5. Стратегическое управление и выработка стратегии

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых учтены научно-техничес­кий потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и коли­чественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентир — по суще­ству это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических за­дач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, может быть не применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная вза­имосвязь и взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, может служить и ориентиром, и целью, а может быть и страте­гией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внут­ри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях уп­равления — производственных отделениях.

Стратегическое управление предусматривает: определение клю­чевых позиций на перспективу в зависимости от приоритетности целей; выделение ресурсов организации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производствен­но-хозяйственной деятельностью; создание центров руководства каж­дой стратегической целью; оценку и стимулирование производствен­ных подразделений и их руководителей по степени достижения стра­тегических целей.

Современный менеджмент много внимания уделяет стратегиче­скому управлению. Это управление представляет процесс, протекаю­щий в три этапа. Первоначально в рамках стратегического планиро­вания определяются долгосрочные перспективы развития предприя­тия и его главных подразделений. Затем на этапе реализации пла­нов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии. И, наконец, с помощью контроля выявляются основные проблемы в области стратегии компании. Этапы стратегического управления, как правило, частично совпадают во времени и оказыва­ют взаимное влияние. Стратегическое планирование определяет ха­рактер стратегического управления. Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов.

Первый — умение смоделировать ситуацию. Целостное представ­ление предполагает понимание закономерностей взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью кон­курентов и качеством их продукции с потребностями собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Следовательно, частью стратегического мышления является алализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудня­ет возможность моделирования ситуации. Чем выше уровень абст­ракции стратега, тем яснее определяются связи. Способность дви­гаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении — важное условие компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в действиях компании.

Второй элемент — способность установить необходимость из­менений. Изменения в компании сейчас происходят гораздо интен­сивнее, чем раньше. Для того чтобы определить необходимость изме­нений требуются, во-первых, готовность реагировать на тенденции, скла­дывающиеся под действием известных факторов в определенной об­ласти; во-вторых, интеллект и творческая жилка, позволяющие на основе учета комбинации известных и неизвестных величин настра­ивать предпринимателя к готовности действовать в непредвиденных обстоятельствах и поиску возможностей повышения своей конку­рентоспособности.

Третий элемент — способность разрабатывать стратегию изме­нений. Определение, формулировка стратегии — это сложный интел­лектуальный процесс, системный поиск приемлемого варианта, твор­ческий процесс.

Четвертый элемент включает способность использовать в ходе изменений надежные методы.. Знание составляющих стратегическо­го управления и традиционных подходов к вопросам стратегии мо­гут служить хорошим подспорьем грамотному менеджеру.

Пятый элемент состоит в способности воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, вкладывающиеся в раз­работку стратегии, могут оказаться пустой тратой времени, если идеи, концепции предпринимательских действий не будут реализованы.

Непосредственно процедура разработки стратегии состоит из: оп­ределения корпоративной миссии (девиза); конкретизации видения корпорации и постановки целей; формулирования и реализации стра­тегии, направленной на достижение целевых установок. Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воп­лотились в конкретные действия, которые на этапе реализации за­мыслов позволили бы добиться высокой эффективности предприни­мательской деятельности. Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб ком­пании. Важно подразделить портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем на функциональные стратегии, поскольку факти­чески приток, поступление ресурсов происходит обычно на функцио­нальном уровне.

Рассмотрение и реализация стратегии часто осложняется, посколь­ку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения целей, на относительно низких уровнях может оказываться самой целью. Это явление называется иерархической структурой стратегии. Если, например, в компании определены цели и разработа­ны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, "входя­щих в портфель", эти стратегии представляются целями. Предприя­тия в свою очередь разрабатывают свои стратегии, которые для каж­дой из служб предприятия выступают в качестве набора целей.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция страте­гии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до тех пор, пока они не будут наиболее адекватно отражать поставленную цель во всем многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора варианты анализиру­ются и оцениваются, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового для специальных и функциональных стратегий. В обобщенном виде процесс выработки и реализации стратегии можно представить следующей схемой (см. схему 13).

Схема 13. Процесс выработки и реализации стратегии

Следует подчеркнуть, что за разработкой стратегии обычно выте­кает фаза организационного развития, в рамках которой принима­ются меры для существенного улучшения положения дел в органи­зации, повышения ее конкурентоспособности и готовности к даль­нейшему развитию.

В практике менеджмента существуют различные модели разра­ботки стратегии фирмы. Конкретная модель стратегии — это свое­го рода процедура ее разработки, результат субъективного представ­ления о различных вариантах формирования и реализации стратегии фирмы на определенных принципах. Среди различных моделей, прежде всего отметим плановую.

Плановая модель, во-первых, предполагает определение стратегии как продуманного, целиком осознанного и контролируемого мысли­тельного процесса.

Во-вторых, рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат относительно стандартизирован и обычно выражается в виде позиции.

В-третьих, предполагает назначение главного исполнителя, высту­пающего в качестве главного архитектора, ответственного за разра­ботку стратегии.

В-четвертых, плановая модель предполагает, что за определением стратегии в установленное время последует ее реализация.

В-пятых, процесс планирования позволяет разрабатывать страте­гии, которые могут формулироваться и передаваться различными способами.

В-шестых, указанная модель предполагает наличие централизо­ванного штата и нацелена на достижение определенного стратеги­ческого положения или реализацию портфельной стратегии.

Модель предпринимательского типа является теоретическим воплощением следующих концептуальных положений:

формулирование стратегии есть полуосознанный процесс, проис­ходящий в уме лидера-предпринимателя;

длительное изучение логики функционирования отраслей и глу­бокое осмысление сложившихся тенденций дают преуспевающему предпринимателю возможность сформулировать свое видение перс­пективы бизнеса под которым как под зонтиком могут принимать­ся конкретные решения, разрабатываться детальные планы и пред­приниматься соответствующие действия;

чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость, видение перс­пективы должно иметь неформальный и личный характер.

Модель обучения на опыте. Эта модель исходит из того, что опре­деление стратегии — это развивающийся и одновременно повторяю­щийся процесс. Он требует взаимной отдачи и восприимчивости. Стратегия представляет собой модель, формируемая под воздействи­ем внешних импульсов, получаемых в процессе ее реализации. Стра­тегия выкристаллизовывается постепенно и стратег должен быть по­стоянно готовым пересмотреть выбранную линию поведения. Стра­тегии могут обусловливаться динамизмом организации, вовлекая большое количество людей, наполняя организацию новым смыслом и оживляя ее поведение в целом. Процесс разработки стратегии мо­жет быть спонтанным или управляемым.