2. Власть и способы ее реализации

Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Любая чело­веческая деятельность так или иначе связана с проявлением власт­ных отношений. Но в экономической теории чаще говорят не о вла­сти, а об отношениях, правах, полномочиях, влиянии или о силе воз­действия субъекта на объекты своей деятельности: на людей или же на вещи. В общении и публикациях мы часто указываем на силу влияния, о чем бы не шла речь, о принуждении, обычаях и традициях, искусстве, авторитете, законе, вере и убеждении, внушении или при­вычках. Несмотря на очевидные различия между этими понятиями, в каждом из них интуитивно улавливается один и тот же внутрен­ний смысл — везде подразумевается силовое, принудительное огра­ничение свободы выбора. Это позволяет рассматривать власть в пер­вом приближении как систему ограничений свободы личности.

Какой бы формой организационной деятельности мы не интересо­вались, мы прежде всего стремимся узнать, кто возглавляет соответ­ствующую организацию. Затем мы интересуемся соответствующими качествами или полномочиями, подтверждающими это командное положение. Один из крупнейших экономистов XX века Дж. Гэлб-рейт власть на предприятии увязывает с собственностью на факторы производства и изменением их роли с развитием общественного производства. Анализ различных подходов дан в его работах "Новое индустриальное общество" и "Экономические теории и цели обще­ства". Власть он определяет как способность одного человека или целой группы людей навязывать свои цели другим. Ее наличие по­рождает три вопроса: кто этой властью обладает (ибо это не всегда бывает очевидным); для достижения каких целей ее используют; и каким образом добиваются согласия или повиновения всех осталь­ных?

Так или иначе власть сводится к весьма реальной возможности влиять на поведение других. Во всех организациях (трудовых кол­лективах) для достижения эффективного их функционирования не­обходимо надлежащее применение власти. В различных подразделе­ниях организации руководитель зависит от своего непосредственно­го начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы пред­ставляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содей­ствия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — по­ставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, практика делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями, направлять усилия подчиненных на реализацию поставленных це­лей не всегда оказывается возможным. Например, подчиненные мо­гут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сведя его полномочия на нет. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые формально ему не подчинены. Если же руководитель не в состоянии эффективно взаи­модействовать с различными группами трудового персонала, то он не сможет полноценно выполнять свою работу, а это не может не сни­зить эффективности как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всего коллектива работающих. Власть и влияние, инст­рументы лидерства являются фактически единственным средством, которым располагает руководитель для разрешения подобных ситу­аций. Без власти нет ни организации, ни порядка.

Рассматривая отношения власти между руководителем и подчи­ненным, не следует забывать о "балансе власти". Руководителю сле­дует помнить, что подчиненные тоже обладают определенной влас­тью и могут влиять на руководителя.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненным потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработ­ной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение пол­номочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководите­лем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необхо­димая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя. Например, вспомогательный, обслуживающий персо-

нал больниц имеет власть, так как лечащие врачи в значительной мере зависят от них.

Следовательно, руководитель должен четко осознавать, что подчи­ненные часто тоже обладают властью. Поэтому использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызы­вать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят реаль­но продемонстрировать свою собственную власть, что может привес­ти к весьма негативным и даже опасным последствиям. Поэтому благоразумный, уравновешенный руководитель старается поддержи­вать разумный баланс власти. Кроме подчиненных, над руководите­лем могут иметь власть и коллеги. Скажем, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг от­дела по обработке данных, то не трудно понять, что начальник этого отдела тоже может иметь над ним некоторую власть, хотя и невиди­мую для окружающих.

Возросшее значение компьютеров в хозяйственной и социальной деятельности привело к тому, что возросла власть персонала служб, подразделений обработки данных. Чем больше необходимой инфор­мации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем боль­ше его власть над ним. Секретари, помощники руководителей тоже не безликие существа в управленческой иерархии, хотя, на первый взгляд, их служба кажется простым исполнительством, выполнением распоряжений, команд начальства. Однако это не совсем так. По­скольку секретари руководителей как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию для руководства, то они также часто держат в руках значительную долю власти, хотя и неформальной и "не бросающейся в глаза". Рассмотрение власти как коллективного продукта общества убеждает, что отношения вла­сти являются взаимообязывающими и осуществляются главным об­разом при помощи законной власти или ведения переговоров, кото­рые подкрепляются общей приверженностью "правилам игры".

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять необходимо иметь "корни", основу власти. Здравый смысл подсказы­вает, что для обладания властью необходимо обладать возможностью держать под своим контролем что-либо важное для исполнителя, то, что обусловит его зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Это "что-то" есть у каждого из нас. Это — потребно­сти. Власть основывается на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы:

принуждения, когда власть имеющий использует возможность наказывать, лишая исполнителя какой-то насущной потребности, или доставляя ему какие-то другие неприятности;

вознаграждения, когда влияющий имеет возможность удовлетво­рить насущную потребность исполнителя или же доставить удоволь­ствие;

экспертная власть предполагает ситуацию, когда влияющий имеет право отдавать приказания, а исполнитель считает долгом — подчи­няться ему. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей ис­полнителя. Законную власть часто называют традиционной властью. Она действенна, когда подчиненный повинуется указанию руководи­теля только потому, что он стоит на более высокой ступеньке органи­зационной иерархии. Все руководители пользуются законной влас­тью, потому что им делегированы правовые полномочия управлять другими людьми (работниками).

Различные формы власти — это своего рода инструменты, с помо­щью которых руководитель может заставить, убедить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы и неформальным лидером, чтобы помешать достижению, целей орга­низации.

В последнее время внутренняя среда фирмы, предприятия претер­пела значительные изменения. Очень часто в ее подразделениях, зве­ньях все имеют высшее образование. Этот более высокий образова­тельный уровень во многих случаях ликвидировал интеллектуаль­ный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами со­циальные и финансовые различия между людьми также изменяются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традициях и даже компетенции. По­этому возрастает необходимость поиска способов сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Здесь заслуживают внимания две формы влияния, способные побудить ис­полнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Эффективность руководства можно повысить только совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Убеждение как форма влияния представляет собой эффективную передачу своей точки зрения. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей вла­сти, которая может уменьшить возможность руководителя действо­вать. Например, даже при условии, что руководитель обладает полно­мочиями для внедрения новой организационной структуры без со­гласования с подчиненными, все же правильней и практичней выслу­шать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Актив­но добиваясь поддержки, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния руко­водителя путем убеждения возрастает. Чтобы добиться влияния пу­тем убеждения, руководитель может пользоваться логикой или эмо­циями. При выборе аргументов руководитель должен учитывать ин­теллектуальный уровень подчиненных: они не должны быть слиш­ком сложными, но и не должны быть упрощенными. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

Влияние путем убеждения содержит в себе как сильные, так и слабые стороны. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-то, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный юридической (законной) властью, основанной на при­нуждении, традиции, силе примера. Влияние путем убеждения имеет чаще всего одноразовое действие и не означает отказа от использова­ния других инструментов влияния.

Самое большое преимущество убеждения заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить ее в боль­шем объеме, чем минимальные требования, считая себя в некотором роде соавтором задачи. Человек, получивший приказ, подкреплен­ный принуждением, обычно выполняет его по минимуму.

Однако, преимущества убеждения содержат лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение. Добиться эффективного влияния пу­тем убеждения можно при помощи следующих правил: точного определения потребностей подчиненного (слушателя) и обращения к этим потребностям; разговор следует начинать с того, что придется по душе слушателям; создания образа, вызывающего большое доверие и ощущение на­дежности; просить больше, чем на самом деле нужно или хочется. Однако этот подход может сработать и против вас, если вы запросите слиш­ком много; говорить, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими соб­ственными. Частое повторение слова "вы" поможет слушателю по­нять, как соотносится с его потребностями то, что вы, влияющий, хо­тите, чтобы он сделал; если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь гово­рить последним: аргументы, выслушанные последними, имеют наи­больший шанс повлиять на аудиторию, хотя, конечно, могут быть и неприятные исключения из этого апробированного приема убеждать аудиторию слушателей.

Влияние с помощью вовлечения подчиненных в управление связа­но с обращением к потребностям высокого порядка. Однако учас­тие как метод влияния следует использовать, когда такие потребно­сти являются активными мотивирующими факторами. Относитель­но малоинициативных, консервативных по своей натуре рабочих при­менение данного метода наверняка будет малоэффективным. Сами руководители прибегают к этому методу сдержанно, так как зачас­тую управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

Следовательно, главными барьерами на пути к переходу к новым методам организации рабочих мест и трудовых отношений, как ни странно может показаться на первый взгляд, выступают менеджеры, которые более комфортно чувствуют себя, отдавая приказы, не вовле­кая рабочих в сложный процесс взаимного участия, и рабочие, кото­рые предпочитают выполнять приказы, не думая.

Среди значительной части высшего управленческого персонала преобладает настроение настороженного отношения к процессу вов­лечения работников в процесс принятия решений из-за опасения потерять контроль. Руководители среднего звена также испытывают значительные трудности в приспособлении к ситуации, когда рядо­вые работники становятся полноправными участниками производ­ственного процесса: переход от методов принуждения и контроля к методам убеждения нелегок. Наиболее частый барьер и зачастую не безосновательный, — это страх, что перемены могут обернуться поте­рей работы и статуса.

Для эффективного выполнения руководящих функций менеджер должен быть прежде всего лидером и в совершенстве владеть таки­ми современными формами влияния, как убеждение и участие, с по­мощью которых он может побуждать исполнителей к активному со­трудничеству, опираясь при этом на развитие и применение разнооб­разных форм власти, основанных на использовании активных по­требностей исполнителей.

Следовательно, руководство — это такая комбинация убеждения, принуждения и примера, которая призвана скорее убеждать и по­буждать, чем приказывать и принуждать персонал с энтузиазмом выполнять работу, по достижению целей предприятия.