4. Функции менеджмента

Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций (видов деятельности). Специализированные виды разнообразных работ называются функциями управления. Слово "функция" в переводе с латинского означает "совершение, исполнение". Каждая функция направ­лена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем вза­имодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осу­ществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности, сводится к определению конкретных целей развития, выявлению их приоритетности, очередности и последовательности их реализации. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяют­ся основные направления и пути решения этих задач, необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач требует создания необходимых экономи­ческих и прочих условий в сфере управления. Так, задача приспособ­ления производства к требованиям и спросу рынка предполагает

выполнение функции маркетинга; задача определения основных на­правлений и пропорций развития материального производства с уче­том источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; задача налаживания организационных от­ношений между различными подразделениями по выполнению ре­шений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы достигается путем реализации функции организации; задача про­верки деятельности, а также сравнения ее с намеченными целями и направлениями развития осуществляется через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления опреде­ляется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю слож­ность управления и его функций.

Единый процесс управления фирмой расчленяется на специали­зированные функции с целью закрепления отдельных видов работ за исполнителями и тем самым упорядочения процесса управления, обеспечения высокого профессионализма выполнения управленчес­ких работ. Функции управления отражают конкретное содержание управленческой деятельности как самого менеджера, так и аппарата управления, характеризуют вид этой деятельности, совокупность обя­занностей, закрепленных за отдельным лицом, подразделением, на­значение того или иного звена управляющей системы.

Функции управления деятельностью, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформиро­вавшимися. Они постоянно модифицируются и изменяются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из функций управ­ления происходит не только под воздействием внутренних законо­мерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций. Будучи частью общей системы управле­ния, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это ведет к изменению содержания каждой функции.

Так, содержание понятия "маркетинг" первоначально связывалось со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обраще­ния товаров и услуг, начиная от выпуска этих товаров производите­лем и кончая доведением их до потребителя. То есть целью марке­тинга считалось только обеспечение сбыта продукции. Но в дальней­шем содержание этого понятия претерпело существенные измене­ния и ему стали придавать принципиально новое значение.

Функция планирования также приобрела качественно новые черты и особенности. В современных условиях внутрифирменное пла­нирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем вытекает из огромных масштабов обобществле­ния производства. Ныне эта функция развивается и дополняется функцией маркетинга, в связи с чем планирование приобретает но­вое содержание. Особенно расширяется горизонт планирования. Сле­довательно, планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является качественно но­вым в содержании планирования.

В связи с этим заметные изменения претерпело и содержание функции контроля. Он тесно связан с осуществлением функции пла­нирования и способствует его более полной реализации. Это означа­ет, что к изучению функций управления нельзя подходить с чисто формальной стороны, а необходимо выявлять и анализировать изме­нения, происходящие в содержании управленческих понятий и пред­ставлений, поскольку эти изменения отражают глубинные процессы в системе общественного производства.

Функции управления можно рассматривать как с точки зрения их исполнителей — конкретных работников управленческого аппа­рата, так и с точки зрения содержания процесса управления, характе­ра выполняемых работ. В функциях менеджмента соединяются (сли­ваются) воедино принципы, методы и содержание управленческой деятельности.

Главными признаками для классификации функций управления являются:

вид управленческой деятельности, позволяющий отличить одну работу от другой в процессе разделения управленческого труда;

направленность видов деятельности на управляемый объект или факторы внешней среды.

По этим признакам можно выделить общие и конкретные функ­ции менеджмента.

Общие функции определяют лишь вид управленческой деятельности независимо от места ее проявления: от вида организации, характера дея­тельности, масштабов и т. п. Общие функции присущи управлению лю­бой организацией. Они как бы расчленяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку их порядка выполнения во времени. Рассмотрим концептуально общие функции менеджмента.

Среди различных функций управления важнейшее место занимает прежде всего принятие решений. Последние должны быть оператив­ными, отвечать целевой функции системы, учитывать текущее состоя­ние объекта управления. Проблема выработки и принятия управлен­ческих решений более подробно рассмотрена в гл. XIII.

Функция целеполагания заключается не только в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности в бизнесе, но и корректировке текущих действий, стратегии в зависимости от реальной ситуации. Однако разработка стратегии фирмы еще не дает ответа на вопрос, как фирма конкретно будет добиваться реализации поставленных целей. Эта задача решается при помощи функции менеджмента "планирование": кто делает, что и когда, какие ресурсы для этого потребуются.

Функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов: какими должны быть цели организации и что должны де­лать члены организации, чтобы их достичь. При помощи планирова­ния можно перевести фирму, как систему, с исходного, базового, уровня на заданный уровень развития путем маневрирования и сосредоточе­ния сил и средств на приоритетных направлениях своей деятельности, а также определять перспективы развития и будущее состояние фир­мы. Планирование как целенаправленная специализированная управ­ленческая деятельность осуществляется на принципах объективности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности; единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей; сбалансированности; обоснованности планов, программ, проектов, моделей развития; позна-вательности путей социально-экономического развития.

Предпосылкой планирования является прогнозирование. После­днее представляет собой выявление объективных (реальных) тенден­ций, состояний развития бизнеса в будущем, а также альтернативных путей развития и сроков их осуществления. Прогноз должен дать бизнесмену представление о направлении развития, о способах дости­жения цели, о результате его действий. Успех будущего определяет не только настоящее, но и прошлое. Прогноз не отделим от планиро­вания, он его органическая часть. Это положение относится не толь­ко к народнохозяйственной структуре в целом, но и к каждому хо­зяйствующему субъекту, в том числе и к фирме.

Система внутрифирменного планирования включает комплекс планов (производственные, финансовые, капитальных вложений, сбы­та, НИОКР, организационного развития и т. д.), составленных с уче­том стратегии и целей фирмы, ее производственного профиля и спе­цифики деятельности на рынке. Основу внутрифирменного планиро­вания составляют следующие подходы: всестороннее отражение в планах всех взаимосвязей между производственной, сбытовой и об­служивающей деятельностью фирмы; иерархия планов от стратеги­ческих до индивидуальных; последовательное прохождение плано­вой документации и многоступенчатость процесса планирования — от руководства фирмой до рабочего места и обратно.

Следует иметь в виду, что универсального, пригодного для всех предприятий механизма внутрифирменного планирования не может существовать в силу различия их размеров, отраслевой принадлеж­ности, организации системы управления, внешнего окружения, форм собственности. Поэтому внутрифирменное планирование, прежде всего, должно учитывать особенности предприятия. Эффективность плани­рования зависит от: своевременного получения и учета данных об основных общеэкономических и рыночных условиях; влияния на рынок самой фирмы и ее конкурентов; прошлых продаж и прибы­лей; определения оптимальной товарной структуры производства в каждый момент времени с учетом последних достижений НТП; опе­ративного учета имеющихся ресурсов и возможностей гибкого ма­неврирования ими; установления контроля за выполнением планов и их корректировки в случае необходимости.

Опыт хозяйствования свидетельствует, что менеджеру постоянно приходится предсказывать, какими будут потребности его клиентов. Предсказать точно это чрезвычайно трудно, поэтому ему приходится направлять усилия на снижение степени риска. Точная информация относительно прошлого дает менеджеру основания для более точно­го предвидения будущего, поскольку планирование обычно основы­вается на прошлой деятельности. Говорят, что историк — это чело­век, который смотрит в заднее стекло окошка автомобиля, чтобы оп­ределить, куда он едет. Менеджер также должен в определенной мере обладать такой способностью. Информация о прошлом должна фик­сироваться и анализироваться таким образом, чтобы ее можно было оптимально использовать для будущих планов. Широкое использо­вание ЭВМ в бизнесе дает возможность сегодня производить анализ прошлой деятельности точно, подробно и быстро.

Однако электронно-вычислительная техника не всесильна. Несмотря на то, что она очень помогает в принятии решений, связанных с плани­рованием, она не может осуществлять планирование, принимать реше­ния о планировании. Это функция менеджера. Менеджерам известно, что составления одного плана, даже очень детального, и его точного исполнения бывает недостаточно. Иногда необходимо составить не­сколько различных планов: первый, — основывающийся на реальных условиях, другие — на случай, если эти условия изменятся.

Многие менеджеры, прочитав какую-либо книгу или прослушав выс­тупление, принимают решение серьезно заняться планированием, а затем, обнаружив, что их тщательно разработанные планы нужно изменять из-за внешних обстоятельств, которые нельзя было точно предвидеть во вре­мя разработки планов, разочаровываются и возвращаются к прежней практике принятия любых решений, представляющихся целесообразны

ми в данный момент. Характерно, что, чем ниже мы опускаемся по ли­нии субординации, тем ближе к действительности и детальнее становит­ся планирование. Так, скажем применительно к бизнесу, высококвали­фицированный совет директоров фирмы может прогнозировать в ряде случаев потребности в персонале и подготовке кадров на многие годы вперед. В тоже время отдельные управленческие звенья не имеют часто возможности прогнозировать свои действия на длительный период хо­зяйствования. Например, директор-управляющий имеет детальные фи­нансовые бюджеты на 2 года вперед, коммерческий директор планирует расширение сбыта на год вперед, а технический директор планирует про­изводство на 6—12 месяцев вперед и обеспечивает наличие необходимых для этого материалов, оборудования и рабочей силы. Конечно, для раз­личных отраслей эти сроки различны, но принцип остается тем же. Функция менеджмента "планирование" отвечает на такие вопросы.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных областях хозяйственной деятельности, как финансы, маркетинг, про­изводство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Это нужно для того, чтобы определить, чего может реально добиться данная организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и препят­ствия окружающей организацию среды, (конкуренция, клиенты, за­коны, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения), руководство опре­деляет, какими должны быть цели организации и что может поме­шать достижению этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должен делать каждый член организации для реализации целей.

Планирование — один из способов, с помощью которого менедже­ры формируют единое направление усилий трудового коллектива на достижение общих целей предпринимательской деятельности.

Традиционная система планирования ориентирована, как прави­ло, на функционирование предприятия. В условиях быстро меняю­щейся внутренней и внешней среды становится насущной потребно­стью переориентация планирования предприятия с функционирова­ния на развитие.

Конечная цель планирования развития предприятия заключается в том, чтобы смоделировать (а затем обновлять в соответствии с из­меняющимися условиями, возможностями, потребностями) желаемое будущее состояние предприятия, а также пути и средства его дости­жения (реализации).

При определении длительности планового периода в долгосроч­ном планировании следует учитывать два обстоятельства: а) план развития должен содержать достаточно серьезные цели и задачи, ко­торые бы действительно отвечали перспективным целям и задачам (интересам) коллектива предприятия, могли бы его увлечь и вооду­шевить на труд; б) длительность должна быть достаточной для каче­ственной, высокоэффективной подготовки и реализации плана.

Функция "организация". Понятие "организация" употребляется в двух значениях. Первое — процесс, деятельность, направленная на упорядочение взаимодействия людей, вещей и идей. Второе — форма проявления совместной деятельности (организационная структура — фирма, корпорация, концерн и т. д.). Первое значение подразумевает процесс объединения элементов или частей (людей, идей, вещей) в целое, в результате чего образуется жизнеспособная, работоспособная устойчивая система. Общие вопросы объективной необходимости организации любой системы, состоящей из частей целого, раскрыты А.А.Богдановым в его трудах о тектологии как о всеобщей органи­зационной науке. Организационный подход к исследованию любой системы означает изучение ее с точки зрения ее частей и отношений со всеми внешними системами. Объективность организации опреде­ляется наличием у элементов (частей) системы (целого) таких про­тивоположных свойств, как адаптивность и сопротивление. "Элемен­ты всякой организации, всякого комплекса, изучаемого с организаци­онной точки зрения, сводятся к активностям — сопротивлениям". Степень же организованности целого (систем) определяется сочета­нием этих элементов. "Там, где сталкиваются активности и сопро­тивления, практическая сумма, воплощенная в реальных результатах, зависит от способа сочетания тех и других; для целого эта сумма увеличивается на той стороне, на которой соединение более стройно или "гармонично", заключает меньше "противоречий". Это означает более высокую организованность".

Следовательно, организация любой системы требует такого подбо­ра и сочетания ее элементов, которые обеспечивали бы ее гармонич­ное функционирование. Организация систем управления предприя­тием в условиях рынка должна обеспечить внутреннюю гармонию, а также сочетаемость с той более крупной системой, элементом кото-Рой она является.

Осмысление этих теоретических положений позволяет объяснить, почему в СССР оказались безуспешными попытки ввести новые эле­менты в систему управления предприятием в процессе проведения Реформ 60-х и 80-х годов. Дело в том, что в систему директивно-плановой организации управления включались сопротивлявшиеся ейэлементы рыночного механизма: самостоятельное планирование, са­мофинансирование предприятий, экономическое стимулирование в зависимости от прибыльности и другие. При этом игнорировались требования гармоничного соединения элементов в системе. Она ис­ходно "делала" новые элементы неработоспособными, продолжая дви­жение в "фазе" самоотрицания.

Любая система, и тем более система управления, нуждается в орга­низации. Последняя представляет собой деятельность по образова­нию, созданию, формированию целого как совокупности взаимосвя­занных и взаимодействующих частей, выделение которых обусловле­но целями и строением целого; по обеспечению внутренней упорядо­ченности, согласованности, взаимодействия более или менее диффе­ренцированных и автономных частей целого, по приведению в соот­ветствие целого и его элементов с целями и изменениями внутренней и внешней среды.

Организация связана с формированием, созданием целого и его ча­стей, в той или иной степени автономных; с адаптацией целого и его частей к новым условиям; с регулированием взаимодействия частей в процессе функционирования целого. Основные организационные действия определяются как формирующие, адаптивные и регулирую­щие. Они направлены на обеспечение таких количественных и каче­ственных сочетаний частей целого, которые обеспечивали бы наилуч­шую результативность функционирования целого. Функцию менед­жмента "организация" можно рассматривать как систему мер, обеспе­чивающую рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов процесса производства (людей и средств производства). Орга­низовать — означает создать некую структуру. Существует много эле­ментов, которые необходимо структурировать, чтобы организация мно­жество выполнять планы и тем самым достигать своих целей. Таким, например, является комплекс элементов, связанных с работой по стро­ительству, сборке, обеспечению страхования жизни. Организация ра­боты была центром движения за научную организацию управления. Важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий, включая и работу по управлению организацией.

Организация взаимодействия людей должна быть гибкой, опера­тивной, надежной, экономичной и самокорректирующейся. Ключевым моментом организации является выбор способов объединения людей в слаженную, единую систему. Это достигается путем установления между ними зависимости на основе единства интересов и результатов совместной деятельности. Если взаимодействие между работниками носит устойчивый характер, это означает, что между ними установлены правильные организационные отношения. Такие отношения мо­гут формироваться следующими способами: путем наделения одного из субъектов властными полномочиями по отношению к другим, на основе единства материальных или имущественных интересов и от­ветственности за выполнение договорных обязательств этих субъек­тов, на основе установления и соблюдения единых социально-психоло­гических, нравственных, этических установок или ценностей, путем различных комбинаций предыдущих способов.

Установление организационно-экономических отношений между персоналом превращает разрозненных исполнителей в работоспособ­ную систему, способную реализовать единую для них цель. Это дос­тигается путем последовательного осуществления функции менедж­мента "организация", а именно: определения целей и задач совмест­ной деятельности персонала; выявления потребности в ресурсах и обеспечения ими; установления последовательности действий испол­нителей, продолжительности и сроков их выполнения; выбора спосо­бов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для реализации целей.

Функция "координирование и регулирование". Выполнение функ­ции "организация" может натолкнуться на некоторое несоответствие между всеми элементами созданной системы или механизма дости­жения целей, что объективно требует уточнения характера действий исполнителей, направленных на достижение согласованности, опти­мальной гармоничности и эффективности. Такая "настройка систе­мы" получила название функции координирования совместной дея­тельности. Согласованность действий персонала путем установле­ния между ними гармоничных связей достигается на основе рацио­нальности, четкого взаимодействия исполнителей, оперативности и надежности. Функция координации (согласования) различных про­цессов труда и его результатов в различных сферах деятельности людей диктуется движением всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов.

Функция "регулирование" обеспечивает выполнение текущих ме­роприятий, связанных с устранением отклонений от заданного ре­жима функционирования организационной системы. Осуществляет­ся она в процессе оперативного управления совместной деятельнос­тью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.

Функция "мотивации" охватывает разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Руководителю важно всегда помнить, что даже пре­красно составленные планы и самая совершенная структура организации мало чего стоит, если кто-то не выполняет фактическую рабо­ту в организации. И задача функции мотивации — обеспечить вы­полнение работы членами организации в соответствии с делегиро­ванными им обязанностями и сообразно плану.

Для эффективного выполнения функции мотивации в современ­ных условиях менеджеру (руководителю) необходимо учитывать и использовать в управленческой деятельности объективно существу­ющую взаимосвязь таких понятий, как мотив и стимул.

Если мотив — это внутреннее желание человека удовлетворять свои потребности, то стимул — это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей за выполнение определенных действий. Например, обещание накормить будет стимулом для го­лодного человека, который готов за это выполнить определенную ра­боту.

Менеджмент должен создавать систему стимулов, соответствую­щих мотивам работников и направляющих их деятельность в общее русло. Для этого надо знать, как действуют мотивы и стимулы. Сти­мулы становятся действенными, т. е. стимулируют работников тогда, когда они согласуются с их внутренними мотивами и отвечают им.

От гармонизации стимулирования как системы во многом зави­сит и гармонизация деятельности всей организации, поскольку сти­мулирование — это стратегия, принцип управления.

Стимулирование как система представляет собой совокупность сле­дующих блоков.

Производственные условия, рабочая ситуация (условия, нормиро­вание, организация труда, его характер и содержание, морально-пси­хологический климат, стиль руководства и управления, технико-эко­номическая организация и идейно-воспитательная работа).

Условия жизнедеятельности: материальные и духовные, социальные и политические.

Отражение условий в сознании в виде субъективной модели зна­чимых условий, программы исполнительских действий: цели, потреб­ности, ценности, нормы, мотивов, установки, привычки, трудовых на­выков и т. д.

Стимулы: экономические, моральные, коллективные, индиви­дуальные, идеологические, политические, правовые, эстетические и т. д.

Результаты: экономические (производительность, качество тру­да, выполнение заданий); социально-экономические (трудовая, твор­ческая активность, дисциплина, отношение к труду); социальные (об­щественно-политическая активность, развитие личности, гармонич­ное сочетание интересов личности и общества).

Стимулы и реакция на них опосредуются звеньями, включающими механизмы направленности человеческого поведения, которые расширяются под воздействием стимулов. Однако между ними нет линейной зависимости. Конкретные социально-экономические сти­мулы могут содействовать или блокировать деятельность, а также делать ее внутренне противоречивой, внося в ее структуру различно­го рода рассогласования.

Для более эффективного функционирования стимулирующей сис­темы необходимо учитывать следующие моменты:

среда и стимулы как элементы среды оказывают воздействие не сами по себе, а преломляясь через ценностно-нормативную область сознания (субъективная модель условий деятельности);

следует различать внешние стимулы (объективный акт стимули­рования, поощрения) и внутренние стимулы (положительное отно­шение субъекта, принятие, выбор). Такое различение очень важно, ибо по наличию или отсутствию внутреннего стимула можно судить об эффективности стимулирующих мероприятий.

Указанные особенности стимулирующей системы часто оказыва­ются причиной дисфункциональности — несоответствия условий труда, внешних стимулов ценностным представлениям работников об этих условиях, из-за чего данные стимулы не только не выполня­ют своей функции, а наоборот, вносят элемент дезорганизации в сис­тему стимулирования. Происходит рассогласование между субъек­тивными, ценностными механизмами и реальным поведением, что приводит к ослаблению внутренних стимулов поведения, к тому, что они не "работают" на цели организации. Внешнее стимулирование отрывается от внутреннего в силу абсолютизации экономического стимулирования в ущерб социальному, стимулирующая система от­рывается от стимулируемой. Все это в совокупности снижает отдачу работника (вызывает текучесть рабочей силы, нарушения трудовой Дисциплины, снижение производительности, неудовлетворенность трудом и др.).

Важнейшим средством решения многих проблем, связанных со стимулированием, является тенденция превращения в стимул самого труда. В этой ситуации постепенно преодолеваются противоречия между внешними и внутренними стимулами (труд становится по­требностью, внутренним стимулом человека); между интересами личности и общества; между технико-экономической и социальной структурами.

Руководители, осознанно или неосознанно, всегда осуществляли Функцию мотивации своих работников. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, а для избранных — награды. Длительное время с конца XVII и по XX век бытовало убеждение, что люди всегда будут работать больше, если им представится возможность зара­ботать больше. Считалось, что мотивирование труда — это простой вопрос, главным образом сводящийся к предложению соответствую­щих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия.

В литературе имеется много определений мотивации и мотивов, употребляется много терминов для выражения главного в мотива­ции, а именно: процесса, происходящего внутри человека, который направляет его поведение и определяет его выбор, иными словами, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным об­разом. Понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять себя и объяснить поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях.

Опыт хозяйствования свидетельствует, что мотивация как внут­ренний механизм побуждения к действию, является результатом сложного комплекса постоянно изменяющихся потребностей. В на­стоящее время для эффективной мотивации своих работников руко­водителю следует определить, каковы же на самом деле их потребно­сти и обеспечить наилучший способ удовлетворения этих потребнос­тей через хорошую работу. Мотивация сочетает интеллектуальные, физиологические и психологические процессы, которые в конкрет­ных ситуациях предопределяют, насколько решительно действует работник и в каком направлении сосредотачивает свою энергию. Понимание мотивов и потребностей дает ключ к объяснению всех видов организационной деятельности. Датский психолог К. Б. Мадсон выделил 19 основных мотивов, разделив их на четыре группы.

Первая-группа — органические мотивы: голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, холода, жары, аналь­ные потребности, потребность дышать.

Вторая группа — эмоциональные мотивы: страх или стремление к безопасности, агрессивность, или бойцовские качества.

Третья группа — социальные мотивы: стремление к контактам, жажда власти (отстаивание своих притязаний), жажда деятельности.

Четвертая группа — деятельные мотивы: потребность в опыте, потребность в физической деятельности, любопытство (интеллектуаль­ная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная дея­тельность), жажда творчества (комплексная деятельность).

Широко известны также теории мотивов и мотивации Д. Мак Грегора, А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.

В большинстве случаев поведение людей (например, покупателей) является результатом одновременного действия ряда мотивов. Для совершенства тех или иных действий (например, для выполнения какой-либо работы) важны все компоненты мотивационной системы. Менеджер должен стремиться к тому, чтобы мотивы деятельнос­ти гарантировали максимальное удовлетворение от работы. Любая трудовая ситуация содержит возможности удовлетворения потреб­ностей в физической и эмоциональной деятельности, а также элемен­ты любопытства. Важно также создавать возможности для реализа­ции мотивов. Как считал еще Ф.Тейлор, задача сводится к тому, что­бы поставить каждого человека на нужное место. Тогда человек по­чувствует, что он полностью использует свои силы. Очень необходи­мо, чтобы удовлетворялись потребности в контактах. Если условия труда не предусматривают такой возможности, следует создать тако­вую в нерабочее время.

Знание мотивации позволяет разработать способы достижения максимальной отдачи от подчиненных на основе отчетливого пред­ставления об их поведении, о мотивах, заставляющих их работать лучше или хуже.

Функция "руководство и контроль деятельности" заключается в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сравнении его параметров с заданной программой функционирования, в выявлении отклонений, в принятии и организации выполнения со­ответствующих решений. К основным принципам контроля отно­сятся: своевременность, непрерывность, гласность, всесторонность, эффективность. Руководство и контроль дают хорошие результаты, когда они менее всего ограничивают индивидуальные действия и ини­циативу исполнителей. Наиболее эффективны они при наименее за­метном руководстве и наставлениях, минимальном подавлении и ог­раничении самостоятельности. Предпочтительнее рекомендовать, чем давать команды, заботиться о повышении чувства личного достоин­ства работающих, стимулируя работу с полной отдачей.

Непосредственным объектом руководства являются люди. Руко­водство наиболее эффективно в тех случаях, когда сотрудников ин­формируют о достигнутых ими успехах. Руководитель, желающий Добиться дополнительных неординарных результатов, должен точно установить для себя, чего именно он ожидает от сотрудника, подска­зывать ему пути улучшения его работы, доверять ему и помогать, когда это потребуется. Персонал должен быть заранее поставлен в известность о намеченных переменах, о причинах изменений и ожи­даемых от них положительных результатах. Основа хорошего руко­водства — опора на старательность и способности сотрудников, сти­мулирование их инициативы в деле выполнения плановых заданий.

Например, контроль процесса планирования состоит в проверке соответствия оперативных планов основным целям, а также их же­лательности, допустимости и осуществимости. Высшее руководство

может также предложить подчиненным выбрать определенный план, исходя из имеющихся курсов действий и обоснования выбора. Одна­ко идеальной нормы, на основании которой можно было бы судить об оптимальности того или иного плана по отношению к целям, не су­ществует. Контроль обычно касается выполнения планов. Однако, если контроль за процессом планирования преследует цель обуче­ния подчиненных более глубокому пониманию руководящих прин­ципов, положенных в основу стратегического планирования, то конт­роль за выполнением планов направлен в основном на поддержание эффективности работы.

Функция "учет деятельности" осуществляется для получения всеобъемлющей информации о состоянии деятельности (производ­ственной, коммерческой, финансовой и т. д.). Выполняется путем из­мерения, регистрации и группировки данных, характеризующих объект управления. Различают оперативный, бухгалтерский и ста­тистический учет.

Сущность функции "анализ деятельности" состоит в комплекс­ном изучении деятельности с помощью огромного арсенала аналити­ческих и экономико-математических методов для объективной оценки деятельности; выявления причин сложившегося состояния, динами­ки и закономерностей развития объекта управления; выявления вза­имосвязей этого объекта с различными факторами; количественной оценки эффективности деятельности; определения узких мест в раз­витии объекта (фирмы) и возможных путей улучшения сложивше­гося положения и т. п.

Важная задача анализа — установить степень выживаемости фир­мы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестаби­лизирующим факторам. Менеджеры должны хорошо владеть спосо­бами выработки эффективных стратегических решений, обеспечива­ющих выживание фирмы в трудных экономических ситуациях и их долговременный коммерческий успех.

Содержание управленческой деятельности предусматривает орга­низацию менеджерами конкретных функций (они имеют и другие названия: специфические, особенные), обусловленных горизонтальным разделением труда. Такие функции определяют его направленность на конкретный объект управления и полностью зависят от организа­ции. Содержание конкретных функций управления в различных орга­низациях отражает их специфические особенности — назначение, тип производства, сложность продукции, специализацию и т. п.

Для коммерческих организаций характерны следующие из них: управление основным и вспомогательным производством; подготов­кой производства; трудом и оплатой труда; сбытом продукции; ма-

териально-техническим обеспечением производства; капитальным строительством; руководство научно-техническим развитием; кад­рами; учетом и анализом деятельности; ценными бумагами; финан­сами; маркетингом и т. д.

Каждая конкретная функция управления в организации являет­ся комплексной по содержанию и включает в свой состав общие фун­кции: планирование, организацию, регулирование, контроль, анализ, стимулирование. Комбинирование, совмещение функций присущи объектам управления с характерным единством системы функций управления процессом производства, субъектом управления и их функциональной деятельностью в процессе достижения целей орга­низации.

Деление функций на общие и конкретные — условно, так как в реальных условиях они не существуют отдельно друг от друга, а тес­но переплетаются, взаимно проникая и дополняя друг друга. При этом общие функции не обосабливаются, они присутствуют в каж­дой конкретной функции.

Таким образом, функции менеджмента находятся в диалектиче­ской связи, взаимообусловленности и единстве и чтобы эффективно реализовывать ту или иную функцию менеджмента, необходимо вы­полнить весь комплекс функций, относящихся к определенной сфере управления работой предприятия, опираясь на разнообразные мето­ды управленческой деятельности.