2. Методика планирования численности и состава работников фирмы

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава явля­ются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах- (Ч) определяется отношением объема производства (On) к запланиро­ванной выработке на одного работающего (JB):

Ч = On : В.

Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала:

рабочих-сдельщиков — исходя из трудоемкости продукции, фон­да рабочего времени и уровня выполнения норм;

рабочих повременщиков — с учетом закрепленных зон и трудо­емкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени;

учеников — с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения;

обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны _ с учетом типовых норм и штатных расписаний.

Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на пла­новый год и на каждый квартал, так как объемы производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакант­ных должностей, исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожи­даемого выбытия этих работников по различным причинам.

Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зави­симости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости,

степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписа­ний. Возрастание в нынешних условиях роли высшего и среднего спе­циального образования вызывает необходимость повышения уровня пла­нирования специалистов и повышения эффективности их использова­ния. Общая потребность в специалистах определяется по формуле:

А = Чс + Д,

где А — общая потребность в специалистах;

Чс — численность специалистов в отрасли, регионе, на предприя­тии на начало планируемого периода;

Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

развитие отрасли, т. е. научно обоснованное определение необхо­димой потребности на прирост (убыль) должностей, замещаемых спе­циалистами в связи с расширением производства или увеличением (уменьшением) объема работ;

частичную замену практиков, занимающих должности специалис­тов с высшим и средним специальным образованием;

возмещение естественного выбытия работников, занимающих дол­жности специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность на прирост должностей (разви­тие предприятия) определяется как разность между общей числен­ностью в специалистах планируемого и базового периодов:

Дп =Апл — Аб,

где Дп — дополнительная потребность в специалистах;

Апл — общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Аб — общая численность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и сред­них специальных учебных заведениях без отрыва от производства.

Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов и практиков определяется на основе анализа закономерностей их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих дол­жности специалистов, не превышают в год 2—4 % от общей числен­ности и рассчитываются путем умножения общей потребности в спе­циалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент вы­бытия специалистов и практиков:

Дв = Апл х Кв,

где Дв — дополнительная потребность на возмещение естествен­ного выбытия специалистов;

Апл — общая потребность в специалистах на планируемый период;

Кв — среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и прак­тиков.

Система формирования стабильного персонала фирмы. Для функ­ционирующего предприятия исходным пунктом формирования ста­бильного трудового коллектива может стать оценка состояния текуче­сти кадров. Под текучестью кадров понимается совокупность уволь­нений работников по собственному желанию, за прогулы и другие на­рушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению те­кучести рабочих кадров в организации включает следующие этапы:

сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных ха­рактеристик процесса текучести);

анализ процесса текучести;

разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести.

Состояние процесса текучести характеризуется коэффициентом текучести (Km), частным коэффициентом текучести (Ктч) и коэф­фициентом интенсивности текучести кадров (Кит).

Коэффициент текучести используется для оценки размеров те­кучести в целом по организации и ее подразделениям. Он исчисля­ется за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение числа рабочих, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дис­циплины и ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности рабочих.

Частный коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональ­ным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию к среднесписочной численности рабочих дан­ной группы.

Коэффициент интенсивности текучести (Кит) является отно­шением частного коэффициента текучести (Ктч) по данной группе, выделяемой по организации в целом или отдельным подразделе­ниям, к коэффициенту текучести (Km), вычисленному соответственно по организации в целом или отдельным подразделениям. Он пока­зывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Km. Значение Кит позволяет установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, обра­зовательный уровень, профессия, квалификация рабочих и т. п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести.

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризует­ся факторами, причинами и мотивами. Выявление причин и факто­ров необходимо для разработки конкретных мероприятий по сниже­нию текучести, мотивы же являются исходным материалом для ус­тановления причин. Причинами текучести называются наиболее рас­пространенные в данной организации причины увольнений работни­ков. По происхождению их можно разделить на три большие груп­пы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлет­воренностью рабочих условиями труда и быта; с нарушениями тру­довой дисциплины.

Факторы текучести можно сгруппировать и по степени возможно­го целенаправленного воздействия на них: управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспечен­ность различными материальными благами); ко второй группе отно­сятся субъективные факторы производства (неудовлетворенность ра­ботников различными сторонами производственной деятельности); к третьей группе относятся природно-климатические и демографичес­кие процессы. Факторы выявляются при анализе текучести в под­разделениях.

Мотивы увольнений являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив устанавливается со слов увольняемого, при этом необходимо стремиться выяснить истинный мотив, так как ра­бочий может скрыть его или неправильно сформулировать, не отли­чая мотив от причины увольнения. Например, одному мотиву — не­удовлетворенность размером заработной платы — может соответство­вать целый ряд причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохого состояния инструмента и оборудования, из-за плохого обеспечения материалами, деталями; неправильной тарификации работ; отсутствия или небольшого размера премий и т. д. Мотивы текучести можно сгруппировать в несколько групп: профессионально-квалификационные; связанные с организацией и условиями труда; личностные; связанные с уровнем удовлетворения материальными благами, с отношениями в коллективе и др.

В обобщенном виде к основным факторам и мотивам текучести рабочих на производстве относятся: низкая заработная плата отдель­ных групп рабочих в связи с плохой организацией труда и производства; неритмичность производства, систематическая работа в сверх­урочное время; несоответствие выполняемых работ уровню квали­фикации и основной профессии, неопределенность перспектив про­фессионального продвижения; тяжелые и вредные условия труда, гряз­ная работа на отдельных участках производства; плохие взаимоотно­шения в производственном коллективе, с администрацией; неудов­летворенность профессией.

Выявление мотивов, факторов и устанорление причин текучести производится при помощи специальной процедуры, выполняемой сотрудниками кадровой службы. В процедуру входят изучение ан­кетных данных, беседы с увольняющимся, а также с его товарищами, бригадиром, мастером, начальником участка, результаты которых за­носятся в журнал по учету увольнений.

Состояние текучести анализируется по предприятию и подразделени­ям, следующим образом: оценивается динамика коэффициента текучести по сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются причины высокого уровня теку­чести; определяются профессиональные, половозрастные и др. группы-ра­ботников, подверженные высокой текучести и т. д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета, где оценивается состояние текучести по органи­зации и ее динамика; делаются выводы с указанием основных направле­ний для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год, по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала следует определить значение коэффициентов текучести по организации и подразделениям, сравнивая их со значением Кт в соответствующий период прошлого года.

Обратимся к практике хозяйствования с целью выяснения реаль­ного положения дел с текучестью кадров и результатов деятельности на предприятиях Минмашпрома Украины (табл. 15).

Таблица 15 Текучесть ППП по категориям занятых на ПО "Стрела" , чел.

ППП	1990	1991	1992	1993	1994	1995*
Всего	12264	10962	9420	7420	5646	4788
в том числе:
основных рабочих
основных цехов	4944	4492	3829	2895	2105	1727
руководителей	851	819	766	680	563	511
специалистов	1929	1816	1579	1236	903	755
служащих	86	76	66	46	31	25

Основной причиной сокращения ППП явился кризис производства. Так, численность ППП на конец 1995 г. составила 39,1% от чис­ленности в 1990 г., по категориям рабочих соответственно, %: рабочих — 34,9, руководителей — 67,1, специалистов — 39,1, служащих — 28,6.

Результаты производственно-хозяйственной деятельности за этот же период приведены в табл. 16.

Таблица 16 Производство товарной продукции на ПО "Стрела" (в сопоставимых ценах на 1.01.1995 г., тыс. грн.)

	1990	1991	1992	1993	1994	1995
Товарная продукция	891,7	815	635,7	579,7	305,2	550,0
Темп роста к предыду­щему году, %		91,4	78,0	91,1	52,7	180,2
Темп роста к 1990 г., %	—	91,4	71,2	64,9	34,2	61,6

Несмотря на существенный спад производства (61,6 % от 1990 г.), выработка товарной продукции на одного занятого возросла с 71,82 млн крб. до 114,87 тыс.грн.

Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов важ­ное значение имеют также расчеты коэффициентов сменяемости кад­ров и периодов полного обновления коллектива или отдельных про­фессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определя­ется как отношение уволенных работников в течение года к общему их составу. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчиты­вается по формуле:

100

П = ——— ,

Кем

где П — полный период сменяемости кадров;

Кем — коэффициент сменяемости.

Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяе­мости кадров по отдельным категориям работников и профессио­нальным группам. При этом продолжительный период сменяемос­ти считается хорошим показателем, а короткий — плохим.

Управление текучестью кадрами заключается, прежде всего, в све­дении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести, мероприятия по ее снижению могут быть:

технико-экономические (улучшение условий труда, совершенство­вание системы материального стимулирования и нормирования тру­да, управления и организации производства, повышение уровня меха­низации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

организационные (совершенствование процедур приема и уволь­нения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т. д.);

воспитательные (формирование у рабочих ответственного отноше­ния к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

культурно-бытовые (улучшение бытового обслуживания и обще­ственного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, улучшение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

При разработке конкретных мероприятий следует руководство­ваться результатами анализа текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении ос­новными путями формирования стабильных производственных коллективов являются: забота о постоянных источниках комплек­тования предприятия рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы; постоянное совершенствование процесса производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах; определение перспектив трудового пути каждого ра­ботника, разработка индивидуальных планов повышения квалифи­кационного и общеобразовательного уровня, организация мобильнос­ти кадров внутри организации.

Одним из важнейших факторов текучести является морально-психологический климат, который условно можно разделить на:

социальный климат, определяемый степенью осознанности каж­дым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управлен­ческого персонала в увлеченности делом, строгом соблюдении право­вых и моральных норм, развитости демократических начал в управ­лении производством;

моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по своим масштабам локальным, т. е., он характерен для первичного коллектива (бригады, участка, отдела);

психологический климат, складывающийся между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

В коллективах с нездоровым морально-психологическим клима­том низкая производительность труда и высокая текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Рост производительности в зависи­мости от хорошего настроения работников может достигать 5—10 % от среднего уровня. И, наоборот, плохое настроение на такую же ве­личину снижает производительность труда. Следовательно, только в зависимости от настроения работника, производительность труда мо­жет колебаться от 10 до 20 % .

Внедрение в производство новой техники и технологии, перестройка структуры рабочих мест, нарастание процессов высвобождения рабо­чей силы требуют оперативного и гибкого перераспределения кад­ров. Предоставляемая работникам возможность профессионального и квалификационного роста, перемены рода деятельности, перехода с одного участка на другой способствуют реализации запросов трудя­щихся, улучшению межличностных отношений в коллективе, что, в конечном итоге, способствует сокращению числа увольнений и нару­шений трудовой дисциплины. Поэтому одним из главных направле­ний в работе по формированию стабильных производственных кол­лективов являются разработка и осуществление мероприятий по со­вершенствованию системы управления мобильностью кадров внутри организации (планирование трудового пути работника, организация его профессионально-квалификационого роста, осуществление целе­направленных перемещений и др.)-

Необходимость мобильности существует практически в каждой организации, и задача кадровых служб состоит в том, чтобы как мож­но гармоничнее сочетать стремления рабочих с интересами организа­ции. Так, многие работники, желающие сменить место работы, хотели бы это сделать, не покидая предприятия. В то же время несоответ­ствие выполняемых работ уровню квалификации, неудовлетворенность профессией, неопределенность перспектив роста выступают одним из основных факторов текучести.

Управление мобильностью кадров на предприятии предусматри­вает прежде всего планирование профессионального продвижения от профессий неквалифицированного, малопрестижного труда к труду творческому и интересному. Это дает возможность реального реше­ния проблемы комплектования кадрами малопривлекательных про­фессий (транспортировщики, комплектовщики, работа на конвейере и др.) за счет превращения их в начальный этап трудовой деятельно­сти работника.

Управление процессами внутрифирмового перемещения работни­ков предполагает изучение намерений трудящихся, сосредоточение получаемой информации в кадровой службе, ее анализ и плановую разработку мер по внутреннему движению кадров в рамках социаль­ного планирования с информированием каждого рабочего о перспек­тивах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, уп­равление мобильностью кадров на производстве направлено на раци­ональное продвижение работников, стабилизацию трудового коллек­тива с учетом интересов, личных планов трудящихся и базируется на принципах равных возможностей для всех работающих, очередно­сти в профессионально-квалификационном и должностном росте, а также постоянном расширении возможности получения работника­ми различных благ, предоставляемых организацией. При этом необ­ходимо, чтобы каждый рабочий, зачисленный в резерв на профессио­нальное продвижение, знал, за какой период, какими профессиональ­ными и квалификационными навыками и в каком объеме он дол­жен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для ус­пешного овладения новой профессией и повышения квалификаци­онного мастерства, ориентировочное место и режим своей будущей работы, каковы будут условия оплаты его труда на новом рабочем месте.