3. Деловая критика в менеджменте

Цель критики состоит не в том, чтобы исправить то, что вошло у кого-то в систему, либо наказать человека, который имеет отношение к тому, что происходит. Цель критики в том, чтобы изменить поведе­ние человека для его же блага, либо во благо его коллег и организа­ции в целом. Поэтому, когда вы берете на себя неблагодарную, по словам Карнеги, работу критиковать другого, вам не нужно рассчи­тывать, что критикуемый "сможет принять критику на свой адрес". Вас должна интересовать не психологическая способность человека воспринимать критику, а его способность понять и усвоить ее. При принятии делового решения не делайте для друзей и знакомых того, что вы не сделали бы для постороннего.

Простое наблюдение подтверждает, что большинство людей не склонны воспринимать критику. Они просто отбрасывают ее, не слы­шат, как не слышат глухие, стремясь во чтобы то ни стало перело­жить вину на кого угодно.

Рассмотрим ситуацию: критикуют вас — ваши действия.

Если вас критикуют, умейте внимательно слушать. Не стремитесь сразу же протестовать либо спорить, постарайтесь выслушать крити­кующего; попросите уточнить критические замечания, но ни в коем случае не начинайте сразу же защищать себя; существует очень тон­кая граница между тем, чтобы позволить топтать себя и тем, чтобы извлечь полезное из критики для себя или другого.

Выслушав критику, дайте себе время взвесить и усвоить ее. Вы не сможете во время дискуссии с вашим критиком правильно осознать все высказанное им. Однако в нужное время возвратитесь к выска­занному и разберитесь во всем.

Первый вопрос, который следует поставить себе — достаточно ли квалифицированный ваш собеседник, чтобы критиковать вас. Не це­лесообразно сразу же признавать критику, однако всегда необходимо допускать, что она может быть оправданной, и только после этого решать, принимать ее или отклонять, либо принимать лишь частич­но. Выяснив это, можно окончательно решать, какие действия будут целесообразны для исправления недостатков, вызвавших критику.

Теперь представим обратную картину — ситуацию, когда крити­куете вы. Вспомните у Карнеги — человек, которого критикуете вы, скорее всего не будет прислушиваться к вашему совету, а будет вести себя как разбойник.

В идеале критика должна подаваться в спокойной и разумной манере, однако чаще всего ее подают на повышенных тонах в пылу гнева или под влиянием разочарования. Если у вас с этим нет проблем — прекрасно. Если есть, вам следует поработать над собой и научиться сдерживать себя.

Критика должна быть конкретной, детальной, касаться конкрет­ных фактов и сопровождаться практическими предложениями по улучшению ситуации. Она не должна быть чрезмерно общей или, наоборот, сугубо личной. Помните, что вы касаетесь чьего-то "Я", т. е. имеете дело с очень деликатной материей. Поэтому в своей критике стремитесь делать акцент не на личности, а на ее действиях.

Критикуя, не забывайте похвалить, избегая при этом открытого восхваления, ибо ваш собеседник будет сидеть и думать: " Что же такого я сделал?" Лучше всего, если вы сразу перейдете к предмету критики, касаясь попутно при этом и положительных сторон дея­тельности собеседника.

Реакция на критику очень часто может быть неразумной и эмоци­ональной. Естественно, вы попытаетесь сделать все, что в ваших ру­ках, чтобы избежать взрыва эмоций, но, к сожалению, это не всегда удается. Очень важно в таких случаях твердо стоять на своих пози­циях и не дать себя втянуть в эмоциональную перебранку, когда со­бытия начнут развиваться по спирали. В таком случае лучше всего прервать разговор и не дать ему выйти из-под контроля, другими словами, дать вашему собеседнику время, для того чтобы он сам смог спокойно все оценить.

Давайте посмотрим, что происходит, когда критика направлена на личность, а не на ее конкретные действия. Существует большая раз­ница между желанием помочь собеседнику совершенствовать его конкретную работу и резким заявлением, что вы больше не будете терпеть такого отношения к работе, когда небрежность кажется вполне нормальной. Если отношение собеседника к работе действительно

при определении вознаграждения за труд необходимо практически в каждом случае. Однако, когда беспечность и нерадивость работника граничат с некомпетентностью, тогда необходимо сделать вывод, что этому человеку была доверена чрезмерно большая ответственность. В сложных случаях полезно пригласить другого сотрудника в ка­честве арбитра для установления справедливости критики. Менед­жер должен научиться не быть очень добрым и не уклоняться от критики своих сотрудников и коллег, когда это необходимо.

вызывает нарекания, то тогда речь должна идти, очевидно, о разрыве профессиональных отношений. Безусловно, будет полезным предуп­редить человека и дать ему возможность исправиться, но практика (опыт) свидетельствует о том, что когда человек работает плохо, то разрыв неизбежен.

Будучи менеджером, вы вынуждены критиковать работу ваших сотрудников. Если вы имеете дело с человеком, который, как правило, отбрасывает любую критику, то, как показывает опыт, такой человек уже не может измениться в лучшую сторону и в конечном счете будет вынужден расплачиваться за это. Последнее не обязательно предполагает увольнение, речь скорее идет о последствиях его пове­дения в плане продвижения по служебной лестнице.

По мнению большинства исследователей, критика должна иметь достаточно приватный характер. Критика в личной беседе позволяет избежать сплетен и не давать повода для злорадства другим, если они присутствуют при разговоре. Выслушивание критических замечаний на свой адрес в присутствии друзей, коллег, подчиненных, только уси­ливает степень унижения, которое ощущает человек, готовый добро­совестно осознать эти замечания. В любом случае внимание следует концентрировать на проблеме, которая возникла, а не на человеке (например, на проблеме нереализованной продукции, а не на агенте по сбыту). Здесь целесообразно воспользоваться неписаным прави­лом: "Обязательство руководителя — учесть тот факт, что человеку свойственно ошибаться". Это прежде всего означает, что ответствен­ность за ошибки своих подчиненных должен нести менеджер. При­знание неудачи не должно порождать чувство вины или желания начальника наказать его. Более благородно было бы восполнить по­несенные потери и сделать соответствующие выводы. Если менеджер чувствует, что такого сотрудника необходимо было бы наказать, то это следует расценивать как слабость руководителя.

В целом наказаниями и санкциями в случае допущения ошибок подчиненными можно добиться немногого. Результат наказания чаще всего может привести к демотивации работника, хотя реакции со стороны наказанного могут варьироваться в очень значительных пределах в зависимости от культуры и личных отношений на фирме.

Если ошибка совершена случайно, тогда наказание может оказаться просто не к месту. Если же ошибка совершена осознано, тогда нака­зание может быть лишь одно — увольнение.

В промежутке между этими двумя возможными мерами наказа­ния находится целый спектр мер, который дает возможность очень гибко реагировать на ошибки. За халатность, нерадивость и беспеч­ность наказывать очень сурово все же не следует, но учитывать их