3. Стили хозяйственного руководства

Управленческое мышление и средства влияния руководителя на результаты деятельности организации изменяются в направлении от одномерного к многомерному стилю управления. Работа руководите­ля в конечном итоге приобретает определенные, устоявшиеся формы и содержание — стиль руководства. Под стилемруководства подра­зумевается совокупность наиболее часто применяемых менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, ко­торая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческо­му выполнению возложенных на него задач, как контролирует дея­тельность подчиненных. В своей основе стиль объективен, но опосредуется индивидуальными свойствами личности руководителя.

К объективным факторам, формирующим стиль, относятся: за­кономерности управления, общеобязательные требования к руково­дителям конкретных хозяйственных систем, особенности сферы дея­тельности, уровень иерархии управления, социально-психологические особенности подчиненных, стиль работы вышестоящих руководите­лей, осознание потребности руководить "на научных основах". В то же время стиль менеджера носит во многом присущие ему индиви­дуальные особенности (черты субъективности) и во многом опреде­ляется также: степенью овладения знаниями современного научного менеджмента; культурно-нравственным уровнем менеджера; степе­нью соответствия личных качеств менеджера характеру объекта уп­равления; жизненными установками и ценностями менеджера; прак­тическим опытом и деловыми качествами; степенью умения общаться с людьми в процессе управления.

В стиле управления любого менеджера всегда обнаруживаются противоречия между: накопленными знаниями, рациональными прин­ципами и методами управления и степенью овладения ими; степе­нью овладения теорией и практикой стиля работы; соотношением личного, коллективного и общественного в сознании руководителя; мыслями и словами; словом и делом; адекватными требованиями к другим и к себе в аналогичных ситуациях.

Эффективные действия менеджера, как правило, характеризуют­ся: краткостью изложения мыслей; точностью формулировок про­блем и способов их решения; быстротой ориентирования в различ­ных вопросах бизнеса; широтой подхода к рассмотрению проблем, задач текущей и перспективной деятельности; умением взвесить все за и против и быстро найти оптимальное решение; способностью привлечь внимание персонала к самому главному в данный момент для деятельности фирмы; систематичностью, обеспечивающей упорядо­ченность функционирования фирмы; умением постоянно вызывать у персонала фирмы желание проявлять инициативу и творческую активность, нестандартность мышления.

Критериями оценки эффективности стиля деятельности менед­жера являются: степень влияния на постоянное повышение резуль­тативности фирмы; его творческий уровень, нацеленность в будущее; влияние на проявление инициативы, развитие творчества, предпри­имчивости персонала фирмы; наличие программ действий относи­тельно реализации целей деятельности фирмы, ибо отсутствие таких программ или плохие программы — признак плохого стиля менед­жера и непригодности руководящего персонала.

Стиль деятельности менеджера непосредственно связан с рацио­нальной организацией его личной работы, в том числе: планирова­нием и распределением рабочего времени; умением проводить сове­щания, переговоры, беседы; 'использованием информации и техни­ческих средств; постоянным повышением деловой квалификации; искусством проводить свободное время и отдыхать.

Если проанализировать различные взгляды относительно стиля, которые в разное время выдвигались различными специалистами в сфере управления, нетрудно убедиться в их терминологической не­согласованности, хотя в большинстве случаев речь идет об одном и том же: чаще всего наблюдается лишь два противоположных стиля управления: автократический и демократический. Примером тому может служить такая персонифицирующая группировка стилей ру­ководства (табл. 13).

По традиционной системе классификации стиль руководства мо­жет быть автократическим (одна крайность) и либеральным (дру­гая крайность), иными словами — стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимос­ти без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллиру­ет к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководства по отноше­нию к работникам теорией "X". Согласно теории "X":

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможнос­ти избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответ­ственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Таблица 13 Персонифицирующая группировка стилей управления

Авторы	Стиль
Левин, Липпит Уай Журавлев	Автократичный Демократический, попустительский Директивный Коллегиальный
Ликерт, Кац, Мак-Коул Морзе, Жупльев Хелпин и Уинтер Блейк и Моутон Хаус	Либеральный Ориентированный на задание Ориентация на людей Инициирующий и соглашательский Забота о производстве, забота о человеке Инструментальный, стимулирующий, поддер-
Херси и Бланшар	живающий участие Указание задания, поддержание отношений
Врум и Йетон	участия, делегирование Автократический, консультативный, полное
Кузьмин, Волков, Емельянов	участие Дистантный, контактный, целеположительный, делегирующий, проблемоорганизующий

На основе исходных предположений теории "X", автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу под­чиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Руково­дитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, едино­лично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчинен­ных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в работу под­чиненных. Очень требователен, даже придирчив. Его в первую оче­редь интересует выполнение поставленных им задач. Не обращает внимания на отношения в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В обще­нии бывает нетактичен, и даже груб. Не любит критики и не реаги­рует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным, принимает реше­ние сам, подавая его как мнение всех.

Представления демократичного руководителя о работниках, отража­ющие новый подход в менеджменте, Д. Мак Грегор назвал теорией "Y":

1) труд — процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расце­ниваться как наказание;

2) если люди приобщены к организационным целям, они старают­ся упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль;

3) от вознаграждения зависит стремление человека к достижению определенной цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремления к самовыражению;

4) способность к творческому решению проблем встречается час­то, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

5) обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять на себя ее в зависимости от условий.

Исходя из таких предположений демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апел­лируют к потребностям более высокого уровня: потребности к при­надлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоя­щий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела советуясь с подчиненными, осо­бенно в сложном положении, охотно прислушивается к мнению дру­гих, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только самые срочные, оперативные. К подчи­ненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями, реже — приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда нужно — отстаивает их интересы. В общении с подчиненны­ми всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о труд­ностях, о положении в коллективе, на критику обычно не обижается, а прислушивается к ней. Старается окружить себя квалифицирован­ными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали само­стоятельно.

Организации, где доминирует демократический стиль, характери­зуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинен­ные принимают активное участие в принимаемых решениях и пользу­ются широкой свободой в выполнении производственных, социальных заданий. Руководствуясь предположениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пыта­ется сделать обязанности подчиненных более привлекательными, ста­рается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить подчиненных вникать в суть проблемы, выда­вать им адекватную информацию и показывает, как искать и оцени­вать альтернативные решения.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием ак­тивного участия руководителя в управлении коллективом, который постоянно ожидает указаний сверху и даже требует их. Для выпол­нения какой-либо работы руководителю нередко приходится угова­ривать своих подчиненных, сам же он не часто берется за выполне­ние сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основ­ном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремится к сниже­нию своей ответственности, контролирует работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Недостаточ­но общителен. Критику обычно выслушивает, даже обещает принять меры, но, как правило, ничего не делает, не стремится пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заин­тересован и подходит к делу формально.

В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руко­водителя, который придерживается стиля невмешательства, т. е. вы­ступает, по существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных, высказывая свои взгляды или суж­дения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощ­ряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целя­ми организации. Есть и другие подходы к определению стилей уп­равления.

Менеджер, который хочет работать как можно эффективнее, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, наи­более подходящими для конкретной ситуации. Лучший стиль руко­водства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе "эффективным" считается стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руко­водства не может считаться самым эффективным, соответственно и наиболее квалифицированные руководители — это те, которые могут вести себя по-разному в зависимости от реальной обстановки. При­способление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением, или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства. По­этому в действительности эти стили управления, как правило, встре­чаются не в чистом виде, а в различных сочетаниях.

Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы. Например, переход к авторитарному стилю уп­равления оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполне­ния задач. В других случаях более продуктивен демократический стиль руководства. Несколько ниже показатели авторитарно-демок­ратического и авторитарно-либерального стилей управления. Наи­менее эффективен либеральный стиль руководства. Наиболее благо­приятные условия для решения задач современного предпринима­тельства создаются в тех коллективах, где в стиле управления преоб­ладают компоненты демократичности.

Удовлетворенность внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-психологическом климате в коллективе. Дисциплинированность наиболее развита в коллекти­вах с демократическим и авторитарным стилем руководства и наи­менее — при либеральном стиле руководства.

Менеджер, опираясь на свои знания, опыт, интуицию, создает соб­ственное представление о будущем бизнеса, перспективах фирмы. К важнейшим обстоятельствам, которые скорее всего будут оказывать на руководителя большое влияние, относятся следующие.

1. Возрастающее взаимодействие между фирмой и обществом. Общество будет все больше определять приоритеты в распределении народнохозяйственных ресурсов, что поставит фирму, предприятие, отрасль в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая различные государственные учреждения, орга­ны образования, здравоохранения, науки, культуры и т. д.

2. Возрастающее влияние информационной индустрии, обуслов­ленное ускоренным развитием новейших технологий, диверсифици-рованностью и глобальными масштабами общественного производ­ства, активизацией мирохозяйственных связей, а также увеличением числа переменных успеха и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений.

3. Усложнение деятельности фирмы как поведенческой системы.

4. Рассогласованность требований к фирме со стороны внешней среды возрастает. С одной стороны, интенсивная конкуренция, рас­ширение экономических связей и передвижения товаров в глобаль­ном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменение пред­ложения и спроса. С другой — задачи по развитию новых видов продукции, передовых, высокопродуктивных технологий и маркетинга все чаще будут приводить к неожиданным изменениям, что неиз­бежно повысит роль научного предвидения и прогнозирования.

Отмеченные тенденции объективно повысят требования к пред­принимательским способностям руководителя. Все меньше реше­ний будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта и все больше решений потребуют оригинальности. Они будут касаться совершенно новых для фирм отраслей производства, социальной сфе­ры, проблем и ситуаций. Природная склонность к предприниматель­ству, воображение, творческие способности и готовность к риску ста­нут для руководителя столь же необходимыми, и даже в какой-то мере естественными, подобно тому, как это было во времена первой промышленной революции. Сложность и многообразие задач, возни­кающих под мощным воздействием происходящих изменений в об­щественной и хозяйственной жизни, будут вынуждать руководителя все больше учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Такое положение дел требует от руководителя способностей и умения использовать экспертную информацию для конкретных целей фирмы, предприятия, производственного комплекса, отрасли.

Причины таких изменений лежат не только в технико-технологи­ческой плоскости современного производства. С ростом сложности и масштабности производства, с интенсивным развитием социальной инфраструктуры руководителю все труднее становится поддерживать уровень своих технических и научных знаний для принятия соот­ветствующих решений. Поэтому, ему все больше приходится пола­гаться на знания и советы различных технических специалистов, ученых, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руко­водством и никогда раньше не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие ре­шений по важнейшим вопросам все больше становится коллектив­ным процессом. Век кустарей-одиночек уходит в прошлое.

Более того, изменяется сама технология принятия решений. В нача­ле столетия, когда фирмы росли и усложнялось их производство, катего­рия управленческого аппарата, именуемая "штаб", также становилась более численной и значительной. Первоначально "штаб" занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал, и пред­ставлял необходимую для решения информацию. Задача "штабных спе­циалистов" сводилась к предоставлению информации, а не к участию в принятии решений. Руководители штабного аппарата управления обычно не обладали какими-то уникальными способностями в принятии реше­ний, каких не было у линейных управляющих. Штабные управляющие являлись "органами чувств" высшего руководства.

Во второй половине XX века ситуация в корне изменилась. Воз­ник новый тип штабного руководства, руководителя, обладающего

такими знаниями, которые отсутствуют у общего руководства фир­мы. Это прежде всего специалисты по обработке данных, профессио­налы по научному решению проблем. Специалисты по обработке дан­ных отвечают за входную информацию для принятия решений, а ана­литики-экономисты, социологи и другие знатоки своего дела прово­дят тщательный анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях. Таким образом, за более совершенную информацию и анализ последствий решений главный руководитель фактически уступает контроль над важнейшими составляющими процесса принятия решений. Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от непосредственного, прямого контроля за при­нятием решений, который он поручает во многих случаях професси­оналам. Некоторые ученые (например, Дж. Гэлбрейт) полагают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место.

Сложность и многозначность задач, возникающих под мощным воздействием происходящих процессов в общественной и хозяйствен­ной жизни вынуждает руководителей все больше учитывать знания и советы ученых, специалистов, экспертов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда раньше не счи­тались частью управленческого аппарата. Принятие решений в выс­шем звене управления по важнейшим вопросам деятельности и раз­вития организации все больше становится коллективным процес­сом. В таких условиях главной задачей руководства становится уме­ние использовать экспертные знания, монополия на которые принад­лежит высококомпетентным специалистам, обладателям интеллек­туальной собственности.