3. Основные элементы стратегии развития фирмы и определяющие ее факторы

К элементам стратегии развития фирмы прежде всего относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специ­фические цели.

Другим элементом стратегии являются приоритеты развития, пред­полагающие определенные принципы распределения имеющихся в рас­поряжении ресурсов. К распределению ресурсов можно подходить по-разному. Например, в первую очередь обеспечивать ресурсами решение наиболее важных для организации проблем; их можно выделять пропор­ционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; их можно предоставлять всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и выполняют сходные виды деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее на­правлениях. Второй — в период спокойного развития.

Важным элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий (например, оценка работы персонала, рег­ламентация внутренних отношений, выполнение различных специ­альных операций, контактов с внешней средой).

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и кон­кретизируется в различного рода проектах, программах, планах, прак­тических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Зна­чительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.

Тем не менее, как внутри организации, так и вне ее появляются зачастую новые обстоятельства, которые в концепцию стратегии не Укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовать стратегические задачи, при необходимости до­полняющие и совершенствующие ее. В то же время, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

При формулировке задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организа­ции, если от продвижения к ней пришлось в той или иной степени отступить, решение нескольких дополнительных проблем, получение наибольшей выгоды или предотвращение ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них — генеральная стратегия, отражаю­щая способы осуществления миссии организации. Для особых слу­чаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия поведения в случае приближения банкротства, однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей органи­зации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентриро­ванной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стра­тегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

В практике хозяйствования существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей спе­цифические свойства.

Прежде всего стратегия определяется миссией организации, а по­этому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и услуги.

В наибольшей степени на стратегию оказывают влияние те реали­зуемые в основном на рынке конкурентные преимущества, которы­ми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с другими. Например, высокое качество продукции и услуг, их соответ­ствие собственным запросам, низкие издержки и т. п.

Важным фактором, определяющим стратегию организации, явля­ется характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, после­продажного обслуживания, рынки и их границы.

Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и ее ожидаемые измене­ния, система управления, развитие процессов интеграции и диффе­ренциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся в организа­ции ресурсов — материальных, финансовых, информационных, кад­ровых. Чем они больше, тем масштабнее может быть не только теку­щая деятельность, но и инвестиции в будущее.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал раз­вития организации, совершенствование ее деятельности и расшире­ние масштабов, пост деловой активности, инноваций.

Существенным фактором, определяющим стратегию организации, является культура и компетентность управления, уровень притяза­ний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме того, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности фирмы, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обяза­тельств. Возможность организации проводить самостоятельную ли­нию во всех областях делает стратегию более гибкой, хорошо приспо­сабливающейся к требованиям времени и обстоятельств, свободной от груза прежних традиций и условий.

Множество стратегических планов, концепций и программ тер­пят фиаско на стадии реализации в результате различных причин. К главным относятся следующие.

1. Игнорирование на стадии определения политики предприятия возможных (технических, социальных) трудностей при ее реализа­ции.

2. Неконтролируемое внешнее воздействие и изменение в окру­жении компании (контрмеры конкурентов, государственная полити­ка и т. д.).

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недоста­точная ответственность и компетентность линейных менеджеров, ко­торым поручена реализация программ.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководя­щего персонала общей политики предприятия, фирмы, ограниченность, зашоренность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уров­не управления).

9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заин­тересованных лиц намеченным изменениям в политике фирмы.

10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий политики, недостаточный авторитет руководителей, при­частных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показа­телями для оценки успешной реализации политики фирмы или же неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка, неправильное использование или противоречивое распределение производственных ресурсов (финансовых средств, кадров, материалов и т. д.).

13. Несоответствие оргструктуры и управленческого инструмен­тария требованиям новой политики хозяйственного субъекта.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и по­знавательных возможностей в предпринимательской деятельности.