3. Механизм формирования рабочих групп

С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя яв­ляется подбор команды единомышленников, от качества которой за­висит долговременность успехов и престиж фирмы, предприятия. Механизм подбора команды, руководителей производственных под­разделений и ее администрации обычно сводится к следующему: формирование требований к соискателю вакантной должности, исхо­дя из характера, специфики работы и конкретной рыночной ситуа­ции, в которой тому предстоит работать; составление профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбор и обработ­ка информации об имеющихся кандидатах (претендентах); разработ­ка системы отбора кандидатов; методов и критериев сопоставления их положительных и отрицательных сторон применительно к про­фессионально-квалификационной модели кандидата на данную дол­жность; выбор (отбор) наиболее вероятных претендентов; оценка ка­честв кандидатов с помощью тестов или иных форм испытаний в реальных должностных ситуациях; окончательная оценка и выбор реального кандидата на должность; назначение избранного кандида­та на должность в соответствии с принятой в фирме процедурой.

К критериям оценки кадров относятся прежде всего: профессио­нальная компетентность; творческая активность; умение глубоко анализировать рыночные ситуации; качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, сис­темность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней и внутренней средой); психологическая совместимость; коммуникабельность; организаторские способности; уравновешенность; нравственные качества.

В то же время к качествам, которыми не должен обладать человек, претендующий на работу в фирме, следует отнести: равнодушие; рас­четливый эгоизм; подхалимство; угодничество; корыстолюбие; гру­бость; невежество; некомпетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам, а не к вложенному для этого труду; легкомыслен­ность; недальновидность; высокомерие; карьеризм; демагогия; хан­жество; групповщина; самодовольство; самовосхваление.

Как правило, эффективно работающая группа, команда способна изучать все происходящее с целью постоянного самосовершенствова­ния. Результативность производственной группы зависят, прежде всего, от качества и объема взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. При этом особое влияние оказывают такие факторы: мотивация членов группы — чего они ждут, их взаимоотношения; структура власти в группе — вопросы власти и авторитета членов группы и подгруппы; сложности в коммуникации, в том, чтобы тебя поняли; достаточная принадлежность; достаточно четкая цель, которую уда­ется сохранить; четкое представление ответственности за результаты и свобода деятельности как условие успешной деятельности группы.

Возникающие и формирующиеся рабочие группы проходят при­мерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер дол­жен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

Исходной стадией развития группы является ее формирование, т. е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу люди ведут себя осторожно, робко; каждый стремится най­ти себе роль, которая обеспечила бы сохранение его индивидуальнос­ти, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая других, избежать возможных щекотливых тем; каждый опасается того, "чтобы другие не составили о нем неверного представления и он сам никого не оскорбил". Такого ж поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейт­нот. Состояние своеобразной "невесомости" устраняется человеком, немногим более активным чем другие, который вносит инициативу и даже стремится как-то направлять деятельность группы.

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, и наоборот, к тем, кто полностью са­моустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому "что он не доставляет хлопот", и потому что групповую деятельность как та­ковую не считает важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом, который необходимо преодолеть с по­мощью внешнего воздействия со стороны менеджера. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть такая работа, которая всем наверняка достаточно зна­кома, проста и настолько действенна, что нет времени для создания описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все могли участвовать в работе и чтобы вдохновляющая деятельно'сть захватывала всех.

Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда группаработает над заданиями, когда предполагается трудовой вклад всех членов группы. В этом случае в зависимости от задания появ­ляются конкретные проблемы. В качестве препятствий могут высту­пать разделение труда, внешние условия, техника и рабочие принад­лежности.

В данной ситуации роль группы резко возрастает, "индивид" полно­стью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитыва­ется абсолютно — их даже не слушают. Зачастую к конечному резуль­тату стремятся, не обдумав характера задания. Решение принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат опреде­ляется усредненным мнением. Закономерно, что такой способ действий зачастую приводит к тому, что, возможно, весьма противоречивые цели группы и предложения о способе действий не выявляются, а тлеют под­спудно, отрицательно сказываясь на работе.

На третьей стадии развития — упрочения — группа всегда выступа­ет как команда. Члены группы уже имеют определенные представле­ния о других работниках и способах работы. Роли отдельных ее членов в этом случае часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место — свою роль и стремится выдержать ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг от друга, и тех и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы работы, от кото­рых не легко отказаться: независимо от задания спонтанная группа действует спонтанно, демократичная группа как демократическая, а под­ходит ли ей это задание или нет — это уже забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть самой эффективной или самой беспо­лезной в зависимости от задания. Атмосфера деятельности в большин­стве случаев весьма раскованная, поскольку все уже знают друг друга, но за счет раскованности создают жесткую систему норм. Кому-то из чле­нов группы разрешается руководить, другому — отпускать шутки, но и то, и другое позволяется далеко не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, ис­ходя из чего многие члены стремятся защитить себя при помощи раз­личных средств. Такими средствами могут быть: отступление: молча­ние и отход от деятельности группы, отсутствие увлеченности, высоко­мерие, углубленность в другие заботы; пугающая информация: крити­ческий настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие сло­весные и несловесные выражения; приведение в замешательство; при­ведение других в состояние неуверенности неожиданными ответами; жесткий формализм: формальная вежливость, буквоедство, установле­ние норм, слежение за поведением других; попытки обольщения, кап­ризничанье; превращение дела в шутку; разговорчивость, уводящая от темы: трепачество, беседы, рассказы о собственных переживаниях; про­буждение чувства виновности, ложная скромность, намеки на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть пред­метом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

На следующей стадии часто появляется групповщина: критиканы находят друг друга и тех кто их поддерживает. В таких случаях жела­ние членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. На практике групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после окончания рабо­ты и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут обще­ства друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать (или снизить ее власть), обсуждая проблемы в стремлении найти их причины. Этого можно достичь либо благодаря чисто внешнему воздействию, либо вы­нуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность. Прав­да, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь хорошие стороны и убедится в собственном великолепии. Эту пробле­му призван решать менеджер.

Пятую стадию развития группы можно назвать "счастливая семья",

ей присуще подчеркивание согласия любой ценой. Члены группы стре мятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах довольно теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гор дятся своей принадлежностью к группе. Однако на этой стадии пробле­мой может стать самоуверенность, приток новых членов группы.

Со временем группа теряет гибкость и эффективность и следующей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором. В этом случае притворное равновесие начи­нает рушиться, появляются люди "здравомыслящие", сомневающиеся которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно' нужно выражать и другие чувства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты и с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад группы становится окончательным, все нужно начинать сначала.

Идеальная группа открыта как вовнутрь, так и наружу. Сотрудниче­ство и коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно.Роли и нормы расплывчаты. К такой группе можно легко присоединиться, а члены группы могут быть членами многих других групп. Группа пола­гается как на собственные, так и на другие ресурсы, члены группы спо­собны и желают инициативы, воодушевлены на новое, стремятся посто­янно развивать себя и согласны работать на благо группы. Вся деятель­ность направлена на приспособление к изменениям, поскольку статич­ное состояние считается бесперспективным.

Основным инструментом формирования и реформирования рабо­чих групп есть социограмма (рис. 2), описывающая внутренние отноше­ния в группе. Каждый член группы указывает на свое принятие или неприятие других членов группы в соответствии со строго заданными критериями. Например, в цехе 9 плотников, каждому из которых пред­ложили выбрать трех других, с которыми бы ему хотелось работать. В итоге обработки полученных данных индивидуальная оценка каждого плотника представляется в таблице социометрических оценок.

Присутствие звезды в группе АНИ поднимает ее престиж. Кроме того близость А к Н и И позволяет добиться объединения их со все­ми остальными. Социограмма показывает значительное влияние А как фактора, сплачивающего все группы, несмотря на замкнутость групп СДК и ВЕГ. Использование социометрического метода не ис­ключает и проблем: а) могут образоваться неравноценные по своим возможностям группы; б) может возникнуть сложность в распреде­лении по бригадам новых работников.

Таблица социометрических оценок:

А= 8, Д = 2, Н = 2,

В = 4, Е = 2, И = 0,

С = 4, Г = 2, К = 2

Рис. 2. Социограмма

Сегодня подбор и формирование рабочих групп в ведущих компа­ниях мира рассматривается как дело первостепенной важности. По­добный подход, особенно характерный для японской системы управ­ления, создает видимость национальной исключительности японской рабочей силы как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет скорее всего о грамотной кадровой политике, позволяющей обеспечить наиболее эффективные методы функцио­нирования командных оргструктур управления.

Рассмотрим поближе опыт подбора кадров в некоторых японских фирмах. Так, начальник управления кадров концерна "Мацусита дэнки" на вопрос о том, что является главным для него при подборе персонала фирмы, ответил: "Нам нужны положительные умы, а не критиканы. Необходимо, чтобы мы чувствовали: нанимаемые спо­собны понять философию концерна". В концерне при отборе канди­датов не удовлетворяются ознакомлением с дипломом учебного за­ведения и списком экзаменационных оценок. Они внимательно изу­чают документ, удостоверяющий право голоса, справку об уплате на­логов, акт обследования состава семьи. В концерн нельзя устроиться

без рекомендации, причем поручитель должен пользоваться довери­ем фирмы. Желательно получить рекомендацию от человека, в ней работающего, так как поручитель несет ответственность за свою ре­комендацию. Ему можно предъявить иск в случае, если нанятый ра­ботник совершит проступок, либо же не проявит должного усердия.

Следующий этап — вступительные экзамены. В концерне "Мацусита дэнки", "Тоета" вчерашние школьники, которым предстоит труд на конвейере или за станком, экзаменуются по математике и япон­скому языку. Студенты, претендующие на место служащего или ин­женера, сдают экзамен еще и по специальности, приобретенной в уни­верситете. Успешная сдача экзаменов дает право на участие в собесе­довании. Цель собеседования — выяснить личные качества кандида­тов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадро­виков чрезвычайно заботит вопрос о том, окажутся ли кандидаты (претенденты на вакантные должности) психологически совмести­мыми с уже сложившимися на предприятиях, в фирмах, учреждени­ях коллективами. Кандидаты в рабочие проверяются также на физи­ческую выносливость, быстроту реакции, точность глазомера.

Вместе с тем большинство крупных компаний новичков прини­мает условно и зачисляет в штат после прохождения испытательно­го срока от одного до трех лет. Характерно, что в компании "Тоета" трехгодичный испытательный срок проходят все без исключения, даже простые рабочие. Три или четыре месяца, иногда полгода, новичков знакомят с областью бизнеса, которым занимается фирма — электро­никой, банковским делом — и с перспективами развития фирмы. Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, уяс­няют выполняемые различными подразделениями функции. Далее их определяют на конкретную работу в контору или цех и по истече­нии недели переводят из отдела в отдел с участка на участок. Везде обучение новичков возлагается на заведующих отделами или началь­ников участков лично. Они же каждый раз пишут на новичков про­изводственные характеристики.

Поучительны и другие примеры. Так, в компании тяжелого ма­шиностроения "Мацусита дзюкоге" испытательный срок кандидата в инженеры завершается подготовкой реферата на избранную тему. Успешная защита реферата означает, что претендент достоин статуса постоянного работника компании. Это один из главных приемов формирования кадров в японском менеджменте.

Постоянным работникам фирмы гарантируется устойчивое по­вышение заработной платы из года в год. Стаж работы определяет доходы и статус человека в фирме. Перемещение работников по го­ризонтали и вертикали системы управления фирмой происходит с целью обретения ими многообразного опыта для формирования уни­версального менеджера.

Подчеркнем, что японский менеджмент ориентирован на исполь­зование групповой ответственности за дела подразделений и служб. Предпочтение отдается групповым ценностям, гармонии и компро­миссу. Оценка деятельности работников производится по итогам за длительный период на групповой основе. Деятельность каждого оце­нивается не столько вышестоящим руководителем, сколько группой, в составе которой трудится данный работник. Ответственность за дело распространяется на группу: каждый ее из членов отвечает не толь­ко за себя, но и за коллег, партнеров по трудовым делам. При этом система выработки и принятия решений предусматривает согласова­ние решений со всеми лицами, причастными к выполнению и резуль­татам реализации, начиная с рядовых работников и кончая высши­ми руководителями фирмы. Система материального стимулирования включает около 50 видов различных надбавок к заработной плате на социальные нужды. Сердцевину системы управления производства в Японии составляют концепции "точно вовремя" (система "канбан") и комплексная система управления качеством продукции (автоном­ный контроль).

Стратегия японского менеджмента в целом состоит в расшире­нии доли рынка, увеличении удельного веса новых товаров в общем объеме производства.

С точки зрения становления и развития национального менедж­мента большое значение имеет изучение опыта управления персона­лом одной из ведущих компаний мира IBM. В целом система управ­ления в компании IBM основывается на использовании двух групп принципов: первая из них относится к убеждениям, создающим до­верие между работниками и формирует отношения партнерства; вто­рая — касается способов противодействия бюрократическим тенден­циям в управлении компанией.

Принципы управления в компании IBM

Первая группа принципов предполагает:

Сильное убеждение — это по существу неписаные правила, це­ментирующие компанию. Основные из них: политика по обеспече­нию занятости работников; лучшее в мире обслуживание клиентов ("Заработную плату вам платит клиент"); стремление фирмы к со­вершенству, достижению своих целей самыми эффективными спосо­бами.

2. Разделяемые работниками этические ценности формулируются в концепции управления фирмой и подлежат неукоснительному следованию им всего персонала.

3. Политика полной занятости считается в IBM важнейшим инструментом формирования доверия между нанимателем и нани­маемыми.

4. Повышение степени разнообразия работы — обеспечение всех удовлетворяющей их работой в соответствии с изменяющимися по­требностями личности.

5. Личное стимулирование основано на справедливом и наиболее целесообразном использовании стимулов, оценке труда каждого и выступает важнейшим компонентом (элементом) корпоративной культуры.

6. Развитие неспециализированной карьеры — сознательное пред­видение и планирование перемены работы (специализации) в рамках своей фирмы, способствующее совершенствованию работников, позво­ляющее делать им карьеру в рамках широкой специализации (про­изводственной сферы или маркетинга) и развивать контакты со всей организацией, ускоряя тем самым формирование горизонтальных связей.

7. Личное участие (на основе консенсуса) в принятии решений означает, что процесс выработки и принятия решений открыт для всех работников, имеющих отношение к их выполнению. Так, в IBM заседания занимают непропорционально большую часть рабочего времени высших управляющих и рассматриваются как источник творческой энергии компании. В отличие от японцев, у которых со­блюдаются формальности консенсуального принятия решений (сис­тема "ринги"), в IBM указанная система носит неформальный харак­тер, а навыки межличностного общения возведены в степень искусст­ва.

8. Неявный контроль (действие системы ценностей) вместо явно­го контроля, основанного на цифровых показателях, осуществляется контроль повседневных операций в основном посредством "насаж­дения убеждений", которые являются главной мотивацией деятель­ности индивидов.

В сумме эти убеждения составляют культуру IBM.

9. Развитие высокой культуры базируется на стойких и сильных убеждениях, принятых в компании, а также на доверии, опирающем­ся на принцип полной занятости. Созданная на таких принципах культура оказывается основой формирования представления персо­нала о себе, как о части компании и демонстрации личной привер­женности общему делу. Микрокультура компании становится клю­чевым инструментом управления действиями персонала IBM. Изнутри она видится как стремление к совершенству, заставляет всех действовать на пределе собственных возможностей, а основанием для немедленного смещения с должности считаются любые сомнитель­ные действия сотрудника. Микрокультура предполагает требование от каждого следования по оптимальному пути, игнорирование догма­тических книжных правил, инструкций. Это обеспечивает исключи­тельную гибкость, которая в соединении с высоким интеллектуаль­ным потенциалом работников составляет особую силу IBM.

10. Холистический подход к оценке работников (образ мышле­ния и причастность руководства к образу жизни персонала) предпо­лагает на первом месте среди приоритетов компании работника. Первый шаг работодателя — создание между ним и работником ат­мосферы доверия, связанного прежде всего с принципом полной за­нятости. Результат таких усилий представляется ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен.

Ко второй группе принципов, применяемых в IBM, относятся.

1. Сильная вера в индивидуализм, основанная на общепринятой политике максимального делегирования работникам полномочий и ответственности. Однако это возможно лишь при условии, что каж­дый сотрудник — специалист высокого класса. Администрация не столько контролирует своего работника, сколько поддерживает. IBM преуспела в разделении своей структуры на ячейки, функционирова­ние которых может автономно обеспечиваться даже одним челове­ком. IBM практически состоит из тысяч коммерческих предприя­тий и именно такая "анархия" есть основой ее успеха. Все сильно убеждены в необходимости индивидуализма для успешного бизнеса. Компания фрагментируется на самостоятельные клетки, способные к интегрированию. Горизонтальные связи становятся сильнее верти­кальных в противоположность обычной практике действия линей­ных властных структур.

2. Работа с кадрами, гарантирующая индивидуализм — это сово­купность кадровых процедур, обеспечивающих соответствующее по­ложение индивида в компании. В IBM к таким процедурам отно­сятся: опрос общественного мнения (один раз в два года), выявляю­щий проблемы компании; "практика высказываний", позволяющая работникам жаловаться; принцип "открытых дверей" как способ общения работников с руководством; гарантия всем работникам не­обходимого (даже тайного в необходимых случаях) доступа к выс­шим управляющим, что позволяет выявить любые нарушения осно­вополагающих принципов; повышение статуса отдела кадров.

3. Единый статус всех работников — это четкие политика и действия (процедура общения) руководства, подчеркивающие, что отношения между сотрудниками строятся на основе равноправия (в компании все равны среди равных, включая управляющих). Без это­го не может успешно культивироваться индивидуализм. Единый ста­тус проявляется в следующих процедурах: все обедают в одном рес­торане для сотрудников; общаются друг с другом только по имени; руководство работает за круглым столом, что делает,неочевидным статус участников совещания; поощряется проявление активного мнения; мало акцентируется внимание на отношении "начальник — подчиненный"; положение отдельного человека, его "вес" и заработ­ная плата определяются главным образом знаниями и опытом — "уровнем", двузначным числом, где первая цифра указывает на тип выполняемой работы и систему вознаграждения, а вторая — статус сотрудника, вид оплаты его труда и надбавок независимо от типа работы, поэтому подчиненный может зарабатывать благодаря своему "уровню" нередко больше руководителя; младший сотрудник на рав­ных разговаривает со старшим управляющим.

Принцип единого статуса позволяет естественным образом со­здавать горизонтальные связи между различными уровнями органи­зационной структуры, ослаблять соперничество и борьбу за должнос­тной статус, от которых страдают многие организации и дело, ввиду того, что истинный "вес" работника зависит от его "уровня" (хотя официально его вроде бы и не существует, но все о нем знают).

4. Приглашение на работу в компанию специалистов высочай­шего класса — это политика, обеспечивающая в основном могуще­ство IBM. Вопрос сводится к подбору талантов для данного вида дея­тельности. Принципы, корпоративная культура IBM привлекают нуж­ных людей не меньше, чем финансовые условия найма.

5. Продолжительное обучение работников, особенно высших уп­равляющих. Все вновь поступившие получают соответствующую ввод­ную подготовку независимо от должности. Специалисты в обязатель­ном порядке регулярно занимаются на курсах повышения квалифи­кации, что составляет суть образа жизни компании. На это затрачи­вается в среднем 5 % рабочего времени в год и примерно 5 % средств, связанных с содержанием рабочей силы. Подготовка специалистов рассматривается как весьма прибыльная сфера вложения капитала. Кандидаты на выдвижение определяются очень рано и их "готовят для карьеры" лучшие люди компании. Подготовка может длиться более 10 лет. В итоге менеджеры IBM отличаются необычайным профессионализмом и уверенностью в себе.

6. Делегирование максимально возможной ответственности на низшие уровни управления предусматривает назначение на самые низшие должности высококлассных специалистов, которые не дожидаясь распоряжений сверху, выявляют проблемы и привлекают к ним внимание высших управляющих, собирая информацию, консульти­руясь с соответствующими службами компании, готовят .необходи­мые документы и т. д. Сотрудники очень гордятся своей работой за возможность проявить инициативу, упрочить свое лидерство, взять на себя груз проблем компании.

7. Преднамеренные ограничения, накладываемые на линейных управляющих — это система принципов, управленческих процедур и методов, благодаря которым сознательно "подрывается" иерархия управления, чтобы работники самого низкого уровня могли макси­мально участвовать в общем деле. Среди этих принципов, процедур и методов можно выделить такие: делегирование ответственности под­чиненным (в том числе и за счет участия менеджеров во многих совещаниях); наличие системы "уровней", резко сокращающей воз­можности менеджеров к злоупотреблению своим положением; про­цедура оценок действий менеджеров, когда им приходится добивать­ся одобрения этих действий своими подчиненными; опросы обще­ственного мнения, которых страшатся многие управляющие. В ре­зультате объектами управления становятся группы сплоченных ра­ботников, а не иерархические империи (образования, или структур­ные уровни компании).

8. Поощрение расхождений во взглядах — это сознательное созда­ние возможностей для выражения каждым своего мнения, независи­мо от того, решение принято или находится на подготовительной ста­дии. Право на собственную точку зрения зафиксировано в процедур­ных правилах IBM: принятие важных решений сопровождается сбо­ром большого числа подписей — визированием документов анало­гично японской системе "ринги", зато принятые решения реализуют­ся быстро и гладко. В ходе выполнения принятых решений каждый (даже занимающий самую низкую должность) может заявить о сво­ем несогласии с ним. В IBM не обязательно открыто заявлять о своем несогласии, можно просто не присоединиться к мнению дру­гих.

Все это вроде бы не делает больших открытий в искусстве менед­жмента, но такой демократичный подход формирует атмосферу сме­лого выражения персоналом собственных точек зрения на проблемы IBM без боязни обвинений в "негативизме". Следует, однако, иметь ввиду, что официальное поощрение в фирме расхождений во взгля­дах может привести к реальной анархии, особенно если организация не имеет собственной развитой культуры менеджмента (либо заим­ствует не подходящую для себя культуру) и высокого уровня инте­грации своих подразделений.

9. Институциализация изменений - политика регулярного (для IBM не реже, чем раз в два года) обновления путем изменения всей организации сверху донизу с целью приспособления ее к реальным потребностям бизнеса и рыночной ситуации. Здесь считают перемены лучшим средством эффективного развития. Предпосылкой регуляр­ных изменений IBM является ее клеточно-органическая структура вместо пирамидальной иерархии с потоком инструкции "сверху вниз" Общение работников компании осуществляется по горизонтальным и вертикальным каналам. Группы сотрудников обязаны находить и играть оптимальные роли, которые ближе всего к "инструкциям" вер­хов. Руководством эти роли четко не определяются, названия групп весьма самопроизвольны. Группы "ячейки" добывают и распростра­няют информацию, растут, органично меняют свои функции развива­ют связи с другими "ячейками", отмирают. Высшая администрация также перераспределяет их роли, ставит цели и даже разбивает груп­пы, но при этом окончательный имидж (образ) "ячейки" создается самой ячейкой и определяется культурой IBM. "Ячейки" легко реаги­руют на изменения внешней и внутренней среды, поэтому при реорга­низациях IBM ее "ячеечная", "клеточная" структура адаптируется к своей новой роли очень быстро (за несколько недель), что остается незаметным для внешнего окружения компании, не сказывается на темпах производственно-коммерческой деятельности.

В заключение можно отметить следующее. Выполнение главных функции кадрового менеджмента - профессионального подбора рас­становки и повышения квалификации руководящих кадров, обеспе­чения их необходимой мобильности и максимального использования потенциала всего персонала предприятия требует от менеджеров кад­ровых служб глубоких знаний в различных отраслях наук — от экономики до генетики. Главная цель кадровиков - с помощью ана­литического анализа различных данных о претенденте на должность выявить его личные качества, характер, наклонности, индивидуаль­ные устремления, психологическую совместимость с уже сложившимся на предприятии коллективом и т. п. Для этого на каждом предпри­ятии разрабатывается целостная система соответствующих меропри­ятий, процедур.