20. Концепции командных ролей в менеджменте

На этапе планирования командной работы необходимо определить ответственных за реализацию каждого этапа, а также распределить командные роли: профессиональные и психологические.

Очень часто менеджеры сосредоточиваются на чисто «технических» ролях. Безусловно, это верный подход. Однако нужно не забывать и о ролях «психологического» плана, которые не менее важны для эффективной командной работы.

Зачастую в небольших командах психологические роли не распределяются специально, а «проявляются» сами собой в зависимости от характера и способностей каждого человека. При этом действия членов команды, направленные на организацию командной работы, могут быть интуитивными. Однако менеджер может «официально» выявить их. Это особенно важно в крупных командах.

Классический подход к распределению ролей между участниками команды, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, выделяет 8 ролей:

1. Председатель – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая оптимальное использование ресурсов. Он умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить максимальное использование потенциала каждого участника команды. Это официальный руководитель или любой человек в самоуправляемых командах

2. Оформитель – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности

3. Генератор идей – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается команда. Для такой роли также подходит название «провокатор» - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач

4. Критик – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения так, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано

5. Рабочая пчелка – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, эффективно выполняет принятые обязательства. Работает, не привлекая внимания, но выдает высокий результат. Любой проект нуждается, по крайней мере, в нескольких таких «пчелках». Однако сами по себе «пчелки» не способны принести успех проекту, т.к. им необходим человек, который будет регулярно осуществлять мониторинг их деятельности и ставить новые задачи

6. Опора команды – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает моральную поддержку в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения и в целом способствует поднятию командного настроя. Такой человек выполняет роль «дипломата». Им может быть любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль важна там, где внезапно возникают проблемы или некоторые участники команды начинают вести себя равнодушно. В подобной ситуации вся команда начинает испытывать сильный стресс, преодолеть который возможно не только, решив возникшую проблему, но и поддержав на достаточном уровне командный дух

7. Добытчик – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы, налаживает внешние полезные контакты, проводит последующие переговоры. Всегда знает, где отыскать ресурс, в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей и других организациях, у которых можно попросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик очень любит свою деятельность

8. Завершающий – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы (продукта, т.п.) на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать (что и делает «завершающий»), что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект

Чтобы добиться наилучшего результата в формировании и работе команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой роли и избегать доминирования одной из них. Вполне возможно, что менеджер захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу, однако в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную и эффективную работу команды. Эффективная командная работа, а также формирование корпоративной культуры, зависят от разнообразия участников команды, их интересов и амбиций.

Еще одним моментом выявления психологических ролей участников команды является то, что «подобрав» точные роли для каждого члена команды, руководитель сможет сделать условия их работы максимально комфортными, что повлечет за собой повышение эффективности работы каждого ее участника в отдельности и всей команды, в целом. При этом менеджер должен сам обладать как можно большим количеством психологических ролей, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития команды.

Помимо этого, он должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все изменения.

Тем не менее, не только верное распределение и восприятие командных ролей менеджером и самой командой необходимы для успешной совместной работы. К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое. Очень важно качественно организовать работу команды.