6. Стратегии развития различных фирм в условиях изменяющейся рыночной среды

Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределе­ния ресурсов корпорации. Цель ее в обеспечении долгосрочных кон­курентных преимуществ корпорации, следовательно, высокой прибыль­ности. В условиях рыночной экономики, как правило, все преуспева­ющие корпорации независимо от масштабов предпринимательства придерживаются определенной стратегии. Например, модель страте­гии "предвидение — адаптация" отражает рациональный подход для предприятий, действующих в условиях открытой конкуренции. Она предполагает точный и стабильный стратегический выбор, опреде­ленные возможности для стратегического маневра, время для адапта­ции стратегических средств, особенно людских ресурсов. Поскольку эта модель является моделью конкурентного роста, она способствует жизнедеятельности предприятий, на которые рынок не оказывает чрезмерного влияния, в особенности мелких и средних.

Основа стратегии мелких и мельчайших фирм — постоянный поиск то появляющихся, то исчезающих потребностей и непрерыв­ное приспособление к ним. Поэтому мелкие фирмы в отличие от всех прочих обычно не планируют свою деятельность, а если и со­ставляют планы, то лишь краткосрочные. Обычно небольшая фирма в условиях конкурентного противостояния гигантам имеет две воз­можные формы поведения. Первая связана с выбором такой сферы деятельности, которая может быть эффективной в условиях очень не­большого размера предприятия. Например, маленькая парикмахерская может ни в чем не уступать большой за счет качества обслуживания, цен и издержек, которые зависят главным образом не от численнос­ти, а от квалификации, профессионального мастерства персонала. Подобная ситуация нередко складывается в самых различных отрас­лях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными, как показывает опыт, могут оказаться и се­мейная ферма, и программист-одиночка.

Вторая форма поведения мелкой компании — симбиоз с крупной корпорацией. Дело в том, что полное подчинение мелкого поставщи­ка не согласуется со стратегическими интересами самих гигантов. Получаемые от мелкой фирмы комплектующие детали впоследствии становятся частью товара, производимого самим концерном, и мне­ние потребителей о продукции данной монополии зависит, среди про­чего, и от качества поставляемых мелкой фирмой деталей. Концерн, Ущемляющий интересы мелкого поставщика, рискует оттолкнуть или разорить его. За небольшую экономию придется расплачиваться ухуд­шением качества собственной продукции и соответствующим сни­жением ее конкурентоспособности. Сознавая это, многие ведущие корпорации придерживаются принципа "одного поставщика" (сингл сорсинг). Разумеется, его предварительно тщательно отбирают, при­нимая предложения, наилучшие по цене и качеству. Но однажды вступив в деловые отношения, гиганты проявляют себя по отноше­нию к ним как верные партнеры, особенно, если мелкой фирме удает­ся успешно приспособиться к их запросам.

Стратегия средних фирм имеет свою специфику. По оценкам экономистов, роль средних фирм несколько снижается. Однако в этом классе компаний есть важное исключение — преуспевающая группа фирм, придерживающихся так называемой нишевой (патиентной) стратегии. Оставаясь небольшой по размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециализированной продук­ции, общий спрос на которую сравнительно невелик. Смысл этой стра­тегии состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограничен­ным спросом продукции. Если бы рынок соответствующих товаров был значительным, все преимущества оказались бы на стороне круп­нейших производителей. Небольшую же рыночную нишу способна заполнить товарами в масштабах страны, а то и всего континента даже скромная по размерам фирма. Например, средняя американс­кая компания "Грейт лейк кемикалз" является крупнейшим в мире производителем брома. А мелкая норвежская фирма "Камева" удов­летворяет 30 % (почти одну треть) мировой потребности в гребных винтах для военных кораблей. Не каждая, конечно, фирма с нишевой специализацией может стать мировым лидером, но любая имеет весьма специфический козырь, сферу, в которой ее позиции очень сильны.

Что же заставляет их так узко ограничивать производственную программу? Прежде всего, стремление уклониться от прямой конку­ренции с ведущими корпорациями своей отрасли. Борьба с гиганта­ми в хорошо налаженном производстве стандартной продукции за­ведомо обречена на провал, так как именно в выпуске массовых това­ров более эффективно крупное производство. Однако, что касается специальных запросов потребителя, преимущества на стороне той фирмы, которая сосредоточила свою деятельность на их основатель­ном изучении и удовлетворении. И здесь роли меняются нередко не в пользу гигантской корпорации.

Трудно представить себе, скажем, металлургический или металло­обрабатывающий концерн, который бы активно занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. В общем обо­роте концерна на эти цепи приходятся лишь тысячные, если не миллионные, доли процента. Соразмерными доле будет и усердие гиганта.

Между тем средняя фирма "Омарк" (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Таким образом, создается ситуация, когда успех приходит не к объективно более сильному, а к более приспособленному к конкретной обстановке конкуренту. Компании, придерживающиеся нишевой стратегии, имеют также преимущества по сравнению с дру­гими основными соперниками в конкурентной борьбе — мелкими неспециализированными предприятиями. Если попытаться кратко определить суть этих преимуществ, то они связаны с их повышенной устойчивостью. Сильные стороны компании-патиента связаны с до­минирующим положением в рамках занимаемой ниши. На этом рынке они являются минимонополиями: пусть их товар и очень спе­цифичен да и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходиться к узкому кругу производите­лей. Ведь, кроме них, никто ничего подобного не создает. Здесь равно бессилен и мелкий, и крупный конкурент. В этой щекотливой ситуа­ции кроется основа уверенности, что покупатель обратится именно к этой и никакой другой фирме.

Проследим за типичным путем развития патентной компании. При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, он не является легким и простым.

Прежде всего, найти или создать нишу весьма трудно. Несложные изделия попутно производятся и фирмами общего профиля. Особые запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические зака­зы, своего рода прихоти отдельных клиентов, не создают устойчивого рынка. Вот почему формирование ниши —целое искусство. По мере того, как фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в из­бранной узкой области, ниша все более надежно защищает ее от втор­жения конкурентов. Однако параллельно может нарастать и опас­ность иного рода. Скажем, патенты, технология, специализированная сбытовая сеть и т.д. — имеют цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ори­ентированы. Патиент становится заложником рыночной ниши, ко­торую занял или же сам создал. До тех пор пока эта ниша существу­ет, он обладает массой преимуществ, стоит ей исчезнуть — и патиент терпит катастрофу. Например, в 50-е годы американская фирма "Скрипто" успешно специализировалась на выпуске дешевых пись­менных принадлежностей, автоматических карандашей. Но в 60-70-е годы на этом рынке произошла маленькая технологическая револю­ция. Французская фирма "Бик" выпустила свои знаменитые шариновые ручки, сочетающие дешевизну и удобство пользования. Для компании широкого профиля это вряд ли стало бы большой пробле­мой, но для фирмы "Скрипто" это стало катастрофой.

Примечателен и другой пример с аналогичными последствиями — выпуск кварцевых часов, приведший к прекращению деятельности многих фирм, производящих механические часы. Механическая часть стала второстепенной, и традиционные изготовители, накопившие опыт именно в ее изготовлении, остались не у дел. Патиенты разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию (обычно она была от­личного качества), и не потому, что отстали от достижений техничес­кого прогресса в своей области, а потому, что в изменившихся услови­ях их специальные знания обесценились.

Но когда избранная патиентом ниша оказывается перспективной, то перед специализированной фирмой открываются возможности роста. Увеличение размеров, однако, может порождать и свои особые проблемы. Для многих нишевых компаний успешный рост стано­вится прелюдией к поглощению. Исследования убеждают существо­вании критического размера предприятия (от 200 до 500 занятых), при котором оно в большей степени, чем мелкие, или напротив, круп­ные фирмы уязвимо по отношению к захватам. Как ни странно, по­глощению может способствовать и сама жертва. При всех своих дос­тоинствах патиентная стратегия имеет "встроенный" недостаток: ограниченность ниши, то есть рынка, на который работает специали­зированная корпорация. Приближение к этому пределу ставит не­редко фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою про­изводственную программу, но тогда придется отказаться от дальней­шего роста. Можно освоить новые товары или же выйти с прежними на новые рынки. Однако это связано с крупными капиталовложени­ями и большим риском. За пределами своей ниши фирма не имеет привычных преимуществ. У средних фирм часто преобладает не страх перед поглощением, а интерес к кооперации в рамках мощной транс­национальной корпорации. Не следует забывать, что в конце концов независимость не является самоцелью для предпринимателя. Мно­гие фирмы предпочитают влиться на выгодных условиях в крупную корпорацию, чем сохранять самостоятельность, обрекая себя на зас­той или на значительный риск со слабой надеждой на успех.

Жизнь дает немало примеров на сей счет. Взять хотя бы герман­скую фирму "Наттерманн", сравнительно небольшую по размерам, ко­торая являлась крупнейшим в Западной Европе производителем растительных лекарственных средств (фитомедицина). Долгое время фирма преуспевала, но во второй половине 80-х годов наступил кри­зис развития. Возникла реальная угроза, что компания не сумеет вос-

пользоваться возросшей тягой потребителя к натуральным продук­там. По расчетам, финансировать соответствующие программы ис­следований могла бы лишь фирма, имеющая оборот в пять раз боль­ший, чем компания "Наттерманн". Менеджеры компании стали до­биваться поглощения фирмы каким-либо фармацевтическим гиган­том, но найти его оказалось нелегким делом. Сначала с таким проек­том не хотели согласиться владельцы, так как увидели в предложе­нии менеджеров "предательство". Кроме того, антитрестовские орга­ны ФРГ фактически блокировали ее потенциальный союз с любым из крупных национальных производителей, а более мелкие компа­нии не могли заплатить за эту фирму достаточную сумму. Лишь с трудом был найден иностранный партнер, а именно: французский концерн "Рон-Пуленк".

Опыт предпринимательства убеждает, что поглощение специали­зированной фирмы обычно не приводит к ее полному "растворению" в структуре более мощной корпорации. Самое ценное, что приобрела крупная фирма — это производство, оптимально приспособленное к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Лик­видировать его было бы непозволительным расточительством. Поэтому бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности. Именно это и произош­ло, в частности, с компанией "Наттерман" в рамках концерна "Рон-Пуленк".

Нередко патиент как бы продолжает самостоятельное существо­вание. Так, английская фирма, выпускающая спортивные автомоби­ли "Ягуар", сначала была поглощена концерном "Бритиш Лейланд", затем вновь обрела независимость и со временем вошла в состав компании "Форд". В итоге хозяева менялись, а основные направле­ния деятельности этой фирмы оставались прежними.

Деятельность патиентов, избежавших поглощений, может разви­ваться по таким типичным направлениям:

умеренный рост в рамках ниши; превращение в ведущую монополию с сохранением нишевой спе­циализации;

превращение в массового производителя с выходом за пределы ниши.

Первое направление типично для большинства патиентов. Второе — используется лишь очень немногими компаниями. Для этого недо­статочно усилий самого патиента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств. Нужна определенная, редко встречающаяся на практике, параллельность роста самого патиента и того сегмента рынка, который он обслуживает. Если рынок растет слишком медленно, патиент навсегда остается небольшой фирмой, а ежели слиш­ком быстро, то патиенту вряд ли удастся удержать его за собой, ско­рее всего туда вторгнутся более мощные конкуренты. Примером удач­ной нишевой специализации может служить германский электро­технический концерн "Роберт Бош". Его бурный рост в послевоен­ные годы практически не встретил противодействия лидеров отрас­ли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а электро­техническое оборудование для автомобилей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры ниши рынка служили надежной защитой. Концерн достиг значительных размеров, когда начался бум "электронизации" автомобилей, и смог извлечь из этого максималь­ную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из круп­ных конкурентов.

Третье направление используется лишь некоторыми патиентами в борьбе за выход за пределы ниши. Выход патиента за пределы ниши, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой струк­туры отрасли. Ярким примером стратегии захватов в таких условиях может служить шведский концерн "Электролюкс", выпускающий пылесосы, холодильники, стиральные машины, кухонные принадлеж­ности и т. п. (так называемый "белый товар"). До середины 70-х годов рынок бытовой электротехники был сильно сегментирован и фирма "Электролюкс" представляла в то время небольшого нишево-го производителя. Затем фирма провела беспрецедентную серию зах­ватов: сначала поглощались сравнительно небольшие производите­ли "белого товара" — "Мартин Артур" (Франция, 1976 г.), "Хусквар-на" (Швеция, 1978 г.), "Теппен" (США, 1979 г.); потом дело дошло и до ведущих компаний, таких как "Занусси" (Италия, 1984 г.), "Байт" (США, 1986 г.), "Горн-ЭМИ" (Англия, 1987 г.). Всего было захвачено более 400 фирм, и в результате концерн "Электролюкс" стал самым крупным в мире производителем "белого товара".

Тактика концерна скорее всего была похожа на авантюру. Ма­ленькая фирма захватывала одну компанию за другой, драконовски­ми методами проводила в них санацию, с прибылью продавала не­нужные подразделения поглощенных фирм, а на вырученные деньги покупала новые компании. Риск, естественно, был огромен, решения приходилось принимать очень быстро. Например, заплатить гигант­скую сумму в 750 млн долл. за американскую компанию "Байт" ме­неджеры фирмы "Электролюкс" решились после менее чем недель­ных раздумий!

Но, возможно, не меньшему риску фирма "Электролюкс" могла бы подвергнуться, если бы пассивно оставалась в своей нише. В отрасли наступила структурная перестройка, начал формироваться единый,

вместо сегментированного, рынок. И если бы концерн "Электролюкс" решительно не покинул свою нишу и не выступил в роли консолида-тора отрасли, эту роль перехватила бы другая компания, которая в числе прочих трофеев возможно включила бы в свой список и фирму "Электролюкс".

Реальность такой возможности подтверждает история развития американской пищевой промышленности в 70-80-е годы. В 1975 г. наиболее мощными компаниями пищевой промышленности США являлись 6 корпораций: "Крафт", "Эсмарк", "ЛТВ", "Беатрис", "Грей-хаунд" и "Дженерал Фуд". Каждая из них была крупным произво­дителем определенных продуктов питания. Между тем, на прежде сильно сегментированном рынке все четче стали проявляться тен­денции унификации. Немногочисленные, особо удачные марки про­дуктов стали пользоваться большой популярностью, находя спрос по всей стране. Подобное положение явно способствовало выдвижению компании-лидера. Однако среди пищевых компаний США не нашлось ни одной, способной играть эту роль. Такая нерешительность, вер­ность нишевой стратегии в изменившихся условиях привели к тому, что самыми крупными производителями пищевых продуктов стали "варяги": табачные монополии "Филип Морис" и "Р. Дж. Рейнольд" (ныне Р. Дж. Набиска). К 1987 г. старая группа ведущих фирм отрасли полностью утратила занимаемые позиции. Из 6 компаний 4 были захвачены другими фирмами, две "покинули" отрасль. Ничего подобного не наблюдалось ни в какой другой отрасли промышленно­сти США. Не только захват, но даже смещение старых лидеров на вторые места практически отсутствовали.

Говоря о сущности рыночной стратегии монополий, следует отме­тить, что именно крупнейшие корпорации "наводняют" рынок массо­выми стандартными, качественными товарами по весьма доступным ценам для массового потребителя. Своей репутацией передовые стра­ны мира как производители товара с превосходными техническими, качественными и ценовыми характеристиками обязаны как раз про­дукции монополий. Монополии не только потенциально способны резко повышать цены, ускорять или же тормозить НТП, они распола­гают и наилучшими возможностями для выпуска дешевой и каче­ственной продукции широкого потребления. Стандартность изделий упрощает контроль за качеством и облегчает автоматизацию, что в свою очередь обычно одновременно улучшает и удешевляет товар. Мощные финансовые ресурсы дают реальную возможность осуще­ствить масштабные научные исследования, систематически и всесто­ронне изучать потребности рынка.

Какую из двух равно доступных, но противоположных стратегий

Рис.1. Варианты стратегического положения крупных компаний на рынке

(выпуск дорогих, сверхвысокого качества или дешевых и хороших товаров) выбирают монополии, всецело зависит от условий на рынке. В последние годы в большинстве случаев крупнейшие корпорации делают выбор в пользу второй стратегии. Три фактора предопределя­ют такой выбор: конкуренция, рост рынка и НТП.

Проиллюстрируем варианты стратегического положения крупных компаний на рынке, (см. рис. 1).

Обратив внимание на общие контуры рынка, можно заметить, что спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на дан­ный момент уровня качества и соответственно цены товара (вокруг точки 0).

Дорогих товаров сверхвысокого качества и дешевых низкого ка­чества сбывается существенно меньше. Подобная структура спроса предопределяет особое положение на рынке компании — лидера. Он не просто "первый среди равных", он занимает сегмент рынка, кото­рый по размерам значительно больше сегмента любого из конкурен­тов. Это объясняется тем, что лидер удовлетворяет наиболее ходовую рыночную потребность, тогда как остальные — более редкие.' Вот почему среди самых крупных фирм отрасли, как правило, нет при­мерного равенства сил.

Даже вторая по величине компания мала по сравнению с домини­рующей фирмой. Положение вице-лидера крайне противоречиво. С одной стороны, как всякий массовый производитель, он заинтересо­ван в увеличении серийности своего производства, что возможно при ориентации на пользующиеся наибольшим спросом разновидности товара (на графике это выразилось бы в приближении центра его производственной активности, точки А к точке 0). С другой стороны, чем ближе он к точке 0, тем чаще его товары вступают в прямую конкуренцию с товарами лидера отрасли. А это, если учесть превос­ходящую мощь доминирующей фирмы, весьма опасно. Конечно, вице-лидер в конкретной обстановке может разработать любую линию поведения, но, все равно, выигрывая в одном, он проигрывает в дру­гом: либо рискует снижением эффективности массового производ­ства, либо усилением конкуренции с лидером.

Существенным в стратегии многонациональных корпораций в последнее время (десятилетия) является то, что они изменили свои представления о том, где источник их преимуществ в конкурентной борьбе. Они привыкли думать, что их самый драгоценный ресурс — капитал и что первейщая задача управления — вложить его как можно более продуктивным образом. Сейчас они пришли к убежде­нию, что самый драгоценный их ресурс — знание — и что главная задача управления обеспечивать, чтобы круг накапливаемых знаний был как можно шире и использовались эти знания как можно эф­фективнее.

В рыночной экономике существует численно не очень большая, однако жизненно важная для хозяйства, группа компаний так назы­ваемых возмутителей спокойствия (на Западе их называют экспле-рентами), занимающихся разработкой новейших технологий. Сле­дует отметить одну парадоксальную особенность НТП: большую часть НИОКР проводят одни компании, а наиболее значительные результа­ты получают другие.

В самом деле, основная часть научных исследований осуществля­ется ведущими монополиями. В странах "Общего рынка", например, 2/3 всех промышленных исследований выполняют крупные фирмы, с числом занятых свыше 5 тыс. человек. Более того, концентрация в сфере расходов на НИОКР значительно превышает показатели кон­центрации в других сферах экономической жизни, скажем, в произ­водстве. Так, в фармацевтической промышленности Англии 70 % про­изводства концентрируется у 20 фирм, а 70 % расходов на НИОКР — только у 4. Швейцарский пищевой концерн "Нестле" один тратит на исследования больше, чем вся пищевая промышленность Франции. И тем не менее принципиальные нововведения, меняющие структу­ру всей промышленности, с какой-то фатальностью раз за разом ока­зываются следствием не усилий лидеров, а результатом деятельнос­ти мелких, ранее неизвестных фирм. Так, после войны лидером в производстве ЭВМ стала до того малоизвестная фирма IBM, выпуска­ющая перфорационные машины, а мощные компании-гиганты "Дже­нерал электрик", "Сименс" или "Филипс" свой огромный потендиал (познания и опыт в радиотехнике) использовать не смогли.

В наше время та же история повторилась с персональными компь­ютерами и суперкомпьютерами. Неоспоримый лидер в мировом про­изводстве вычислительных машин, упомянутая выше американская компания IBM — недооценила значение персональных компьютеров ЭВМ и тем самым способствовала появлению мощных конкурентов "Эппл" и "Компак", с которыми ныне вынуждена считаться. Несколько позже концерн IBM и ведущие японские электронные компании ре­шили, что в век микро-ЭВМ суперкомпьютеры обречены. Вакуум заполнила американская фирма "Крей рисерч", которая в 1988 г. достигла полного господства на мировом рынке, выпустив 59 % всех действующих суперкомпьютеров.

Ответ на вопрос, как же удается заведомо слабым компаниям си­стематически обгонять неизмеримо более сильные, можно получить, сопоставляя рыночные стратегии и цели, которые ставят перед собой указанные фирмы. Масштабная цель и крайне трудный, рискован­ный путь к ее достижению — вот условия, в которых возникают фирмы-новаторы. И хорошая приспособляемость именно к этим нео­бычным условиям позволяет им часто обгонять в научно-техничес­ком соревновании даже более мощных конкурентов. "Фирма-нова­тор" легко идет на, казалось бы, коммерчески невыгодные траты, ибо риск представляет неотъемлемую черту ее бизнеса. Крупная компа­ния скупа на финансирование "безумных идей", ее НИОКР носят бо­лее приземленный характер. Между тем, эксплеренты чаще всего короткоживучи, поскольку даже небольшое ухудшение экономической обстановки может привести их к гибели. Однако на смену од­ним энтузиастам приходят другие. У монополий, напротив, велик запас устойчивости и на его поддержание расходуются огромные ре­сурсы. Образно говоря, предсказуемый, текущий НТП — это вотчина крупных фирм и специализованных производителей, а рискованные прорывы в неизвестное — это шанс эксплерентов. Основателями фирм-новаторов в большинстве случаев становятся либо ученые, либо быв­шие высокопоставленные служащие крупных концернов.

Рассмотрим обычную судьбу компаний-новаторов. В своем раз­витии они, как правило, проходят несколько этапов. Первый из них внешне почти никак себя не проявляет: в недрах мелких и средних фирм идет настойчивый поиск принципиально новых технологичес­ких решений. Скрытый характер этой работы делал ее практически незаметной вплоть до распространения таких организационных форм, как технологические парки и венчурный (рисковый) капитал. На первом этапе происходит труднейший процесс материализации но­вых знаний. Компании несут расходы, не имея практически никаких источников доходов. Поэтому они остро нуждаются в финансово-орга­низационной поддержке. Реакцией на эту потребность стали техноло­гические парки. Концентрация фирм-новаторов в технологических парках впервые позволила оценить масштабы этого явления. В США, например, действует около 150 таких парков, крупнейший из которых (знаменитая "Кремниевая долина" — родина микропроцессоров и боль­ших интегральных схем) объединяет около 3 тыс. мелких и средних электронных фирм, в которых работает около 200 тыс. человек.

В настоящее время процесс изобретательства носит в основном эволюционный характер. Поэтому намерение составить себе состоя­ние на оригинальном изобретении уже не является достаточной по­будительной силой по двум причинам. Во-первых, изобрести что-то, на чем можно было бы нажить капитал сейчас неизмеримо сложнее, чем в прошлом веке. В те времена промышленная революция стре­мительно открывала возможности для создания новых инструмен­тов, машин, материалов, и предприимчивый изобретатель имел реаль­ную возможность обеспечить себе материальное благополучие. Сей­час даже в таких быстроразвивающихся областях, как электроника, полупроводниковая техника, ЭВМ, работы ведутся коллективно, и у изобретателя-одиночки мало шансов на успех, если он лишен прави­тельственной или иной солидной поддержки. Во-вторых, промыш­ленная революция дошла уже до такой точки, когда то, что сулит экономическую выгоду, не всегда приносит пользу человечеству. Ви­ной тому такие факторы, как безработица или работа, не дающая удов­летворения, загрязнение окружающей среды, шум, истощение природных ресурсов, гонка вооружений, разрыв между промышленно развитыми и развивающимися странами и т. д.

Нередко для большинства фирм поиск нового оканчивается не­удачей. Те же, кто добивается прорыва, вступают во второй этап раз­вития период бурного и на первых порах беспрепятственного подъе­ма. Например, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская компания "Компак компьютер" за семь лет смог­ла увеличить свой оборот почти в 30 раз и превратилась в крупней­ший концерн. Такой же путь прошла и фирма "Эппл".

Постепенно у компаний-открывателей становится все больше пос­ледователей. Рынок новых товаров растет. Наконец, на новые воз­можности обращают внимание ведущие монополии. Это служит пе­реломным моментом и началом третьего этапа развития.

Так, первоначально в начале 80-х годов отставший от своих мел­ких соперников гигант IBM быстро ликвидировал разрыв и всего за два года превратился в лидера по производству персональных ком­пьютеров. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая сильнейшей из фирм-патиентов фирме "Эппл" (персональные компьютеры) к 1984 г. в три раза превысила ее удельный вес.

Возникает, естественно, вопрос: почему так легко утратили свои позиции эксплеренты? Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелым использованием компанией IBM внутри­фирменных стандартов. Ведь потребители ценят не только компью­тер сам по себе, но и возможность использовать на нем наработан­ный за предыдущие годы банк программ совместно с машинами бо­лее высокого класса и т. д. Но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения — фирмы IBM — над новичком неоспоримо. Так, стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением — и покупате­ли отвернулись от других производителей.

Можно заключить, что главная особенность всех приведенных примеров такова: монополия-лидер вытесняет соперников, как толь­ко ей удается включить созданный конкурентами новый товар в дав­но контролируемый ею сегмент рынка.

В сложной предпринимательской деятельности стратегический менеджмент определяет перспективные пути развития фирмы.