1. Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Главная цель стратегического управления — развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Принципы стратегического управления

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

2. С сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

3. Стратегический маркетинг тесно взаимодействует со стратегическим менеджментом.  В любой организации складывается пирамида стратегий:  1)общие стратегии  2)деловые стратегии  3)функциональные  4)операционные  И в стратегическом маркетинге и в стратегическом менеджменте есть определенные этапы разработки стратегий:  -ситуационный анализ  -анализ внешней среды  -анализ внутренней среды  - SWOT анализ  Отличие стратег.маркетинга от стратег.менеджмента заключается в том,что акцент делается на углубленное изучение потребителя.

Стратегический маркетинг – это, прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Роль стратегического маркетинга – прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие или потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособностью иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество. В любом случае, товар должен пройти контроль стратегического маркетинга для оценки его экономической и коммерческой состоятельности. Согласованность между службой НИОКР, производством и стратегическим маркетингом играет в этом отношении решающую роль. Выбор рынка товара, являющийся результатом этого согласования, создает основу для определения производственных мощностей и принятия инвестиционных решений и, следовательно, жизненно важен для обеспечения всей финансовой структуры фирмы.

Таким образом, роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные стратегические возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

Структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Без солидной стратегической базы рентабельного операционного маркетинга не бывает. Динамизм без мысли – просто неоправданный риск.

Претворить в жизнь стратегические планы можно только при комплексном использовании принципов и методов менеджмента и маркетинга. Развитие товарного рынка потребовало от предприятий внедрения маркетинга в целостную систему управления.

4. Первые работы в области стратегического менеджмента появились в 60-х годах ХХ века. Это был относительно стабильный период развития, характеризующийся экспансией крупных, в большинстве своем американских компаний. Динамичное развитие требовало адекватного управления, обеспечения взаимосвязи между долгосрочным развитием и текущими операциями. Потребовалось проводить измерения и мониторинг текущего поведения компании в целом и ее отдельных подразделений, оптимизировать распределение ресурсов между различными бизнес - направлениями деятельности в портфеле компании. В конце 60 - х неудовлетворительные результаты применения разработанных к тому времени методов управления потребовали по - новому взглянуть на организацию и ее развитие.

Одним из первых исследователей, развивавших новый, стратегический подход к управлению, был Игорь Ансофф, американский профессор русского происхождения. Им предложено понятие синергии, которая может возникнуть при слиянии организаций, и матрица продукт - рынок, используемая практически во всех учебниках по стратегическому управлению, но наиболее крупной была идеология стратегического планирования.

В  опубликованной в 1965 году книге он впервые предложил разделить все решения, принимаемые в организации, на три группы: оперативные, административные и стратегические. Ансофф исходил из предположения, что стратегическое решение в компании не может быть результатом текущих управленческих действий, поскольку в отличие от оперативных и административных решений оно относится к организации в целом, связано с распределением ресурсов для будущего, и требует понимания условий, в которых работает бизнес. Ансофф предложил создать специальный механизм для генерирования таких решений, который получил название «Схема стратегического планирования».

Для ее практического применения были разработаны специальные процедуры и методы анализа, формы для заполнения, что по замыслу автора должно привести практически к полному автоматизму процесса. Таким образом, подход Ансоффа был в высшей степени рациональным: он считал, что важные решения в организации должны быть получены систематически через логическую последовательность шагов. В конечном счете, после выполнения всех необходимых процедур должен появиться правильный стратегический план. Естественно, что разработанная процедура и стратегический план в целом были направлены на достижение целей организации. Детализация целей по всем уровням управления и срокам давала исходную информацию для планирования и последующего контроля. Механизм целевого управления также был разработан в 60 - х годах и используется в настоящее время.

В результате этой работы появляется иерархия целей, планов и «стратегий». На вершине пирамиды находится долгосрочный «стратегический» план, ориентированный на несколько лет вперед, за ним следуют среднесрочные планы на 2-3 года и затем краткосрочные - на ближайший год.

Общая стратегия компании также превращается в пирамиду стратегий, каждая из которых соответствует своему уровню иерархии и принадлежит к определенной функции в деятельности организации, например: финансы, маркетинг, технология.

Рассмотренные особенности предопределили область применения стратегического планирования для практических целей. В основном она ограничивается крупными компаниями, достаточно устойчивыми относительно изменений внешней среды либо с относительно стабильной внешней средой.

В начале 70-х годов ХХ века работа Ансоффа получила продолжение и развитие в Гарвардской школе бизнеса. В результате было предложено разделить формирование и реализацию стратегии. Ключевой точкой в формировании стратегии являлось нахождение ситуации, в которой возможности внешней среды подкреплялись бы внутренними возможностями организации, и все вместе обеспечивало достижение поставленных целей. Образ действий, сопутствующий этому, и представлял собой стратегию.

Процедура в целом включала в себя анализ внешней среды с точки зрения возможностей и рисков и внутренней ситуации в компании - ее сильных и слабых сторон. Возможности и риски определялись на основе оценки ситуации в отрасли, конкурентов и конкуренции. В некоторых случаях предлагалось разрабатывать сценарии развития ситуации в целом. Сильные и слабые стороны определялись по отношению к материальным и нематериальным ресурсам компании и основным заинтересованным группам.

Реализация стратегии предполагала доработку в случае необходимости организационной структуры и управленческих процедур. Таким образом, формирование стратегии было представлено как сознательный, контролируемый процесс, ответственным за который является руководитель организации. Прагматизм, ясность и простота с акцентом на формирование стратегии являются отличительными особенностями этой методологии. Она получила название «школа планирования».

В это же время Норманном была разработана концепция построения стратегии на основе бизнес - идеи, включавшей в себя три элемента: определение целевого сегмента или ниши на рынке, формирование продукта под эту потребность и создание внутренней организации, включающей материальные активы, структуру и управленческие процедуры. Ключевой идеей было правильное определение ниши и максимальное обеспечение взаимосвязи между тремя элементами.

Чуть позже Хофер и Шендел (1978 год) предложили формировать стратегию на основе четырех взаимосвязанных действий:

• Определение отрасли и рынка, на которых оперирует компания.

• Идентификация основных компетенций компании.

• Формирование конкурентного преимущества.

• Поиск синергии внутри организации.

С начала 80-х годов ХХ века происходит обострение конкуренции и ускорение изменений в окружающей среде. В этих условиях большинство моделей, разработанных в прошлом, перестали адекватно отражать реальность и давать правильные рецепты на будущее. Турбулентность окружающей среды потребовала разработки новых адекватных методов решения возникающих проблем. Такие решения были предложены «школой позиционирования», наиболее известным представителем которой является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он предложил и детально проработал три взаимосвязанных концепции, доведя их до уровня практических методик:

•  Конкурентный анализ отрасли.

• Конкурентное преимущество компании и построение на его основе конкурентной стратегии.

• Цепочка ценностей.

Ключевой идеей является предположение о том, что для каждой организации, оперирующей в конкретной отрасли, существует ограниченное число стандартных стратегий. Правильный выбор стратегии позволяет занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой, что и является основным критерием правильности выбранной стратегии.

Такой подход потребовал серьезного исследования в области отраслевого и конкурентного анализа и разработки стандартных конкурентных стратегий. Практически акцент сделан на сами стратегии и их применимость в конкретных условиях. Формирование стратегии рассматривается как контролируемый сознательный процесс, управляемый высшим руководством, но в меньшей степени детализированный и формализованный, чем в школе планирования. Достаточно большой объем аналитической работы и отличие данных, необходимых для принятия решений, от тех, которые имеются в компании в оперативном режиме, предполагают использование специально подготовленного персонала.

В  большей степени предложенные процедуры применимы к крупным и средним компаниям. Практически не уделяется внимание внутренним ресурсам и их воздействию на формирование стратегии компании, структура и ресурсы рассматриваются как заданные для определения возможных источников для реализации конкурентных стратегий и должны изменяться для обеспечения выбранной стратегии. Предлагаемые решения носят стандартный характер и принимаются на основе формального расчета и оценки.

Несмотря на наличие особенностей и ряда недостатков, на сегодняшний день большинство идей и методов, предложенных школой позиционирования, активно используется, и она является одной из самых признанных с точки зрения практической применимости.

В 90-х годах размер и непредсказуемость изменений еще более увеличиваются. Разнообразие постоянно изменяющихся факторов (макроэкономических, технологических, научных), воздействия на бизнес стало отличительной чертой этого десятилетия. Изменения означали отказ от предсказуемых, известных путей деятельности, требовали понимания новой ситуации и решения вновь возникающих проблем. В соответствии с изменением внешних условий менялись и методы решения проблем.

Среди наиболее известных и разработанных следует отметить две прямо противоположные концепции - построение стратегии на основе развития внутренних ресурсов и формирование стратегии на основе изменений внешней среды. Практически речь идет о том, внешние или внутренние особенности должны стать лидирующими при определении стратегии, причем в качестве аргументации в обоих случаях используется нестабильность внешней среды.

Развитие идеи формирования стратегии на основе внутренних компетенций компании активно поддерживалось «школой обучения». Школа обучения предлагает развивать способности людей, работающих в организации, правильно осмысливать складывающуюся ситуацию, генерировать нужные идеи и вырабатывать правильные решения. Это должно достигаться за счет процесса непрерывного обучения отдельных сотрудников и организации в целом. Роль руководства заключается в поддержке нужных решений и их развитии, а также создании условий для обучения организации.

Фактическая реализация может принимать разные формы. Например, Минтцберг основывается на предположении, что существует две модели формирования стратегии:

«Полевая» модель предполагает, что основные идеи, из которых может быть впоследствии сформирована стратегия, могут появиться в любой части организации и даже занесены извне. Постепенно эти идеи могут распространиться по всей организации и приобрести характер стратегии. Эти процессы могут быть осознанными и неосознанными, управляемыми и неуправляемыми. Управление стратегическим процессом в данной ситуации означает осознание ее появления и создание условий для развития, включая необходимый комплекс организационно - управленческих мероприятий.

«Парниковая» модель делает акцент на обучение организации, направленное на выработку в первую очередь стратегического мышления, то есть на создание условий, в которых могут зародиться новые идеи. Дальнейшее развитие идей может идти по той же схеме, что и в первой модели.

Школа внешней среды предлагает рассматривать все, что находится вне организации, в качестве внешней среды и строить стратегию как процесс реагирования на изменения внешней среды, поиск новых возможностей. В качестве основных составляющих внешней среды выступают как экономика в целом, так и возможности, возникающие в отрасли, в которой оперирует компания, и в других отраслях, рынки, органы власти. Таким образом, стратегия превращается в реактивный процесс. Основной акцент при построении стратегии «от окружения», вполне естественно, делается на его мониторинг и последующую адаптацию организации к изменениям.

5. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления — школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1).

Таблица 1