2.Рациональное проведение совещаний.

Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания

Подготовка совещания.

1. Необходимо подумать, каким могут быть альтернативы проведению совещаний.

2. Проверьте, надо ли вам лично принимать участие в совещании.

3. Ограничивайте по возможности продолжительность своего участия временем которое требуется для вашего выступления.

4. Сужайте насколько возможно круг участников

5. Правильно выбирайте дату и время проведения совещания.

6.Выбирайте подходящее помещение.

7.Определяйте предварительно цели совещания и соответственно пункты повестки дня.

8. Повестку дня составляйте с указанием времени необходимого для обсуждения отдельных тем. 9. Приглашение рассылайте по крайней мере за неделю до совещания.

Проведение совещания.

1.Начинайте вовремя.

2. Поручайте ведение протокола.

3.Держите под контролем перерывы.

4 Повторите принятые решения и согласованные меры, что бы заручиться согласием участников и исключить разногласия.

5. В конце заседания подведите итоги и поясните что, кем и к какому времени должно быть сделано.

6. Заканчивайте совещание вовремя.

ЛЕКЦИЯ № 10. Стимулирование трудовой деятельности.

Решительных изменений в работе вверенного вам подразделения не произойдет если сама работа не будет приносить сотрудникам радость. Каждый руководитель который сталкивается в своей деятельности с трудностями управления коллективом должен помнить о 15 правилах выработанных Фордом, Херцбергом и другими экспертами .

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия о других.

2. Большинство людей испытывает радость от работы , отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы и не только производственные. Они хотят что бы их действия были важны для кого то конкретно

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, что бы в тех вопросах в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это "что-то" по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и работнику и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовывать свои цели и не бояться санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. "Для них меня нет", - так говорят там , где управление не на высоте.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели В достижении целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение.

9. По тому, каким способом , в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства . Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с запозданием , они чувствуют себя приниженными. в результате снижается и их готовность к труду.

10. Сотрудники терпеть не могут, что бы решения об изменениях в из работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда , когда время ушло

12. Для все нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы получить новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития принимаются гораздо охотнее. чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном отношении. Так убивается инициатива.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы, для индивидуальной ответственности

Мотивация групп.

Тот кто работает с группами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и стимулировать эти мотивы. Если попытаться ранжировать эти мотивы по степени их интенсивности, то получатся следующие ступени.

1- ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой) которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

2- (мотивы не так сильны как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух

3-солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером , соглашательство.

4- совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

5- (самые слабые групповые мотивы) Случай, давление, неосознанные объединения.

Групповые силы сцепления уменьшаются с первой до пятой ступени. Если группа встречает соперника, наталкивается на сопротивление и вызов, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Жестких схем здесь нет, подвижны не только границы между ступенями , но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.

Следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду, если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе, он может оставаться в группе например из благодарности но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенным, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

Например, группа альпинистов после удачного восхождения может распасться из-за того, что перевешивают индивидуальные интересы (слава, престиж, гонорары за публикации...) Здесь кроется опасность для любой группы: общие интересы могут быть вытеснены индивидуальными. Если мотивы объединяющие группы являются сильными, то попытки ее развалить будут пресечены. Если мотивы слабые, то группа распадается. Для укрепления групповой морали и сцементирования группы следует помнить о следующих правилах:

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к его лидеру.

3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общественным мероприятиям.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.

5. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

Управляющий не должен быть всегда самым первым, самым умным, самым... Иначе Ваш подчиненный принимает сигналы: ты глупей, неповоротливей, ленивей меня. Таким путем очень легко "размагнитить" сотрудника. Действительно привлекательную для вас и всего общества цель можно сформулировать так: путем самореализации Я многих из нас прийти к самореализации НАС. Тогда не общая польза будет идти впереди личной , а из личной пользы каждого сложится наша общая польза.

К подчиненным необходимо относится как к партнерам, уважать их достоинство, быть к ним внимательным, смотреть на них - а не как на капиталовложения и не на автоматику, и не на движение больных ...- как на главный источник роста производительности.

Методы воспитательного воздействия на подчиненных.

Условия применения поощрений.

1.Поощрение может быть эффективно только при наличии объективного характера.

2. Нельзя слишком часто применять поощрение и к коллективу и к личности.

3. Поощрение должно быть всегда гласным.

4. Необходимо применять разнообразные формы поощрений. (Желательно что бы этот набор был знаком всем сотрудникам).

5. Нельзя досрочно применять поощрения.

6. Опасно применять поощрения руководителям не обладающим достаточным авторитетом.

7. Особенно опасно применять поощрение в отношении работника. который был незадолго до этого обижен руководителем.

8. Нельзя применять поощрение без объяснения

9. Поощрение обязательно надо соотносить с полом, возрастом и социальным положением.

Условия применения наказаний.

1. Нельзя сразу наказывать. ( возможно исправление)

2. Нельзя чересчур строго наказывать за слабый проступок

3. Нельзя наказывать за любые проступки одной и той же формой воздействия.

4. Нельзя наказание использовать как форму унижения.

5. Нельзя наказание применять слишком часто.

6. Нельзя наказывать, критиковать когда вы слишком раздражены.

7. Выбирайте место. (когда это возможно критикуйте человека без постороннего)

8. Правильно выбирайте время, замечание должно следовать вслед за нарушением, нельзя ждать подведения итогов, чтобы указать на ошибку совершенную полгода назад.

9. Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Работник должен иметь возможность представить свои объяснения.

10. Критикуйте только проступок.

11. Объясните как важно изменить поведение.

Условия избегания конфликта.

1. По любому вопросу всегда необходимо принимать строго принципиальное решение и главное в своей собственной деятельности следовать этим же самым принципам.

2. Никогда не торопиться осуждать подчиненных ни как деловых работников ни как личностью. Особенно опасна глобальная оценка личности Любое осуждение ставит человека в позицию обороны и неизбежно ранит чувство собственного достоинства ("даже в самом паршивом человеке есть что-то хорошее")

3. Необходимо всегда знать что хочет подчиненный, для руководителя всегда необходимо увидеть достоинство другого и честно признать их.

4. Умение поставить себя на место другого человека , это один из эффективных приемов позволяющий оказывать воздействие на человека

5. Осуществляя управление коллективом необходимо учитывать позицию каждого человека ( в больших коллективах это невозможно, надо стремится к учитыванию позиции неформальных лидеров). Если в качестве примера для группы используются второстепенные кандидатуры, то самим этим фактом ставится под сомнение заслуги и авторитет более уважаемых. Т.е. учет социальных позиций каждого в группе это залог успешного руководства.

6. Руководитель должен привлекать на свою сторону неформального лидера, опираться на его власть Ориентация в на неформального лидера ведет к повышению авторитета.

7. Нововведения желательно осуществлять через лидера, т. к он единственный в группе которому позволительно отступать от сложившихся норм и вводить новые

8. Решения желательно принимать на более низком уровне, это приводит к повышению авторитета руководителя.

9. Не допускать дублирования функций смешения прав и ответственности.

10. Четкое распределение обязанностей.

11. Ликвидировать препятствия при передаче подчиненному определенного вида работ ( не входящих в его функциональные обязанности).

Вы - подход.

Я хотел бы...	Вы хотите...
Я пришел к такому выводу...	Вам будет интересно узнать...
Вы конечно об этом еще не знаете...	Конечно Вам уже известно...
Когда нибудь вы поймете...	Согласны ли вы с тем, что...
Я хочу чтобы Вы стали работать по настоящему, эти фокусы мне не нужны	Вам наконец следует работать по настоящему. Это нужно не только Вам, но и для нашего общего дела. А такая работа никого не устраивает

Правила увольнения.

1. Подходящее время ( в конце дня)

2. Не объявляйте об увольнении публично

3. Твердость и честность.

4. Предупредите об увольнении заблаговременно.

Но прежде чем приступать к процедуре увольнения сотрудника попробуйте провести профилактическую беседу. вызвав сотрудника к себе в кабинет скажите ему следующее:

Имя, отчество. Если вы в корне измените свое отношение к работе, то нам с вами по пути.

В течении двух ближайших недель забудьте о том, что я вам сказал.

Приходите ко мне за помощью и советом когда они вам потребуются.

Я буду себя вести по отношению к вам, как будто вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах.

Если же по истечении двух недельного срока вы покажете, что работа вам по плечу ( а мы оба знаем, что она вам по плечу), все будет хорошо.

Если же через две недели ничего не изменится, то пеняйте на себя. Я официально сообщу вам, что вы будете уволены и вам придется подыскать новое место работы.

Эта формула не задержит у вас неприспособленного к данной работе человека, не вылечит пьяницу или наркомана. Она поможет вам если не изменить поведение человека, то - с наибольшей вероятностью- расстаться с малыми потерями для вас.

ЛЕКЦИЯ № 11. Межличностные конфликты в организации

Конфликт – результат или состояние взаимодействия субъектов общения, выражающее противоречие или несовместимость мотивов, интересов, ролевых ожиданий, типов поведения.

Конфликт- трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Конфликты изучаются в психологии в нескольких формах.:

-Внутриличностный, представляет собой столкновение между примерно равными по силе , но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.п.

-межличностный, который определяется как ситуация, где действующие лица либо преследуют несовместимые цели и реализую противоположные ценности, либо одновременно, в конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон

-Межгрупповой, когда конфликтующими сторонами выступают социальные группировки. преследующие несовместимые цели, и препятствующие друг другу на пути их достижения.

Нас интересуют в большей степени межличностные и внутригрупповыеконфликты.

Виды межличностных конфликтов:

• Мотивационный (результат неудовлетворения основных потребностей одного из участников, прежде всего: в признании, в безопасности, в самореализации).

• Коммуникативные (результат непонимания, неверной интерпретации поведения другого, низкой культуры общения).

• Ролевые (внутриличностный конфликт спроецированный наружу: роль начальника и роль друга предполагают разные типы поведения).

• Конфликт «власти и безвластия» (языком Зигерта и Ланга) как реализация потребности влиять на ситуацию, не имея на то властных полномочий.

• Конфликт-фантом – результат неверной информации (Маугли удаву Каа: «Они называли тебя земляным червяком!»).

Виды внутригрупповых конфликтов (по Робер М.А. и Тильман Ф.):

• Личный (пример: супружеский конфликт из-за зависимости одного из супругов). Завершается перестройкой группы

• Межличностный (пример: супружеский конфликт из-за эмоциональных трудностей.

• Конфликт принадлежности: а) конфликтующие являются подгруппой большей группы, где есть проблемы, которые и отражаются на взаимоотношениях в первичной группе; б) конфликт двойной принадлежности (например, супруг завел любовницу).

• Проекция межгруппового конфликта (пример: супружеский конфликт из-за конфликта с фирмой, строившей дом для семьи).

• Социальный конфликт: участники конфликта могут находиться под давлением религиозных, культурных норм, экономических обстоятельств…(например: конфликт из-за потери работы супругом)

Следствия внутригрупповых конфликтов: образование подгрупп; удаление инакомыслящих; выбор «козла отпущения» (например, в семье – вымещение агрессии на детях); организационные изменения в группе: целей, средств, плана действий, структуры, коммуникативных сетей и др.; смена руководства; распад группы.

Структурные компоненты конфликта:

1. участники.

2. оппоненты (например организации, стоящие за непосредственными участниками – «Паны дерутся – у холопов чубы трещат»).

3. объект (например – должность, на которую претендуют участники).

Этапы конфликта:

1. Возникновение конфликтной ситуации (конфликт потенциален)

2. Возникновение инцидента т.е. столкновения действий участников, направленных на достижение цели.

3. Серия элементарных конфликтов (реализующих общий конфликт)

4. Прекращение инцидента

5. Исчезновение конфликтной ситуации.

Конфликт становится реальностью только тогда когда он воспринят и осознается как таковой. Конфликты могут выполнять две функции: позитивную или конструктивную, и негативную (деструктивную)

Методы разрешения и профилактики конфликтов

1. Метод объективации конфликта (А.Залезник = или: Железник): разложить конфликт на составные части, рассмотреть пункт за пунктом, вследствие чего конфликт утрачивает свое эмоциональное напряжение.

2. Метод изменения конфликтной ситуации (Коряк, Бородкин). Рекомендуется если конфликтная ситуация не перешла в стадию инцидента. Состоит в изменении структурных компонентов: целей, объекта, оппонентов, отношений между оппонентами и др. Например, можно изъять объект конфликта.

3. Метод анализа скрытых интересов и страхов (Фишер, Юрии) и удовлетворение или примирение интересов и снятие страхов.

4. Метод контроля ключевых элементов общения (Г.Скотт). Используется для профилактики конфликтов в межличностном общении. Для чего рекомендуется следовать принципам открытости и дипломатичности:

• Вскрывать противоречия вербальных и невербальных средств общения собеседника и дружелюбно выносить их на открытое обсуждение (Я чувствую, что Вы чем-то расстроены, судя по тону вашего голоса, хотя и утверждаете обратное. Я хотел бы это обсудить и уладить все, что Вас беспокоит)

• Открыто но дипломатично обсуждать ложные установки в общении, свои чувства и мысли и побуждать к тому же партнера. При этом использовать «Я-подход» (Не «Вы всегда звоните в последнюю минуту», а «Мне иногда обидно.. Я был бы рад, если бы Вы мне раньше позвонили»).

• Правильно слушать.

5. Метод выбора адекватного стиля поведения (К.Томас, Р. Килменн). Выделяются стили (стратегии) поведения конфликтной ситуации:

   • соперничество (преследование своих интересов в ущерб другому)

   • компромисс (уступка во второстепенном при сохранении главных позиций)

   • избегание (отсутствие как стремления к своим целям, так и к кооперации с интересами другого)

   • приспособление (принесение в жертву своих интересов)

   • сотрудничество (достижение взаимоприемлемого результата, никто ничем не поступается, но интересы обеих сторон удовлетворяются)

Рекомендуется гибкая стратегия, адекватная объективным условиям.

Условия эффективности соперничества: важность исхода, больший авторитет и власть, дефицит времени, отсутствие альтернатив.

Условия эффективности компромисса: равенство властей сторон, необходимость быстрого или временного решения, возможность воспользоваться кратковременной выгодой, необходимость сохранить хорошие отношения.

Условия эффективности избегания: велика цена напряжения; исход не важен; мало сил, власти или шансов; выигрыш во времени; сложность ситуации; немедленное разрешение конфликта опасно.

Условия эффективности приспособления: низкая заинтересованность в результате; желание сохранить хорошие отношения; понимание значимости ситуации для другого; понимание своей неправоты; желание преподнести другому урок (пусть совершит ошибку и убедится в своей неправоте).

Условия эффективности сотрудничества: решение важно для обеих сторон; много времени, сил и информации о проблеме; равенство властей; отсутствие барьеров; стремление сохранить отношения.

6. Эмпирические приемы прекращения инцидента:

• Апелляция к смеху (своевременная шутка снимает напряжение и разряжает атмосферу)

Американские полицейские психологи, приезжая по вызову соседей на семейный конфликт начинают с того, что, не обращая внимание на ссорящихся супругов, начинают шарить по холодильникам. Те либо смеются, либо уже вместе дают отпор «внешнему нападению». После чего начинается психотерапевтическая работа с супругами.

• Разъединение конфликтующих сторон

• Дать инициатору разбушеваться («выпустить пар»), чем достигается катарсис.

• Отложить в долгий ящик (чтобы страсти поутихли, после чего начинается разрешение конфликтной ситуации).

Эмпирические приемы профилактики конфликта: доброжелательная ответная реакция, не откладывать разрешение конфликтной ситуации (решать вопрос «здесь и теперь»), не стремиться к победе (во избежание попытки реванша), первым идти на некоторые уступки.

ЛЕКЦИЯ № 12.