2. Иррациональные факторы развития

Существенное изменение производственно-рыночных факторов и условий предпринимательской деятельности и в особенности соци­ально-политической среды существования фирмы (компании) при­вело к осознанию целесообразности и полезности разработки корпо­ративной миссии. Корпоративная миссия (девиз корпорации), кото­рую иногда называют хозяйственной миссией, или концепцией бизнеса, характеризует возможность фирмы (компании) заниматься биз­несом с учетом рыночных потребностей, характера, вкусов, традиций, моды, психологии покупателя, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Миссия — это сформулированная выс­шим руководством и обнародованная общая стратегическая (гене­ральная) цель организации, смысл ее существования с точки зрения интересов общественности (общества). При таком подходе иерархия целей корпорационной хозяйственной структуры будет подчинена этой миссии (см. гл. IV, параграф 2).

Корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме; в основе этой миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и зап­росов потребителей через рынок; наличие четкого ответа на вопрос, почему потребители будут отдавать преимущество товарам и услу­гам данной, а не другой фирмы.

Роль, которую играет корпоративная миссия (как коллегиальная концепция деятельности) в процессе развития корпорации, в обоб­щенном виде можно свести к следующим задачам:

1. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направле­ние и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Выработанные и сформулированные на ее основе цели служат критерием для всего последующего принятия решений. Если руководители не представляют для себя основной цели их организации, то у них и не будет скорее всего логического отсчета для выбора наилучшей альтернативы деятельности.

2. Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса, позволяющую менеджерам и служащим организа­ции взглянуть на происходящее как бы "с точки всеобщего обозре­ния", без чего долговременная конкурентоспособность немыслима.

3. Корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникаций как внутри организации (поскольку позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вне ее (поскольку способствует доведению информации до акционеров, поставщиков, потребителей).

Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с ответа на вопрос: "Кто наши клиенты?" и "Какую пользу можно принести нашим потребителям?" Необходимость выбора миссии была осозна­на давно. Так, еще Генри Форд определил миссию своей компании весьма незамысловато: "Предоставление людям дешевого автомоби­ля". Он полагал, что если кто-то это делает, то прибыль вряд ли мо­жет пройти мимо предпринимателя. По словам основателя и главы корпорации "Омрон" Кадзумы Татеиси, девиз "Предприятие — слуга общества" создал идеальную основу деятельности компании и стал источником силы при расширении ее деловой активности. Близки­ми по содержанию к миссии являются понятия "политика" и "фило­софия" предпринимательской деятельности.

Так, под политикой деятельности предприятия понимают совокуп­ность всех нормативных требований и способов их осуществления, которые формируют структуру и ход событий в связи с деятельнос­тью предприятия или отдельных его подразделений.

Философия предпринимательской деятельности включает верхов­ные основополагающие принципы деятельности. Сюда относятся глав­ные требования по поводу:

представления о смысле предпринимательской деятельности;

отношения менеджеров к участникам предпринимательской дея­тельности, в частности, их готовность нести ответственность за работ­ников предприятия и вкладчиков капитала;

отношения менеджеров к окружающей среде, в частности, их го­товность нести ответственность за отношения к партнерам по рынку, общественности, экологии;

отношения менеджеров к социально-технологическим переменам, в частности к быстрому восприятию технических и социальных новаций;

отношения менеджеров к предпринимательскому риску, в частно­сти их готовность или неготовность к риску.

"Философия предприятия" определяется общими формулировка­ми, положенными в основу целей деятельности. Философия предпри­ятия является по существу объяснением существования и деятель­ности предприятия, дает картину его управления и основополагаю­щие представления о том, чем собственно предприятие должно яв­ляться. Философия предприятия описывает предприятие (кто мы?); высшую цель предприятия (чего мы хотим?) — миссию; нормы пове­дения (что мы делаем?) — политику.

Политика — это конкретизированная философия применительно

к конкретным ситуациям, т. е. применительно к тому, что выступает руководством к определенному действию персонала фирмы.

Стратегию следует рассматривать независимо от политики пред­приятия и считать ее отдельной функцией в системе фирменного управления. В практике хозяйствования стратегия предприятия под­чиняется нормам и принципам его политики. Однако, исходя из стратегии, многие фирмы определяют принципы и нормы поведения, которые служат для достижения стратегических целей. Следовательно, политика предприятия должна быть подчинена достижению страте­гических целей.

В современных условиях фактором делового развития выступает "культура корпорации" — отношение ее персонала и в первую оче­редь высшего руководства к основным ценностям, культивируемым фирмой. Она складывается из: отношения к риску в бизнесе; куль­тивирования предпринимательского духа; стремления к ведению дела на высоком уровне; ориентации на независимость действий отно­шения к проблемам качества продукции и удовлетворения потреб­ностей покупателей; отношения к людям, покупателям и служащим; отношения к работе, успехам и неудачам. В рамках культуры компа­нии формируются ценности и моральный дух, лежащие в основе ее жизнеспособности и успеха, образ жизни и мышления, действия и жизнедеятельность трудового коллектива организации.

Интерес к культуре организации повышается потому, что растет понимание влияния феномена культуры на успехи и эффективность организации. Процветающие корпорации отличаются высоким уров­нем культуры, формируемым в результате продуманных усилий, на­правленных на развитие духа корпорации во благо всех заинтересо­ванных сторон.

Вопрос о составе и элементах культуры организации является спор­ным, но бесспорны" ее наличие и необходимость ее развития, так же как структуры, методов организации труда и т. д.

На формирование культуры организации воздействуют следую­щие факторы:

классовые, этнические и расовые различия между членами одной организации;

характер и содержание труда (например, рабочие могут обладать иными убеждениями, нормами и поведением по сравнению с управ­ленческим персоналом);

система стимулов, поощрений и санкций может культивировать специфические формы поведения, ценности, нормы, особую субкуль­туру, не совпадающую с общей культурой в данной организации.

Происходящие изменения во внешней среде, влияют не только на

стратегию, структуру, инвестиции в производство, но и на составляю­щие элементы культуры. Примером значения формирования соб­ственной культуры для достижения долговременного коммерческого успеха в условиях жесткой конкурентной борьбы может служить всемирно известная корпорация IBM. Вся история культуры данной корпорации — это история ориентации на человека.

Практическое применение закономерностей формирования орга­низационной культуры не имеет типового алгоритма и определяется целевыми установками политики наиболее сильных лидеров. Созда­ние конкретной организационной культуры — процесс, который нуж­дается в деятельных усилиях, требует знаний в области психологии малых групп, а также проведения долгосрочной стабильной полити­ки внутри организации.

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойствен­ных тому или иному виду бизнеса, применяется понятие менедж­мента (управления) на основе видения и целей. Оно подразумевает стремление людей работать ради достижения определенных идеалов.

Практика последнего времени показала, что ни одну глобальную идею не удается реализовать без соответствующих навыков менедже­ров. От современного менеджера все больше и больше требуется гло­бальное видение проблем. Стратегии, какими бы всеобъемлющими они ни были, могут не воплотиться в жизнь, пока руководители высших уровней компании не взглянут по-новому на свои обязанности.

Глобальное видение требует принципиально иной по сравнению с традиционной ориентации мысли.

Ранее других сформировался "внутренний" подход (мышление), ограниченный рамками отдельной территории или отдельной стра­ны. Он все еще типичен для компаний с обширным внутренним рынком. Такому типу мышления присущи хорошее знание нацио­нальной культуры и сильное влияние так называемого синдрома "изоб­ретено (произведено) не здесь".

Следующий этап — появление менеджеров, обладающих "межна­циональным" складом ума и способных принимать решения на уровне двух стран. Такие менеджеры, как правило, долгое время пребывали в одной из зарубежных стран, получили некоторые полезные навыки международного бизнеса, которые, однако, недостаточны для форми­рования глобального восприятия.

Более близки к глобальным менеджерам специалисты, мыслящие на многонациональном уровне. Обычно это люди, обладающие богатым опытом в области международного сотрудничества нескольких стран. Однако и это не обеспечивает глобального мышления. Глобальное вос­приятие выходит за рамки национального и межнационального мира.

Глобальное мышление и видение формируется на основе разнооб­разных знаний о мире независимо от количества посещаемых стран. Менеджер как носитель глобального мышления может вообще не ездить за границу, он должен уметь "видеть" сквозь границы отдель­ных территорий и стран. В "банк данных" глобального разума следу­ет включить прежде всего информацию о географии основных реги­ональных мировых рынков. Сведений о рынках, которыми обладают специалисты межнационального и многонационального уровня, явно недостаточно. Кроме того, требуются дополнительные глубокие зна­ния в области всемирного исторического развития, мировой эконо­мической системы, понимание глобальных тенденций на политичес­кой арене, знание мирового бизнеса. Глобальное мышление предпо­лагает наличие определенных основных навыков работы на миро­вом рынке, формирование которых зависит от способности переме­щать бизнес на новые территории без непосредственного опыта рабо­ты на каждой из них.

Видение в бизнесе — результат субъективного мысленного пред­ставления о желаемом состоянии предпринимательства организации путем синтеза известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и воз­можностей, которое (состояние) может быть достигнуто в отдален­ном будущем при самых благоприятных условиях и к которому ус­тремлены взгляды владельца компании, фирмы или ее исполнитель­ного директора. Видение дает ориентиры в ведении бизнеса и способ­ствует формированию определенной культуры организации. Виде­ние способно помочь выработке критериев достижения целей, спро­ецированных в будущее и сопоставимых с существующим положе­нием дел. Важная цель видения состоит в том, чтобы создать мотива­цию и пробудить заинтересованность всего действующего персонала, осуществляющего предпринимательскую деятельность. Видение свя­зывает бизнес с корпоративной культурой, создавая при этом этало­ны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всего персо­нала корпорации.

Уровень притязаний определяет деятельность менеджеров корпо­рации при оценке результатов стратегического планирования. Одна из наиболее распространенных причин конфликтов среди менедже­ров заключается в том, что уровень амбиций, притязаний на лидер­ство, скажем, начальника отдела и его непосредственного руковод­ства никак не согласуются между собой. Известны случаи, когда энер­гичный руководитель формулирует рабочие цели на основе своего собственного уровня притязаний, не учитывая при этом интересов своих подчиненных. Обычная реакция в таких случаях — неудов­летворенность "верхов" и разочарование "низов". Понятие целей здесь используется как для обозначения конкретных результатов видения, характера и уровня притязаний, так и в качестве критерия оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Реальность будущего состояния бизнеса во многом зависит от понимания менеджерами логики отрасли хозяйствования, в которой он развивается. Ощутить логику отрасли — означает понять, от ка­ких именно факторов в первую очередь зависит устойчивая рента­бельность данной отрасли, верно подойти к процессу разработки стра­тегии и ее практической реализации. Общепринятого определения этого понятия пока не существует, поэтому значение понятия "логи­ка отрасли" может интерпретироваться в соответствии с конкретны­ми задачами. Определить логику отрасли можно с помощью таких структурных элементов:

1) структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли;

2) характеристики качества, свойства продукции, способствующие успеху на рынке и зависимость этого успеха от непостижимых, ир­рациональных причин;

3) структура отрасли;

4) входные и выходные барьеры;

5) ключевые факторы успеха в данной отрасли.

Менеджеру, занимающемуся стратегическим управлением, пони­мание логики отрасли очень необходимо. Не случайно управленцам, получившим новое назначение, часто приходиться немало потрудиться, чтобы установить характерные для данной отрасли факторы успеха. Логика многих отраслей весьма сложна, и ее постижение требует глу­бокого анализа. Эти проблемы относятся к числу наиболее сложных задач, для специалистов менеджмента.

Знание логики отрасли позволяет более точно определить (пред­сказать) возможный ход событий в будущем и составить точный прогноз.

Прогнозирование сводится к предвидению развития объекта уп­равления на основе анализа тенденций его развития. Оно объединяет теорию и практику в единое целое с точки зрения познания законов развития и их использования в процессе целенаправленного изменения действительности в желаемом направлении. В методиках по разра­ботке различных прогнозов выделяется более 30 его характеристик (черт).

Осуществление делового развития, конечно, невозможно без зна­ния, учета и способности преодоления разнообразных барьеров в биз­несе. Слово "барьер" в бизнесе обозначает препятствие для проник­новения на рынок новых конкурентов и для попыток фирм, действу­ющих на рынке, уйти с него. Наличие или введение барьеров является одной из форм борьбы за конкурентные преимущества. Характер барьеров может быть самым разнообразным.

К входным барьерам относятся: высокий уровень капиталоемко­сти; существование определенного эффективного масштаба производ­ства; верность потребителей одной фабричной марке, моделям, изде­лиям или поставщику; затраты потребителя, связанные со сменой поставщиков; эффект жизненного цикла продукта; недоступность каналов распределения; необеспеченность поставок сырья; отсутствие земельных участков; недостаток опыта и ноу-хау; угроза объедине­ния конкурентов против новичков; снижение цен; патенты, государ­ственные меры и политика. Прежде чем предпринять попытку вхо­да на рынок, менеджменту фирмы следует тщательно продумать сле­дующие вопросы:

когда существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции от вновь входящих?

в момент предполагаемого выхода на рынок владеют ли существу­ющие фирмы (действующие на рынке) важными финансовыми ре­сурсами, с помощью которых охраняют вход на свой рынок?

в каких условиях существующие фирмы в состоянии воспользо­ваться своими связями с дистрибютерами и потребителями для за­щиты своего бизнеса?

когда существующие фирмы хотят и могут использовать полити­ку снижения цен для сохранения своей доли на рынке?

когда спрос на товар растет медленно, что ограничивает возможно­сти рынка относительно присоединения новых фирм без ущерба для прибыли всех фирм-участников?

когда для существующих фирм выход из рынка стоит гораздо дороже, чем "борьба до конца"?

Во многих отраслях серьезной помехой долгосрочной прибыльно­сти могут быть выходные барьеры. Причинами их могут служить: необходимость списания крупных инвестиций; нежелание утратить престижный имидж; честолюбие руководства; вмешательство прави­тельства; профсоюзная оппозиция; протесты поставщиков, клиенту­ры и дилеров.

Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток ут­вердиться на рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы поставить под угрозу саму окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные барьеры способствуют повышению "вступи­тельного взноса", или увеличению риска для новичков.

В то же время выходные барьеры принуждают хозяйственные еди­ницы продолжать функционировать в отраслях с низкой рентабельностью или отсутствием доходов на капитал. В большинстве страте­гических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответ­ствующие входные и выходные барьеры.

Работа по развитию имеет хорошие шансы на успех, если:

высшее руководство организации знает о программе развития и обязательно выполняет ее;

в программе развития подчеркивается целенаправленность и пла­нирование, относящиеся ко всей организации;

программа развития соотнесена с задачами именно данной орга­низации;

развитию организации присущи долговременный характер и опе­ративность;

развитие основывается на деловых знаниях и опыте. Консультант не просто дает советы, но и помогает другим учиться на деле.

Работа по развитию будет неудачной, если:

сопоставляется обширная программа развития без четких целей по изменениям; нет общей ясности в отношении целей и способов;

программа составлена на слишком короткий период;

работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без конкретных мер развития на рабочих местах;

участники этой работы слишком зависимы от штатных или вне­штатных специалистов;

стремления к изменениям у руководителей высшего и среднего звена существенно различаются между собой;

крупные изменения в организационной деятельности осуществ­ляются в старых рамках;

ищутся "рецепты из поваренной книги";

выбранная стратегия применяется шаблонно и неподходящим образом.

Основой перспективного делового развития корпорации выступает концепция управления, представляющая собой не что иное как пони­мание, точку зрения высшего управленческого персонала на цели, принципы и результаты ее деятельности, определяемые философией и политикой фирмы. Концепция управления корпорацией утверж­дается высшим органом фирмы и доводится до всего трудового кол­лектива. Если проанализировать и обобщить философию управле­ния бизнесом ведущих корпораций мира, то примерную модель кон­цепции управления фирмой можно описать следующим образом.

Долговременный успех фирмы обеспечивается совместными уси­лиями всего персонала, высокими стандартами поведения каждого ее сотрудника. Поэтому все должны постоянно искать новые и более эффективные пути выполнения своей работы, создавать среду новаторского отношения к производству, упорядоченности имеющихся ценностей, прогрессивного, активного стиля управления. Руководство корпорации исходит из того, что все должны работать с энтузиазмом, вкладывать в работу душу и трудиться с полной отдачей, веря, что достичь можно всего, что нет ничего невозможного. Кроме того, все должны работать совместно, объединенными усилиями, доверяя, по­могая и при необходимости заменяя друг друга. Внутри фирмы все задания должны быть скоординированы и сбалансированы. Осново­полагающий принцип деятельности: "Все думают о производитель­ности и качестве". Руководство корпорации не без удовольствия любит повторять: "Мы желаем, чтобы сотрудники нашей фирмы ценили свою работу, дорожили ею и гордились своими результатами, профес­сионализмом и мастерством. Не секрет, что главная цель фирмы — получение прибыли для роста благосостояния персонала, ее процве­тания, а соответственно и общества в целом".

Прибыль — важнейшее мерило эффективности корпоративной деятельности во всем мире. Достигая намеченного уровня прибыли, корпорация имеет возможность реализовать и другие цели пред­принимательской деятельности. Все активно содействуют росту при­были и отвечают за нее. Прибыль в конечном счете есть награда за добросовестное служение обществу.

Не следует сбрасывать со счетов и того, что гарантировать фирме процветание можно лишь при условии, если она будет предлагать заказчику продукцию только высшего качества и услуги по ее быст­рому и эффективному обслуживанию до и после продажи. Понятно, что массовая продукция должна иметь товарный вид и умеренную цену. Естественный девиз фирмы: "Все думают о качестве", "Все ду­мают о сбыте", "Быть лицом всегда к потребителю, ориентироваться на его интересы, тесно держать связь с реальностями жизни".

Заказчики всегда должны чувствовать, что фирма по-настоящему заинтересована в эффективном решении их проблем. Непреложное правило ее устремлений: "Фирма представляет покупателю и заказ­чику самое лучшее обслуживание. Наша задача управлять фирмой так, чтобы она была лучшей в традиционной для нас сфере деятель­ности". Типичны следующие высказывания, подтверждающие дело­вые устремления многих корпораций: "Мы должны начинать реали­зацию новых проектов продукции лишь тогда, когда проанализиро­ваны все сопутствующие проблемы, связанные с производством и сбытом, а наше техническое, производственное и коммерческое мас­терство может гарантировать нашим людям необходимый и эконо­мически выгодный успех". Наш принцип: "Делать все правильно с первого раза. Или же: "Расширение номенклатуры продукции, работ

и услуг должно происходить в большей степени за счет использова­ния наших ресурсов, знаний и навыков в сферах, технически связан­ных с нашими традиционными областями деятельности. Наш девиз:

"Верность традициям, не вступать в дело, если не умеешь его профес­сионально вести". По мнению многих фирм, нужно постоянно созда­вать новые, более совершенные, качественные и модные изделия, рост нужен для того, чтобы привлекать и удерживать специалистов высо­кого класса — главное богатства фирмы, — а возможностей для этого значительно больше в развивающейся компании.

Руководство корпораций стремится создать благоприятный кли­мат для сотрудников, чтобы те имели возможность разделить успех фирмы, быть сопричастным к нему, что обеспечивается уровнем за­работков, окладов, принципами распределения прибылей, продажей акций сотрудникам или иными преимуществами. Руководство не­редко заявляет: "Нам следует гордиться сотрудниками нашей фир­мы, их эффективным трудом, их отношением к своей работе и к фирме". Наши принципы: "Лучшее выполнение работы более высо­кая оплата", "Высокая производительность от каждого человека". Основа успеха корпорации — осознание того, что в центре внимания должен быть человек, его личное достоинство, признание его заслуг. Каждый человек заслуживает глубокого уважения. Руководители должны пользоваться доверием персонала. Если доверия нет — от­ношения вряд ли могут сложиться, успеха не будет. Поэтому прин­цип взаимоотношения в трудовом коллективе: "Искреннее и пол­ное доверие между всеми сотрудниками".

Фирма, как правило, заинтересована, чтобы каждый сотрудник не только не имел желания уходить из нее, а наоборот, — стремился расти вместе с ней. Для этого многие корпорации стремятся расши­рить возможности для роста квалификации и профессионального мастерства своих работников, проявления их инициативы и творче­ства, предоставляя каждому труженику свободу действий в достиже­нии четко определенных целей. Фирма заинтересована в том, чтобы каждый сотрудник мог развивать свои способности, проявлять пред­приимчивость, повышать квалификацию, а при желании — возгла­вить новое направление деятельности фирмы. Ориентация на дей­ствия (программы и их реализацию), самостоятельность и пред­приимчивость — таковы постулаты стратегии фирмы в рыноч­ных условиях.

Это своеобразный кодекс поведения и чести современной корпора­ции, раскрывающийся в правилах, которым нужно следовать для достижения реального успеха в бизнесе. Приведем некоторые со­ставляющие такого кодекса. Мы хотим, чтобы в производстве, торговле и обслуживании потребителя царили честность и вниматель­ность. Мы стремимся обеспечить акционерам нашей фирмы посто­янный рост доходов в расчете на акцию. Мы делаем все, чтобы: быть примером ведения дела и взаимоотношений фирмы с клиентами; соблюдать самые высокие нормы поведения — юридические, этиче­ские, моральные; лидировать в каждой сфере нашей деятельности; быть признанными как самая ответственная фирма в выполнении своих обязательств перед потребителями, сотрудниками, акционера­ми, широкой публикой. Наши принципы: "Свобода и жесткость одно­временно", "Простота и скромный штат управления".

Многонациональные компании Запада стараются поддерживать свой имидж и безупречную деловую этику. Большинство хорошо известных компаний возвышенно формулируют свою миссию и со­ставляют кодексы поведения, которые иногда оказывают влияние на методы руководства повседневными делами компании. Так, амери­канская фирма-производитель одежды "Леви Штраус" аннулирует контракты с поставщиками, если обнаруживает, что они используют детский труд или заставляют свой персонал чрезмерно много рабо­тать. В правлениях компаний менеджеры размышляют о новой кон­цепции, суть которой определяется словом "мультикультурализм". При этом отмечается, что многие транснациональные фирмы упорно сохраняют монокультурный характер. Например, в правлениях 500 ведущих американских компаний, доля членов иностранного проис­хождения неизменно составляет 2,1 %.

Следует принять во внимание, что фирма обычно требует от действу­ющих подразделений не только единообразия бухгалтерско-учетных операций, но и быстрого учета результатов торговли; расширения дея­тельности с расчетом проникновения на новые рынки; ведения дел в соответствии с общей концепцией управления фирмой. В данном слу­чае ее административный персонал по отношению к подразделениям, филиалам должен определять цели, нормативы прибыли подразделе­ний и долгосрочные планы; ассигновать капитал, денежные ресурсы; проверять и оценивать результаты подразделений; вознаграждать за выполненную работу; выделять управленческие ресурсы. При этом подразделениям, филиалам предоставляется свобода в выполнении сле­дующих функций: управление собственной деятельностью; разработка долгосрочных целей, планов и программ их реализации, оптимизирую­щих их рост; формирование организации для достижения намеченных результатов. Заключая рассмотрение комплекса вопросов поведения корпорации в рыночных условиях, подчеркнем, что он органически свя­зан со стратегией ее выживания, жизнеспособности.