Контрольные вопросы

Понятие карьеры и сферы ее реализации.

Виды карьеры и их взаимообусловленность.

Стадии профессиональной карьеры.

Основные направления реализации внутриорганизационной карьеры.

Связь карьеры и потребностей.

Характеристика главных этапов деловой карьеры.

Управление деловой карьерой.

Цели карьеры, их динамика.

Какие вопросы вы бы хотели задать работодателю и почему?

Технические навыки и их роль в осуществлении управленческой деятельности.

Особенности административных навыков.

Коммуникативные навыки в карьере менеджера.

Какими качествами определяется способность менеджера в работе с людьми?

Квалификационные требования, предъявляемые к личности менеджера

в странах с развитой рыночной экономикой.

Глава XI. Формирование личности менеджера

1. Определение пригодности к управленческой деятельности

В управленческой деятельности, изобилующей наличием нестан­дартных ситуаций, во все полноте проявляются дарование, таланты, личность менеджера. Остановимся на этой стороне вопроса. Попро­буем ответить, как определить пригодность менеджера к работе?

Какие качества и в каком объеме нужны вам для того, чтобы начать свой путь к высшей управленческой работе?

Заметим прежде всего, что хорошие менеджеры должны обладать нужными знаниями, чтобы понимать бизнес, уметь делать его при­быльным и видеть перспективу. Профессия менеджера, требует оп­ределенных личных качеств. При этом не имеет значения, в какой степени они развиты у вас в начале карьеры. По мере продвижения вы будете приобретать новые качества и развивать их. Но начиная карьеру, вы обязательно должны в какой-то мере обладать следую­щими качествами: прежде всего вы должны быть реалистом; уметь "все схватывать на лету" и увязывать вновь приобретенные знания с ранее полученными; вы должны иметь навыки руководства и орга­низации работы коллектива; готовым самому выполнять работу и руководить ее выполнением; достаточно энергичным и целеустрем­ленным для достижения своих целей.

Как обнаружить эти качества, как их развивать, применять на практике?

Вы должны быть зрелым человеком с собственным реалистичес­ким мировоззрением: не "витать в облаках", а трезво смотреть на вещи.

Как этого достичь? Следует, очевидно, постоянно оценивать свои взгляды и поступки с позиций требований практики и экономичес­кой целесообразности, обязанностей руководителя. Вы поступите пра­вильно, если после тщательного обдумывания для начала ответите себе на следующие вопросы. Что вы думаете о людях вообще? Что вы конкретно думаете о себе? Что вы думаете о бизнесе? Проверьте ваши личные взгляды на труд и бизнес. Изложите их письменно, чтобы убедиться в том, что это ваше истинное убеждение, а не случайное мнение, которое может измениться завтра. Руководящая работа пред­назначена для людей, которые верят в бизнес и готовы бороться за свои убеждения. Что вы думаете о людях? Ваше отношение к людям может сказать многое о ваших возможностях как руководителя. Не отвечайте на этот вопрос слишком поспешно, ибо вы не можете по­зволить себе ни малейшей ошибки.

По вашему представлению можно судить, насколько вы уважаете основные права людей. Взаимное уважение между начальником и подчиненным является абсолютно необходимым условием внутри-организационных отношений. Уважение вызывает ответное уваже­ние. Если вы не уважаете своих подчиненных, они не будут, они не смогут уважать вас. Если же они не уважают вас, ваша власть будет носить лишь номинальный характер. Вы сами нанесете поражение своим замыслам, если будете поступать несправедливо по отноше­нию к своим сослуживцам, имеющим лучшие способности. Вы поте­ряете уважение других, которое так необходимо для постоянного преуспевания. Если вы сталкиваетесь с другим управляющим, обла­дающим большими способностями, чем у вас, — сделайте его своим союзником. Учитесь у него. Право на совершенствование предусмат­ривает обязанность подражать, следовать примеру лучшего.

Немаловажным есть и то, что вы, в сущности, думаете о себе? Если вы уважаете права остальных, вы уважаете самого себя? Вы знаете, что вы честный, порядочный человек. Но что, по вашему мнению, вы из себя представляете? Какой вы человек? Что вы думаете о себе, как о претенденте на более высокую управленческую работу?

Среди ученых и практиков нет единой точки зрения по поводу того, каким должен быть управленец.

Наиболее распространенным является мнение об организаторе, как о человеке, который жертвует своей индивидуальностью ради дела. Воз­можно это верно в отношении рядовых организаторов, но не верно в отношении менеджеров. Менеджер накладывает "печать" своей инди­видуальности на весь коллектив. Подчиненная ему организация неза­висимо от того, большая она или малая, становится отражением его личных способностей как руководителя, отражением его личности.

Однако самоутверждение не означает самопожертвование. Расту­щий менеджер подходит к руководству как к самоутверждению, а не как к самопожертвованию. Человек, жертвующий собой или своими жизненными удобствами, должен бороться с самим собой, так же, как он борется со своими конкурентами на пути к достижению вершин производства. Попутно возникает и такой вопрос. А чем вы, соб­ственно, готовы пожертвовать ради поста менеджера? Поставив перед собой задачу стать менеджером, продумайте сколько времени вам нужно для личной жизни. Если вы желаете иметь свободное время, ставьте перед собой задачи, которые вы можете решить, учитывая свои способности, в течение 40-часовой рабочей недели.

Ответ может быть примерно таков. Вы можете оценить свои спо­собности организатора, скажем путем анализа своих действий за последние полгода, в течение которых складывалась следующая си­туация: подсобный или основной рабочий неожиданно не явился на работу; не было необходимых материалов или прекратилась подача сырья; имели место поломка оборудования или нехватка инструмен­тов. Если у вас не возникало неразрешимых проблем в любой из этих ситуаций, то можно полагать, что вы обладаете отличными орга­низаторскими способностями и умеете их применять. Никакая удач­ливость не избавила бы вас в течение этого времени от решения хотя бы одной такой проблемы, если бы вы не были способны поддержи­вать организованность и порядок. Но коль у вас были затруднения при разрешении вопросов в какой-либо из перечисленных ситуаций и если работа в связи с этим временно прекращалась, то вам, скорее всего, необходимо обратить больше внимания на организаторскую сторону своей работы. Хорошая организация помогает "вылечивать непредвиденные болезни" еще до того, как они "совьют себе гнездо" в функционирующем хозяйственном организме.

Завоевывайте себе авторитет, всецело укрепляйте его. Авторитет — это уважение, оценка руководителя со стороны подчиненных. Вам надлежит добиться его. Ваш рост как руководителя находится в боль­шой зависимости от того, насколько большой авторитет вы сумеете приобрести и как правильно сможете его использовать. Большин­ство людей думают, что авторитет — это нечто данное сверху в силу соответствующего служебного положения. На самом же деле слу­жебное положение дает лишь возможность завоевать авторитет. Его же использование во многом зависит от вас.

Жизненно важен и вопрос: как опередить своих конкурентов? Чтобы опередить их, необходимо упорно и долго работать над собой, посвятить всю жизнь достижению своей цели; развивать способность к напряжен­ной работе и умение превращать трудную работу в легкую; всегда иметь на готове запас энергии и опыта прошлой деятельности; добросовестно изучать не только свою работу, но и вышестоящих управленцев.

Теория менеджмента предлагает ряд советов, своего рода запове­дей управленческому персоналу, следование которым поможет избе­жать поражений и разочарований. Перечислим некоторые из них:

1. Будьте предельно честными, привлекая к себе соратников, по­полняя ряды своих сторонников.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же как вы независимо от того, собираетесь вы или нет привлекать их на свою сторону.

4. План любых изменений в организации должен всегда базиро­ваться на солидной концептуальной основе. Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, пла­нировать перемены куда легче, чем реализовывать их на практике.

5. Никогда не находитесь в плену собственной риторики. Помни­те, что значительные изменения в организации нельзя ввести только декретами. В любой организации есть две структуры: одна суще­ствует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотноше­ний, складывающихся в стенах организации.

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присвоить себе право на основополагающие принципы.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести "боевые" действия. Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все о своей организации.

8. Надо знать, помнить и ценить факторы организационной сре­ды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в орга­низации, они, по всей вероятности, обречены на неудачу.

9. Избегайте "шока" будущего. Когда руководитель чересчур вов­лечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренебрегает настоя­щим. В итоге, еще до того, как намеченный план или программа нач­нут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом самом месте. А если взгляд их лидера устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя.

10. Изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они на­правлены, кого непосредственно затрагивают, изначально вовлечены в процесс планирования. Ничто так не вынуждает людей сопротив­ляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.

Главное, чтобы в любой организации в процессе осуществления перемен были найдены средства стимулировать гласность, стремле­ние к истине, прежде всего к максимально честному, объективному и всестороннему освещению проблем организации, причем наиболее открытым и демократическим способом.

Следует подчеркнуть, что карьера менеджера, его путь к вершинам успеха не всегда "усеян розами". Его может подстерегать неудача, ра­зочарование. Наверняка не существует такого делового человека или ученого, путь которого наверх был бы абсолютно гладким. Поражение

всего с самого себя. Ключ к успеху находится в плоскости поиска и удовлетворения потребностей. Важно помнить и то, что успех прихо­дит не только к тем, кто обладает исключительными способностями, но и к тем, кто упорно ищет и в конце концов находит пути к нему.

По мнению основателя и президента японской фирмы "Сони" Акио Морита, путь к успеху содержится в том, чтобы твердо в себе вырабо­тать самостоятельность, независимость, ясное представление об из­бранной цели. На этой основе и можно делать то, что должен делать настоящий предприниматель: принимать смелые неординарные ре­шения, не бояться ответственности за слова, распоряжения, поступки, которые порой оказываются противостоящими традициям, сложив­шимся социальным установкам. Никакая теория, программа или правительственная политика не может сделать предпринимательс­кое дело успешным: это могут сделать только люди.

Добавим к этому мнению, что успех неотделим от поиска идей и стремления воплотить их в жизнь.