3. Время руководителя и основные принципы его рационального использования

Зачастую не сложность проблем, а нехватка времени на их реше­ние выступает главной причиной неудовлетворенности результатами деятельности делового человека. Перегрузка руководителя — неред­ко является следствием пересечения его многочисленных задач. За­частую приходится одновременно решать множество вопросов. В ре­зультате могут неправильно выбираться приоритеты, когда второсте­пенные дела не делегируются другим лицам. Поведение менеджера в связи с этим оказывается слишком зависимым от событий дня, продуктивность труда падает.

Есть одна вещь, которой каждый из нас обладает одинаково. Это — время! На вопрос "хватает ли вам времени", большинство обычно от­вечает "нет". Один из экспертов по рационализации труда (А.Мак-кензи) опросил на протяжении своей консультативной деятельности тысячи менеджеров-практиков и пришел к таким выводам. Из 100 менеджеров только у одного есть достаточно времени; десятерым нужно на 10 % больше времени; сорока менеджерам нужно 25 % дополнительного времени; остальным не хватает 50 % времени. Сле­довательно, проблема заключается не в нем, а в нас самих — в менед­жере, предпринимателе, рабочем, ученом. Она состоит не в том, сколь­ко мы имеем, а в том, что мы делаем с тем временем, которое нам отпущено, как мы используем его.

Время — это уникальный ресурс. Его нельзя накопить, как деньги или сырье. Хотим мы или не хотим, но мы должны тратить его по твердой цене — 60 секунд за минуту. Его нельзя включить или вык­лючить, или заменить или возместить. "Время — наиболее безжало­стный и негибкий элемент нашего существования". Но мы можем проанализировать, как мы тратим его. Как и с любым другим ресур­сом, со временем можно обращаться либо эффективно, либо плохо. Питер Друкер отметил: "Запас времени бесконечно мал, и если вы не можете управлять им, то вам не удастся управлять ничем другим". Каждому из нас важно помнить, что время, которое мы тратим, при­надлежит нам и нужно стать его хозяином. Мы не сможем управ­лять своим временем до тех пор, пока не начнем управлять собой.

Ни опыт, ни мастерство, ни способности, ни знания не могут сде­лать руководителя эффективным до тех пор, пока он не научится управлять собой. Несмотря на то, что в большинстве книг по управле­нию говорится об управлении деятельностью своих подчиненных, единственное, в чем может быть уверен руководитель — это то, что он может управлять собой. И все же можем ли мы действительно быть уверены в том, что управляем собой? Можем ли полностью кон­тролировать свою природу? Или же мы вынуждены согласиться с неутешительной оценкой, что человек в наше время настолько умен, что контролирует все в природе, кроме себя самого.

Великий древнегреческий философ Сократ сказал в свое время: "Познай себя". Реально оценить себя не так уж легко и просто. Что­бы больше узнать о себе, руководители не должны удовлетворяться только тем, как они сами оценивают свои сильные и слабые стороны. Им необходимо знать реальную оценку себя окружающими людьми и сравнить ее со своей собственной. На сей счет существует много

способов, правил, тестов. Непосредственно занимаются этим вопро­сом психологи.

Важной составной частью самопознания являются устоявшиеся, нередко и отрицательные, привычки. Управление собой требует зна­ния своих определенных привычек, традиций, мотивов поведения, а для этого человеку необходимо: или избавиться, или приобрести, или же изменить привычки. Привычки — это маховое колесо развития. Поэтому очень важно заставить нашу нервную систему стать нашим союзником, а не врагом. Нужно сделать автоматическими и привыч­ными как можно больше полезных действий и защитить себя от про­движения по неверным направлениям. Чем больше обычных по­вседневных дел сможем мы делать автоматически, не тратя на них лишних усилий, тем больше сил нашего интеллекта освободится для выполнения важных дел.

Нет более несчастного человека, чем тот, который ничего не мо­жет делать по привычке. Со временем он может стать нерешитель­ным, ему требуется самое серьезное обдумывание любого пустякового решения, для чего ему потребуется выкурить сигарету, или выпить еще одну чашку кофе, помыслить, когда следует лечь спать, или же встать и т. д. Половина жизни у такого человека обычно уходит на принятие таких решений и на сомнения по поводу проблем, которые должны были бы настолько укорениться в его сознании, как если бы их не существовало вовсе.

Приобрести новые, полезные привычки может помочь изучение и строгое соблюдение следующих правил.

Придерживаться новой практики настолько упорно, насколько возможно. Приучите себя к повторяющимся делам. Если можно, пуб­лично заявите о тех изменениях, которых желательно достичь. Коро­че, помогайте выполнению своего решения любым способом, каким только возможно.

Никогда не делайте для себя исключений до тех пор, пока новая привычка надежно не укоренится. Перерыв в культивировании ее выступает как тормоз в машине. Вам потребуется гораздо больше усилий на восстановление контроля, чем на поддержание его с само­го начала. Одна ошибка может уничтожить энергию всех последую­щих попыток. Не помешает и осторожность. Не следует браться сра­зу за слишком трудную задачу, ибо это может погубить новую при­вычку еще в зародыше.

Не помешает хвататься за первую же возможность действовать по своему решению. Решения передают новые установки мозгу не в тот момент, когда они принимаются, а тогда, когда они действуют как мотор. Для того, чтобы запомнить имя, фамилию, их надо повторять, употреблять. Если бы человек осознавал, насколько он состоит из привычек, то уделял бы больше внимания их формированию. Люди сами создают свои судьбы, добрые и злые, и остановить этот процесс нельзя.

Наличие тех или иных привычек оказывает влияние на использо­вание времени. В той или иной мере и форме проблема рационально­го использования времени стоит перед каждым или почти перед каждым. Учиться эффективно использовать время следует начинать с понимания того, куда оно у нас уходит. Без полного представления о нашей ежедневной работе нет никаких оснований для внесения изменений. Начав изучать использование своего времени, вероятно, можно прийти к некоторым из следующих выводов или оценок: я позволяю себе тратить свое время на других; растрачиваю время на мелочи; позволяю отнимать у себя время эмоциям; я не умею доста­точно хорошо планировать и, как следствие, создаю себе работу, тре­бующую дополнительных затрат времени; я делаю то, что могли бы выполнить другие; не добиваюсь целей в поставленные мною сроки. Как говорится, "то, как мы используем наше время, говорит о том, кто мы", и те же факторы, которые снижают эффективность в использо­вании времени, подрывают нашу общую эффективность.

Наблюдать за затратами своего времени и оценивать, действитель­но ли эти затраты соответствуют вашим нуждам, можно с помощью таких вопросов: что я испытываю, когда делаю это? как я использую свои способности? каков результат моих временных затрат? испыты­ваю ли я напряжение в данный момент? действительно ли я полон энергии и сил? как и почему я решил потратить время именно на это? Обратите внимание — эти вопросы служат лишь для получения ин­формации, а не для вынесения суждений. Если вы не удовлетворены собой, ваши суждения могут затруднить процесс обучения и внесения изменений. Куда более полезно просто посмотреть на то, как вы тра­тите время, и собрать эти наблюдения. Это мало-помалу повлияет на вашу самооценку, и перемены произойдут сами собой.

У многих руководителей возникают проблемы с распределением времени. Однако те, кто умеет им эффективно распоряжаться, стано­вятся крайне скрупулезными, "вкладывая" свое время, они постоян­но задают себе следующие вопросы: надо ли делать это? хочу ли я это делать? какими могут быть потенциальные результаты? как это сде­лать проще всего? могу ли япривлечь себе в помощь дополнительные ресурсы? не могу ли я делать что-либо еще?

Идея, содержащаяся в термине "вклад времени", крайне полезна. Относитесь к своему времени так же, как удачливый вкладчик капи­тала обращается со своими акциями. Проблемы в том и другом случае похожи. Инвестор не может иметь вклады всюду и поэтому вы­бирает определенные капитальные вложения. Он так распределяет свои инвестиции, чтобы общий эффект был наибольшим. Аналогич­но и менеджер располагает ограниченным количеством времени и должен, вкладывая его, максимизировать свои результаты. Достиже­нию успехов в этом деле способствует четкое и постоянное планиро­вание своей работы.

Выгодность планирования ежедневной работы ярко иллюстриру­ет такой случай. Президент американской сталелитейной компании г.Бетлхема (Чарльз Шваб) обратился к консультанту (Ли) с личной просьбой : "Научите меня успевать делать как можно больше дел в то время, которым я располагаю и я вам заплачу за это любой гоно­рар, какой вы только потребуете". Протянув листок бумаги консуль­тант сказал: "Напишите наиболее важные дела, которые вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их в порядке важности. Когда вы придете утром, сразу же начните с дела номер один и не откладывай­те его до тех пор, пока не закончите. После этого перепроверьте поря­док важности и приступите к делу номер два. Если какое-либо дело займет у вас целый день, не обращайте внимания. Не отступайте от него, если вы уверены в том, что оно является наиболее важным. Если вы не закончите все дела, пользуясь этим советом, возможно вы не сможете закончить их и при помощи любого другого метода. Но при отсутствии какой-либо системы вообще вы, вероятно, даже не сможете решить, какое дело является наиболее важным. Создавайте эту привычку каждый рабочий день. Когда она начнет работать на вас, передайте ее своим сослуживцам. Применяйте это правило столько, сколько хотите. Затем вышлите мне чек на сумму, которую, как вы считаете, стоит мой совет".

Через несколько недель президент (Шваб) выслал консультанту (Ли) чек на двадцать пять тыс. долларов и записку, в которой сооб­щал, что преподанный ему урок был самым выгодным из всех, кото­рые он когда-либо получал. Благодаря этому совету в течение пяти лет сталелитейная корпорация города Бетлхема превратилась в круп­нейшее независимое производство в мире.

По сути дела планирование — это то, с чего должен начинать ру­ководитель. Это рациональное определение того, куда вы хотите идти и как вы собираетесь достичь этого. До тех пор, пока вы этого не сделаете, вы не можете быть уверены в том, что ваши усилия пред­приняты в правильном направлении. Римский политический дея­тель, философ и писатель, воспитатель Нерона Л.Сенека советовал: "Когда человек не знает, в какую гавань он держит путь, ни один ветер не будет дуть в нужном направлении".

Несмотря на всю выгодность планирования своей работы, к сожа­лению, мы не всегда составляем планы на будущее. По-видимому, человеческая природа сопротивляется планированию даже на день вперед. Мы подсознательно чувствуем, что определение заранее на­правления действий ограничивает нашу свободу. А большинство из нас очень ценит эту свободу и сопротивляется всяческим ограниче­ниям. Многие руководители по своей натуре — лидеры. Они прини­мают решения интуитивно, без предварительного серьезного обдумы­вания. И все-таки для большинства руководителей по мере того, как работы становится все больше и она усложняется, планирование ока­зывается необходимым не только для того, чтобы отчетливо пред­ставлять себе, чего они хотят, но и предусмотреть разные варианты выполнения работы.

Барьеры, которые встают на пути к планированию, многочислен­ны. Сосредотачиваясь на ежедневных делах, мы отбрасываем плани­рование на последнее место. "Гашение ежедневных пожаров", образ­но говоря, берет верх над составлением плана на завтрашний день. Как ни парадоксально, но борьба с огнем мешает защите от огня. Неопределенность по поводу будущего также мешает планированию. Уинстон Черчиль выразил эту мысль так: "Трудно увидеть впереди больше, чем ты можешь увидеть".

Руководители часто сопротивляются планированию из-за неже­лания посвятить этому время и мысли, а также выработать для этого особые процедуры и принять на себя определенные обязательства. Срочность сиюминутных дел обычно берет верх. Чем больше дел сваливается на руководителя, чем более пугающей выглядит кипа бумаг на его столе — тем менее руководитель будет склонен к тому, чтобы выкроить время для планирования. И все же в длительной перспективе — это его единственная надежда. Руководители, кото­рые сопротивляются планированию, потому что у них нет времени, не в состоянии заглянуть вперед и предвидеть огромную экономию вре­мени и улучшение работы, к которым приводит это планирование. Бывший президент компании "Дюпон", Клифорд Гринволт, замечал по этому поводу, что высококвалифицированными работниками можно считать тех, которые сначала составляют план, а затем следуют ему спокойно, не загоняя себя безумным темпом. Планирование своего времени облегчает выполнение работы, потому что каждая минута, потраченная на планирование, сберегает три-четыре минуты в рабо­те. Вложить время для того, чтобы сберечь его — это не самая легкая мысль, в которой можно убедить человека. Монументальное четырех­томное исследование "Профессиональная наука управления в "Дже­нерал моторз" называет планирование главной обязанностью профессионального руководителя, а определение целей — первым дей­ствием в самом планировании".

Заметим также, что планирование ежедневной деятельности ру­ководителя, предпринимателя нельзя, да и вряд ли возможно, подме­нить активностью. Правда, миф об активности нашел приют в созна­нии многих управленцев. Посмотрим на этот миф с близкого рас­стояния.

Миф об активности. Когда вы ставите задачу и цели перед ком­панией в целом или перед отдельным человеком, очень важно не преувеличивать значение активности, а найти именно те области, где эту активность можно лучше проявить. Как рождается миф об ак­тивности? Принято считать, что активный руководитель автомати­чески становится и продуктивным. На самом деле активный руко­водитель, решающий неверную задачу, никогда не будет продуктив­ным. Когда долговременные цели поставлены нечетко, то человек легко заменяет их немногими более краткосрочными, а нередко, и просто ложными, такими, например, как активность.

Сама по себе активность не так уж и плоха, если она используется в нужных делах и в должное время. Но активность как самоцель — вещь бесполезная. Например, если вы будете все свои усилия тратить на сокращение расходов на единицу продукции и доведете это до логического конца, то эти расходы могут оказаться в результате ну­левыми и производство продукции просто-напросто остановится. "Активный" руководитель, предпочитающий метод результатам, пре­небрегающий долгосрочными целями, в конце концов может стать абсолютно непродуктивным и ему придется начинать любое дело сначала. Для того, чтобы избежать этого, следует помнить, что, если нет времени сделать что-то должным образом, то вряд ли оно по­явится, чтобы вообще это сделать. Истинный руководитель всегда умеет взяться именно за ту работу, которую прежде всего нужно сде­лать, и выполнит ее наилучшим образом.

Перечислим расточителей времени, связанных с выполнением основных функций руководителя.

При планировании: отсутствие целей, порядка выполнения дел по их важности или плана работы на день; меняющийся порядок вы­полнения дел; невыполнение задач до конца; борьба с "пожаром", управление в условиях кризиса; отсутствие сроков выполнения той или иной работы, излишнее фантазирование, романтизм, "манилов­щина"; попытка в одно и то же время брать на себя слишком много дел, нереалистическая оценка времени.

При выполнении функции "организация": отсутствие навыков организовать себя, "заваленный" стол; дублирование работы, уже выполняемой кем-то; неумение разграничивать ответственность и власть; слишком много начальников.

При работе с кадрами: необученный, несоответствующий работе персонал; недостаток штата или, наоборот, раздутый штат; подчинен­ные остаются со своими проблемами, как говорят, "сам с собою".

При выполнении функции управления: стремление все делать са­мому; занятие рутинными делами; неумение заинтересовывать каким-то делом других; неспособность к координации усилий и работе в коллективе; конфликты, не поддающиеся управлению; неумение при­способиться к изменившимся условиям производственной жизни.

При выполнении функции контроля: телефонные звонки, посети­тели; неполная информация; отсутствие установок и распоряжений сверху и отчетов о реальных достижениях; сверхконтроль; ошибки, неэффективная работа; неумение распознавать неудачно выполнен­ную работу; неспособность говорить "нет".

Потери времени при общении: заседания; мало общения, или, на­оборот, слишком много общения, неразборчивое общение; неумение слушать; общение, не относящееся к делу.

Потери времени при выполнении функции "принятие решений": поспешные решения; нерешительность, откладывание решений; стрем­ление собрать все факты прежде, чем принять решение; принятие решения непосредственно на заседании.

Но недостаточно только выявлять "расточителей времени". Мало что дает просто понимание, что ваше поведение является отклонени­ем от необходимой нормы. Более важно установить причины такого отклонения. Немногим поможет руководителю, перегруженному ра­ботой или "зарывшемуся" в деталях, знание того, что во всем этом он виноват сам. Если он не поймет "патологичности" самого процесса, приведшего его к нынешним трудностям, и не научится распозна­вать его симптомы на ранней стадии, то вскоре может снова оказать­ся в точно такой же трудной ситуации. Следует попытаться найти пути к решению проблемы потери времени, начиная с выяснения их причин.

Для руководителей, рационально использующих время, характер­ны такие общие черты.

1. Руководители бережно относятся к своему времени, осознавая, что это бесценный ресурс, требующий разумного обращения с ним. Прежде чем принять решение о выделении времени на какую-либо конкрет­ную деятельность, оценивают ее с точки зрения полезности. Та, которая не обещает весомых результатов, обычно сразу же отвергается.

2. Сознательное и целеустремленное использование времени для решения не одной, а нескольких задач сразу. Например, послеобеденнал беседа может пригодиться для апробирования ваших взглядов или же, чтобы поучиться чему-либо у сотрудников, коллег. Каждый момент времени может использоваться для выполнения нескольких задач, для чего нужно четче представить себе те возможности, кото­рыми располагаете.

3. Управленцы совершенствуют умение делегировать свои полно­мочия. Перераспределение полномочий представляет собой процесс передачи задач от одного действующего лица к другому. С передачей своей ответственности за выполнение задач и полномочий по их ре­шению высвобождается время на более первоочередную, неотложную деятельность.

4. Планирование использования времени, составление расписания действий.

5. Подход к решению проблем основан на оценке его эффектив­ности. При возникновении трудностей и в моменты, когда необходи­мо найти решение, руководитель, эффективно использующий время, выберет такой метод, который способствует эффективному решению проблемы.

Рациональное использование рабочего времени в системе менедж­мента позволяет высвободить его часть и для такой важной деятель­ности управленца, предпринимателя, как ведение деловых перегово­ров, обеспечивающих большую гибкость и гармоничность в работе.