, что причина порождает следствие. Если, к примеру, ускорить работу станка, то это вызовет ряд предсказуемых следствий для продукции, производимой на нем. Благодаря наличию причинно-следственной связи можно укрепить свою уверенность в истинности выявленной причины, сопоставив ее с наблюдаемыми след­ствиями. Именно такие действия управленцы могут применять для эффективного решения проблем. Очень важно проверить каждую причину на ее истинность, исключив при этом подгонку фактов под заранее программируемый вывод. Короче говоря, необходимо конт­ролировать свои эмоции и не принимать поспешно ложную версию возможной причины. Если причина может выдержать критическую, безжалостную проверку и тем не менее дать объяснение фактам, то рассматриваемая версия зачастую очень сильна. Но, если причина нуждается в подпорках из допущений, догадок и многочисленных

"может быть", то менее вероятно, что она и есть действительная при­чина возникшей проблемы. Проверку желательно продолжать по каждой группе фактов до тех пор, пока либо обнаружится основание для исключения анализируемой причины, или же может выясниться, что ее необходимо принять в расчет. Процедура причинно-следствен­ного анализа как бы служит основанием метода обработки информа­ции для выявления причин возникшей проблемы. Шаги анализа представляют собой этапы применения нормального управленческо­го здравого смысла. Факты чаще всего имеют значение лишь в той мере, в какой управляющие, предприниматели в состоянии ими вос­пользоваться и опереться на них в своих действиях.

Проблемы, с которыми сталкивается менеджер, как свидетельствует практика предпринимательства, не существуют изолировано от окру­жающего мира. Едва лишь обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать "причину при­чин". В причинно-следственном анализе выявление наиболее веро­ятной причины зачастую дает толчок еще одному причинно-след­ственному анализу, но уже на более конкретном уровне. Необходи­мость обнаружить первопричину и ведет объективно к построению причинных цепей (взаимосвязанных причин и следствий). Следова­тельно, процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре при­чинно-следственного анализа. Сложность здесь заключается в необ­ходимости постоянно фиксировать местоположение фактов, концеп­туальных суждений в причинной цепи. Иначе говоря, это двуединый процесс поиска эффективных действий менеджера в предпринима­тельской среде.

Пример построения причинной цепи (взаимосвязанных причин и следствий). Вам, управляющему сбытом промышленного предприя­тия, поступило сообщение от помощника, что новый клиент (покупа­тель), которого вы пытались склонить к покупке ваших изделий на протяжении нескольких лет, аннулировал заказ, назвав причину от­мены контракта — непоставка товара.

Следовательно имеем ситуацию:

Покупатель отменил контракт.

Непоставка товара.

Первое, что вы как управляющий должны сделать — это прове­рить выдвинутую причину. Короткий телефонный разговор со слу­жащим складского хозяйства позволяет установить, что запас гото­вой продукции для продажи по заказам вполне достаточен и поэто­му требуемое количество его может быть отгружено. Второй звонок в отдел поставок подтверждает, что изделие отгружено не было. Та­ким образом, выдвинутая причина подтверждена.

Однако, вы фактически не продвинулись в решении проблемы. Следующий шаг — выяснение того, почему при наличии запасов на складе и заказа на изделие поставка не была осуществлена.

Получаем ситуацию:

Покупатель отменил контракт

Непоставка товара

Чтобы спланировать корректирующие действия, необходимо дви­нуться вниз по причинной цепи. Еще один телефонный звонок (те­перь уже в отдел сбыта) позволяет обнаружить, что заказ на отгрузку товара туда не поступал. В документах отдела сбыта он не значится.

Имеем ситуацию:

Покупатель отменил контракт

Непоставка товара

В отделе сбыта нет заказа на поставку.

Продвижение по цепи пока не позволяет выявить конечную при­чину проблемы. Поэтому причина "в отделе сбыта нет заказа на от­грузку", становится новой проблемой:

Покупатель отменил контракт

Непоставка товара

В отделе сбыта нет заказа на поставку

Еще несколько телефонных звонков позволяют вам установить торгового представителя, который продал этот товар. И тут вы обна­руживаете, что он передал заказ в центральную контору предприя­тия по телефону прямо с завода заказчика. Стремясь продемонстри­ровать свою гибкость, этот торговый представитель хотел доставить товар как можно быстрее. Несколько уточняющих вопросов, и выяс­няется, что вслед за устным заказом он не направил заполненного бланка, а до сих пор носит его в своем портфеле. Ситуация:

Покупатель отменил контракт

Непоставка товара

В отделе сбыта нет заказа на поставку

Нет письменного заказа от торгового представителя (только теле­фонный звонок).

Теперь вы продвинулись по причинной цепи до того пункта, где можно предотвратить повторение ошибок, т. е. вы дошли до перво­причины. В принципе на этом уровне анализа можно остановиться. Однако, если вас беспокоит вопрос о том, был ли это единственный случай или же это слабое место всех работников сбыта, то можно продвинуться еще на один шаг. Тогда необходимо выяснить, почему данный торговый представитель не оформил письменного заказа. В данном случае торговый представитель объяснил это так: он не знал, что для отгрузки необходим заказ в письменной форме. Он предпо­лагал, что достаточно его телефонного звонка и "бумажная" работа будет выполнена.

Покупатель отменил контракт

Непоставка товара

В отделе сбыта нет заказа на поставку

Нет письменного заказа от торгового представителя

Торговый представитель не знал своих функций по оформлению письменного заказа.

Важным моментом в работе с причинными цепями есть точное определение истинной причины и прекращение анализа. Рано или поздно вы достигнете такого пункта анализа, начиная с которого даль­нейший поиск причин может оказаться пустой тратой времени и сил потому, что вы будете уходить в сторону от решения проблемы. В нашем примере типичное нелогичное продолжение могло бы при­нять следующий вид:

Покупатель отменил контракт

Непоставка товара

В отделе сбыта нет заказа на поставку

Нет письменного заказа от торгового представителя

Торговый представитель не знал своих функций по оформлению письменного заказа

Он плохо обучен своей специальности

Ему покровительствует директор компании.

В нашем примере мы начали поиск причины, опускаясь по цепи сверху вниз. Однако управляющий может начать двигаться по цепи с любого ее уровня. Так, управляющий может обратить внимание, что в портфеле торгового представителя лежит несколько заполненных заказов на отгрузку, и поинтересоваться, почему они остались неотп­равленными. В данном случае, видя причину, управляющий немед­ленно строит прогноз вверх по иерархической цепи и предсказывает следствия. Тем самым определенные проблемы могут быть предотв­ращены. Следует отметить опасность слишком быстрого продвиже­ния вниз по цепи без достаточного обоснования и проверки причин на каждом ее уровне. Необходимо проверить каждую причинно-след­ственную связь и только потом переходить на следующую ступень причинной цепи.