4. Деловые переговоры как средство разрешения возникающих проблем

Переговоры — это поиск способов, путей оказать воздействие на решение, принимаемое партнером, в условиях, когда часть ваших ин­тересов совпадает, а часть — расходится. Менеджеры, прежде всего, не должны уходить от возражений, которые могут исходить от под­чиненных, коллег, руководства, клиентов. Они должны их привет­ствовать. Выявление всех возможных возражений помогает учесть слабые стороны вашей работы, услуги или товара, а затем найти воз­можность их устранить и создать себе желаемый имидж. Вначале необходимо выяснить суть возражения, для чего прежде всего его надо выслушать. Если партнер или клиент их не высказывает, но от сделки отказывается, то следует выяснить, что именно в этом товаре или услуге его не устраивает; что именно удерживает его от покупки или подписания этого договора? Затем можно определить смысл воз­ражения, то есть потребность, которую желает удовлетворить партнер и таким образом выяснить, в состоянии ли вы удовлетворить эту потребность каким-либо иным способом. Например:

— Мне нравится эта квартира, но ... первый этаж...

— Вам, очевидно, хотелось бы жить в квартире повыше? А чем же именно вас привлекают верхние этажи?

— Прежде всего, там можно чувствовать себя безопаснее. Когда окна расположены так низко, то мне кажется, что ворам легко про­никнуть в квартиру.

С выдвинутой потребностью скорее всего следует согласиться. Найдите и предложите альтернативный способ удовлетворить потреб­ность (бытовую систему безопасности).

Даже если вы не сможете справиться с конкретным возражением против предложенного товара, все равно вы извлечете для себя пользу: получите дополнительную информацию о том, что может потребо­ваться в переговорах с будущим клиентом. Внимательное отноше­ние к возражениям клиентов наверняка будет отмечено собеседни­ком и "получит огласку". К вам начнут обращаться друзья и знако­мые прежних клиентов. Когда же не можете предложить ничего, что удовлетворило бы потребности клиента, тогда целесообразно признать это и отсоветовать ему покупать у вас что бы то ни было.

А теперь попробуем взглянуть на переговоры, как на попытку чле­нов какой-либо группы клиентов, коллег сообща решить некую задачу, где одно из решений может состоять в обнаружении "общей пробле­мы". В процессе переговоров (деловой беседы) следует особое внима­ние обращать на восприятие, эмоции, общение, манеры поведения.

Восприятие. Вы встречались когда-нибудь с собеседником, кото­рый вас просто не понимал? Вы снова и снова повторяли свое сообще­ние, а партнер, кажется, просто не слышит его. В такой ситуации повторять или делать одно и то же совершенно бессмысленно.

Полезно усвоить: смысл сообщения определяет не желание отпра­вителя, а восприятие получателя. Если собеседник не реагирует на ваше поведение или интерпретирует его "неправильно", лучше изме­нить свое поведение, стараясь добиться от партнера нужной (пра­вильной) реакции. Наблюдайте за его реакцией и меняйте поведение до тех пор, пока не будете удовлетворены. Ключ к успешному делово­му общению: внимательность и гибкость, позволяющие вовремя из­менить ситуацию.

К наиболее важным составляющим восприятия и влияния на него относятся следующие.

1. Избирательность. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из множества информации они выбирают то, что подтверждает их пред­варительные представления и не обращают внимания на факты, кото­рые ставят эти представления под сомнение, или искажают эти факты, особенно если информация имеет личностно значимый- характер.

2. Проекция. Люди часто склонны принимать свои опасения или потребности за опасения или потребности партнеров.

3. Люди часто склонны возлагать ответственность за свои реше­ния и их последствия на других. Крайний вариант этой ситуации — обвинение. Если, напротив, вы будете предлагать ходы, устраивающие другую сторону, — вас воспримут как человека, с которым можно иметь дело.

4. Неожиданное поведение ставит партнера в ситуацию, когда его привычные ассоциации не срабатывают. Ему приходится искать но­вые, что на время приводит его в состояние замешательства, вызыва­ет отрицательные эмоции.

5. Положительное отношение к новшествам прямо пропорцио­нально степени участия ваших партнеров в разработке проекта.

6. Легко воспринимайте то, что не связано с "потерей лица".

Общение. "Общение — это коммуникации, а коммуникации — слушание". Самый легко доступный элемент поведения в коммуни­кации — слушать и дать понять партнерам, что они услышаны.

Избегайте возражений сразу после высказывания партнера. У него может сложиться впечатление, что вы его просто плохо поняли, и он начнет "понятнее растолковывать" вам свою точку зрения. Сначала задайте вопросы. А вдруг вы действительно что-то недопоняли? За­тем установите обратную связь своего понимания, обязательно поло­жительного: "Ваше мнение звучит (выглядит) очень обосновано (ве­сомо). Если я правильно понял, вы хотите..."

Отличайте варианты (возможности) от решений. Частая ошибка состоит в смешении, отождествлении понятий "я могу" и "я буду".

Помните: во время переговоров не существует "их проблем".

Во время переговоров и "вы", и "они" — все находятся в одной лодке.

Используйте вопросы. Они управляют мышлением. Даже если собеседник и не захочет ответить вам, он будет вынужден мысленно сделать это. Так вы сможете изменить мнение партнера, ввести в его сознание нужную мысль, воспоминание, ассоциацию.

Конфликт сам по себе не есть проблемой. Проблема состоит в том, что делать с нашими различиями. Известны такие возможные варианты поведения в ситуации вероятного конфликта.

Избегание — стремление уйти от конфликтной ситуации.

Приспособление — игнорирование собственных проблем, приня­тие существующих условий как "объективной реальности".

Соревнование (позиционный торг) — активный способ достичь собственной цели. Пример позиционного торга можно заимствовать из английского фольклора: "Обед во дворце. Лорд (равнодушно): "Все

женщины продаются. За миллион можно купить любую женщину." Королева (возмущенно): "Меня ... за миллион?!" Лорд (в поклоне): "Вот Вы уже и торгуетесь, Ваше величество".

Компромисс. "Направо пойдешь — коня потеряешь. Налево пой­дешь — голову сложишь". Компромис — это поиск решения, предпо­лагающего, что каждый поступается немногим для получения чего-то более желаемого. Применяется в том случае, когда:

участники располагают равным объемом власти и решительно заинтересованы в достижении разных результатов;

проблема относительно ясна и проста, например, касается крите­рия достижения результата или количественного аспекта ситуации;

времени на принятие решения не очень много: лучше быстро до­стичь временного соглашения, а позже разобраться с более серьезны­ми проблемами;

участники не очень обеспокоены результатом;

попытки сотрудничества или настаивания на своем уже реши­тельно не срабатывают.

Сотрудничество как поиск взаимоудовлетворяющего решения, применяется, когда:

проблемы достаточно сложны и для выработки взаимоприемле­мого решения требуют обсуждения;

проблемы очень важны для всех участников, и ни один не хочет ни в чем уступить;

договаривающиеся находятся в близких, длительных или взаимо­зависимых отношениях друг с другом;

стороны хотят разобраться с проблемой сейчас и готовы потратить необходимое для этого время;

участники переговоров хотят вступить в длительные отношения, а не достичь быстрого временного решения;

партнеры хотят достичь эффекта синергии — многократного уве­личения потенциала работоспособности, большего, чем простая сум­ма потенциалов участников.

Что делать, если к вам пытаются применить скрытое насилие — нечестные приемы? Например: преднамеренный обман, фальшивые факты. Если вы не уверены в партнерах, принимайте в расчет только проверенные факты; неясные полномочия — удостоверьтесь в пол­номочиях партнеров прежде, чем переходить к серьезному обсужде­нию; сомнительные обязательства — внесите в контракт пункт об ответственности за их выполнение.

Психологическая война: стрессовые ситуации — если вы считае­те, что обстановка неблагоприятная для переговоров — скажите об этом. Условьтесь о встрече в более удобном окружении; личные нападки — например, информация о вас, после которой вы чувствуете дискомфорт: вас заставляют ждать, прерывают, намекают на неком­петентность, не слушают и просят повторить уже сказанное, избегают смотреть в глаза; плохой партнер — хороший партнер; угрозы. Реа­гируйте на них только после того, как убедитесь в их реальности. Можно предложить записывать переговоры на магнитофон.

Позиционное давление: отказ от переговоров — обсудите его меж­ду собой — но так, чтобы "они" об этом не узнали. Предложите вари­анты: переговоры в форме переписки, при посредничестве; экстре­мальные требования — "они" начинают с крайних предложений; растущие требования — возьмите тайм-аут, чтобы решить: стоит ли продолжать переговоры — и на какой основе; тактика затвора — партнер заявляет, что он "уже обещал" и поэтому ни на какие изме­нения не пойдет. Пожмите плечами: это просто несерьезно; "неус­тупчивый партнер" — участник переговоров заявляет, что "он-то, ко­нечно, бы рад" — но вот его партнер... Поговорите с партнером; умыш­ленная задержка — откладывают решение, дожидаясь выгодного для себя момента. Используйте освободившееся время, чтобы сделать момент невыгодным, например, начните переговоры с третьим ли­цом; "берете или не берете". Трудно возразить. Но можно. Это эф­фективный метод ведения бизнеса, а не переговоров. Перечислите их возможные потери при отсутствии соглашения — но помогите "спа­сти лицо"; настаивание на быстром решении (получить то, что парт­нер еще не решил отдать).

Что же делать, если контрагент отказывается от предложенного вами конструктивного подхода к переговорам?

Самое верное решение — не принимать условия позиционного торга. Не защищайтесь и не нападайте в ответ. Позвольте партнеру делать то, что он хочет, ... но не с вами. Позвольте ему "упасть" там, где ему хочется, спокойно отойдя в сторону. Помните: "сделать с вами", не применяя прямого физического насилия, можно лишь то, что вы сами позволите. Задавайте вопросы и делайте паузы. Утверж­дениям можно возражать, но на вопросы приходится искать ответы. Пауза — одно из мощнейших отрезвляющих средств.

Универсальная стратегия реагирования на "нечестные приемы".

1. Распознавайте факт их применения.

2. Вынесите этот факт на обсуждение, иными словами, перейдите к переговорам второго уровня.

3. Выразите возмущение. Нет метода, который однозначно гаран­тировал бы вам успех в любой ситуации и при каких-либо условиях. Продумайте наилучшую альтернативу обсуждаемому решению. Если вы тщательно продумали, что будете делать в случае провала перего-

воров, вы подготовили тем самым защищенную психологическую и экономическую позицию.

Подчеркнем, что в бизнесе успех не бывает случайным.

Человек устроен так, что в большинстве случаев он подробно анали­зирует причины своих неудач, а вот успехи анализирует значительно реже или вообще никогда. И напрасно. Разбор удач в равной степени полезен, как и разбор фиаско. Поэтому обратите внимание на такие вопросы: "Почему клиент сделал покупку?", "Какая необходимость или потребность побудила его к этому?", "Попал ли я со своим предло­жением в особенно благоприятный момент? Почему этот момент был благоприятным?", "Сыграли ли здесь роль симпатии (ко мне, к вла­дельцу фирмы, какие-нибудь другие)?", "Можно ли всерьез утверждать о сложившихся контактах между клиентом и моей фирмой?".

Как правило, переговоры ведутся ради их успешного завершения. Прежде чем вы сможете успешно завершить дискуссию, партнеру нужно убедиться, что товар или услуга соответствует его потребнос­ти. В процессе принятия окончательного решения и подписания до­говора с вами партнер проходит через серию внутренних состояний. Ваша задача: не торопить партнера, а подвести его к принятию необ­ходимого вам решения. Наиболее часто встречающиеся состояния, которые переживает большинство людей, прежде чем принять реше­ние и конкретные действие: опасение, скептицизм, равнодушие, лю­бопытство, понимание, энтузиазм.

Вы встречались когда-нибудь с продавцом, который стремится посто­янно удерживать вас в состоянии энтузиазма? И тем не менее вы откла­дываете покупку, несмотря на то, что товар вам нужен. Итак, вы подо­шли к концу переговоров и хотите получить окончательное "да" парт­нера. Для этого можно воспользоваться, например, такой моделью:

1. Начните со слова "Итак".

2. Можете выбрать из предлагаемых вариантов тот, который луч­ше соответствует вашей ситуации, или придумать что-либо подобное: "Мы встретились сегодня потому, что ..."; "Мы здесь сегодня в связи с тем, что ..."; "Мы собрали это совещание потому, что ..."; "Я пришел к вам для того, чтобы ...".

3. Следующее словосочетание: "Вы решили предпринять нечто для удовлетворения вашей потребности (его критериальные слова) в связи с ... (определение проблемы, так как ее понимает один из парт­неров, например: "состоянием ваших информационных систем", "не­обходимостью создания оптимальной рабочей обстановки", "вашими требованиями к подготовке персонала фирмы").

4. Если это так, то я хотел бы как можно скорее (то, что вы хотите для него сделать — например: "составить расписание наших занятий", "застраховать ваше оборудование", "установить в вашем офисе кондиционер"), по тем очевидным причинам, которые мы обсудили.

5. "Соответствует ли это вашим пожеланиям?"

6. Теперь вы замолкаете и ждете, когда партнер скажет "Да". За­вершение переговоров не означает, что ваши отношения заканчива­ются. Вы покидаете своего партнера только для того, чтобы позже вернуться и предложить новую услугу или товар. Финал общения состоит из нескольких четко разграниченных этапов, следование ко­торым улучшает сложившиеся между вами отношения и вознаграж­дает ваши усилия будущими деловыми контактами.

1. Исследование потенциальных возможностей. Вы можете пред­ложить партнеру назначать новую встречу или же договориться о встрече с общими знакомыми. Стимулируйте собеседников говорить о потребностях, которые могут возникнуть у них в будущем. Проде­монстрируйте партнеру, что искренне заинтересованы в его будущем.

2. Определение способов устранения возможных проблем. Обсу­дите все проблемы, которые, по вашему мнению, могут возникнуть. Спросите партнера: "Что вы предполагаете предпринять, если воз­никнут такие-то осложнения?" Например, если вы продали компью­тер, спросите клиента: "Что вы предполагаете предпринять в случае внезапного выхода из строя такой-то функции процессора" или: "Ка­ким образом вы обычно защищаете от повреждения данные, введен­ные в память ваших машин?"

Это даст возможность предложить эффективную помощь и демон­стрирует партнеру, что вы владеете предметом и профессионально заинтересованы в удовлетворении его потребностей.

Объясните, как вы предполагаете реагировать на проблемы парт­нера. "Вот номер, по которому вы можете позвонить, если возникнут проблемы". "Мы предоставим в ваше распоряжение компетентного оператора". "Наша фирма отреагирует на ваш запрос в течение часа". Попробуйте узнать, какую вашу реакцию клиент сочтет удовлетвори­тельной. Скажем, реакцию на случай, если проданное вами оборудо­вание сломается в самый неподходящий момент? Устроит ли покупа­теля восстановление его работоспособности в течение двадцати четы­рех часов? "Как быть с заменой оборудования?".

Прямой вопрос, "касающийся" возможных проблем, даст знать партнеру, что в непредвиденной ситуации он получит помощь. Иног­да лучше знать о требованиях заказчика раньше, чем у него на са­мом деле возникнет проблема.

3. Подписание договора. "Пройдитесь" по договору еще раз, вплоть до мельчайших подробностей. Подписав его, уточните дату вашей очередной встречи. Подписав и уточнив — уходите!