I уровень Рабочая группа

I I уровень Рабочие

группы

I II уровень

Рис. 10. Структура организации, состоящей из рабочих групп

Такая структура была создана в компании «Боинг» и состояла из двухсот многофункциональных бригад, специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды, на первом уровне, управленческая бригада состоит 5÷6 высших руководителей, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок.

На втором уровне сформировано 25÷30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы.

На третьем уровне сформированы более двухсот бригад - многофункциональные рабочие группы по 5÷15 специалистов и исполнителей разного профиля.

Перевернутая пирамида организационной структуры управления относится к одной из последних разработок гибких организационных структур управления. В этих структурах на верхнем уровне находятся специалисты-профессионалы, в то время как руководитель находится в нижней части схемы (рис.11).

Специалисты-профессионалы

Обслуживающий

персонал

Руководитель организации

Рис. 11. Перевернутая пирамида организационной структуры

управления

Такие организационные структуры управления широко используются в образовательных учреждениях и в здравоохранении.

Виртуальная корпорация является одной из новейших организационных форм управления, представляющая собой создаваемую на временной основе сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков и даже бывших конкурентов), объединенных современными информационными системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологическая основа виртуальной корпорации – информационные сети. Развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, приводит к пересмотру традиционных границ предприятия

2.4. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СУДОСТРОИТЕЛЬНО-

СУДОРЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

В настоящее время все судостроительно-судоремонтные предприятия – это хозяйственные общества в форме акционерного общества (АО) или общества с ограниченной дополнительной ответственностью. В условиях рыночной экономики они являются самостоятельными хозяйственными субъектами, созданными в соответствии с действующим законодательством для выполнения работ, оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Судостроительно-судоремонтные предприятия речного транспорта самостоятельно осуществляют свою деятельность, распоряжаются выпускаемой продукцией и полученной прибылью, остающейся в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Таким образом, эти предприятия являются самостоятельными товаропроизводителями. Совершенно естественно, что судостроительно-судоремонтному предприятию потребовалось изменить хозяйственный механизм, что возможно при системном, комплексном подходе, основанном на знании законов рынка и особенностей судостроения и судоремонта как отрасли промышленности. В рыночных условиях производственно-хозяйственная деятельность судостроительно-судоремонтного предприятия рассматривается как совокупность взаимосвязанных функций (рис.12).

Как видно из рисунка, цели маркетинга включают обоснование сегмента рынка судов и ремонтных работ соответствующим возможностям предприятия.

Цели проектирования судов и их переоборудования определяют обеспечение проектно-конструкторских параметров техническим характеристикам судов.

Рис. 12. Функции производственно-хозяйственной деятельности

судостроительно-судоремонтного предприятия

Целью производства является обеспечение технических характеристик и эксплуатационной надежности построенного или отремонтированного судна требованиям Международной сертификации ISO 9000.

Целью кадрового обеспечения является повышение эффективности кадрового потенциала предприятия для совершенствования процессов конкурентоспособности судов.

Целью финансово-экономического обеспечения является обеспечение экономической эффективности постройки или ремонта судна.

Проведенные функциональные задачи производственно-хозяйственной деятельности предприятия и методы их достижения подразделяются на технические, технологические и организационные инновации, управленческие преобразования, экономические методы и кадровые решения. Неразрывное функциональное взаимодействие задач и методов определяют направление деятельности в условиях рыночной экономики. Важнейшим направлением повышения конкурентоспособности продукции судостроения и судоремонта является инновационный тип экономического развития судостроительно-судоремонтного предприятия, который предполагает разработку и эффективное освоение нововведений (инноваций), новых технологий, прогрессивных организационно-управленческих решений. В современном судостроительно-судоремонтном производстве наиболее перспективными путями инновационного типа экономического развития является следующее:

- применение новых информационных компьютерных технологий

при проектировании строящихся и ремонтируемых судов и конструкторско-технологической подготовке производства;

- разработка и освоение новых высокоэффективных технологических процессов для сокращения сроков строительства и ремонта судов и сокращения трудоемкости.

Стратегию и тактику инновационного развития разрабатывают технические службы предприятия, а утверждает руководство предприятия.

Переход к инновационному типу развития судостроительно-судоремонтного предприятия предопределяет необходимость внедрения экономического типа предприятия, который базируется на основе финансового менеджмента. Финансовый менеджмент – это процесс выработки цели управления финансами. Он включает стратегию и тактику управления, выработкой которых занимаются экономические службы предприятия, а их утверждением и реализацией – руководство предприятия.

Переход к инновационному типу развития требует повышения образовательного и квалификационного уровня персонала.

Таким образом, методы и подходы к управлению в рыночной экономике взаимно дополняют друг друга и образуют концепцию экономического развития, которая реализуется в организационной структуре управления, распределении полномочий и ответственности.

Организационная структура служб управления индивидуальна для каждого судостроительно-судоремонтного предприятия. Однако, единые для предприятия рыночные экономические условия деятельности позволяют выделить следующие общие блоки управления и задачи (рис.13).

Блок 1 – маркетинг и стратегическое планирование с задачами формирования портфеля заказов судостроения, судоремонта, машиностроения, ценообразования и перспективного экономического планирования деятельности предприятия.

Блок 2 – управление производством продукции с задачами единого комплексного планирования производства продукции и его обеспечения всеми видами ресурсов, составляющими издержки производства, а также оперативное управление процессом изготовления продукции.

Блок 3 – управление качеством продукции с задачами стандартизации, сертификации производства и продукции на соответствие международным стандартам качества, лицензирования деятельности и т.д.

Блок 4 – проектирование продукции и технологическая подготовка производства с задачами обеспечения производства конструкторско-технологической, нормативно-технической и иной инженерной документацией, а также планирования и реализации технологических инноваций.

Блок 5 - инженерно-производственное обеспечение изготовления продукции с задачами поддержания работоспособности технологического и энергетического оборудования, других основных фондов, а также планирования и внедрения инноваций капитального характера.

Блок 6 - материально-ресурсное обеспечение производства продукции, включая задачи складирования материалов, комплектующего оборудования и топлива, таможенного оформления импорта материальных ресурсов и оптимизации логистических цепей.

Блок 7 – управление персонала с задачами обеспечения производства трудовыми ресурсами по плану производства, подготовки и переподготовки кадров с использованием внутренних и внешних форм обучения, решения комплекса обязательств работодателя, предусмотренных трудовым законодательством и коллективным договором (заработная плата, нормы труда, компенсация и т.д.).

Блок 8 – бухгалтерский и налоговый учет, экономическая отчетность, включая задачи учета и анализа издержек производства по видам издержек, месту возникновения (подразделениям) и носителям (видам продукции).

Блок 9 – финансовое обеспечение и контроллинг (сего адаптацией к условиям предприятия) с задачами финансового планирования, оптимизации платежей за все виды потребляемых ресурсов, определения источников их покрытия, контроля за соответствием издержек производства утвержденному финансовому плану и также привлечения заемных средств и эффективного использования временно свободной ликвидности предприятия.

Блок 10 – сбыт готовой продукции предприятия с обеспечением своевременных расчетов за поставленную продукцию.

Блок 11 – управление предприятием с задачами формализации документооборота и процессов управления, разработки структур управления, организации информационных сетей и компьютерной базы, выбора и адаптации (проектирование интерфейсов) автоматизированной системы управления предприятием и информационно-ресурсного обеспечения производства.

Блок 12 – защита коммерческих интересов предприятия от недобросовестной конкуренции.

Совет директоров

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Зам. генерального директора

Главный

инженер

Отдел

ГО и ЧС

Начальник

управления

безопасности

Директор

по качеству

Директор по персоналу

Блок 1,

Блок 2,

Блок 4

Блок 6, Блок 8,

Блок 9, Блок 10,

Блок 11

Блок 5

Блок 3

Блок 7

Блок 12

Рис. 13. Закрепление блоков управления за руководителями высшего уровня

Как видно из рис. 13, структура управления – это организованная форма построения аппарата управления, которая характеризует подчиненность должностных лиц, исходя из целей функционирования предприятия.

В ОАО высшим органом управления является совет директоров в лице Генерального директора. На первом уровне располагаются два заместителя Генерального директора, главный инженер и директоры подразделений, которые непосредственно подчиняются Генеральному директору, При этом в каждом конкретном случае при выборе организационной структуры управления необходимо учитывать уровень централизации управления, условия производства, количество уровней управления, численность управленческого персонала, количество служб и отделов на втором уровне управления. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия. Напомним, что функция – это совокупность действий, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели. Структура и численность аппарата управления зависит от многих факторов: технических (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и состава оборудования); организационно-экономических (степень централизации функций, характер связей между различными уровнями управления и подразделениями).

На схеме (рис.14) представлена организационная структура управления судостроительно-судоремонтного завода со всеми уровнями управления и подразделениями.

Деятельность судостроительно-судоремонтных предприятий предполагает изменения в структуре управления и характере деятельности производственных подразделений.

Нач-к отдела судостроения

Нач-ки цехов ос-

новных и вспомог. производств

Рис. 14. Организационная структура управления судостроительно-судоремонтного предприятия

Отдел перевооруж. и реконст-

рукции

Отдел охраны окружающей среды

Отдел эконом.

безопасности

Бюро инстр. хозяйства

Отдел ОТБ

Рис. 14. Продолжение