3. Эволюция и понятие стратегического планирования
Поэтапно процесс реализации стратегии описывается в стратегических планах. Система планирования в этом процессе постепенно трансформировалась, что было обусловлено развитием систем управления предприятиями. Выделяют такие этапы:
– текущее планирование и бюджетирование, когда экономика развивалась более или менее стабильно. Признаки: управление отклонениями, краткосрочность планов; внутренняя направленность; предприятие – закрытая система; ориентация на текущую прибыльность;
– экстраполяционное планирование, характеризуется довольно высокими темпами развития товарных рынков, высокой предсказуемостью событий на них. Признаки: долгосрочное планирование; планирование от достигнутого уровня к росту; экстраполяционные прогнозы, которые базируются на формировании трендов; внешняя и внутренняя направленность; предприятие – открытая система; направленность плана как на текущую, так и на стратегическую прибыльность;
– стратегическое планирование – обусловлено ростом требований потребителей к товарам и услугам. Признаки: отход от представления, что будущее должно быть лучше, чем прошлое; концепция предприятия как «открытой системы» уже доминирует над внутренней направленностью планов; планирование – долгосрочное; основной принцип планирования: идти от будущего к настоящему; появление стратегического мышления: сосредоточенность на уменьшении угроз внешней среды и использовании ее возможностей; направленность – завоевание конкурентных преимуществ, получение прибылей в будущем;
– стратегическое управление, характеризуется созданием ряда систем стратегического управления, которые позволяют предприятию соответственно реагировать на изменения как внешней, так и внутренней среды. Признаки: предприятие – это «открытая» система; усиление турбулентности внешней среды; разработка мероприятий по минимизации негативного влияния внешней и внутренней среды; формирование социальной ответственности предприятия [34].
Разрабатывая систему стратегического планирования, каждое предприятие избирает наиболее приемлемую схему, которая, с одной стороны, является перечнем необходимых формальных процедур, для выполнения которых нужны знания специалистов, а с другой – предусматривает объединение элементов творчества со здравым смыслом руководителей, которые не очень склонны тратить время на сложные процедуры планирования.
Таким образом, стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Система стратегического планирования не полагается на «естественный ход» событий при достижении успеха, а базируется на системе планов, которые предоставляют возможность превратить цели и стратегии в реальные достижения. Наиболее сложной проблемой является понимание того, каким должен быть стратегический план, из чего он должен состоять, чтобы отвечать тем требованиям, которые делают его незаменимым для развития предприятия. Общие требования к содержанию и структуре стратегического плана можно отследить, анализируя определение понятия «стратегический план» разными авторами, которые, в зависимости от принятой концепции стратегического планирования, акцентируют внимание на тех или иных сторонах этого явления.
Существует довольно много определений стратегического плана, которые помогают раскрыть его особенности:
– схема, которая связывает организацию с внешней средой;
– формальный инструмент учета и преодоления неопределенности во внутренней среде, которая обеспечивает «синдром следующей ступеньки» в деятельности предприятия;
– «путеводитель», который предприятие разрабатывает для себя, чтобы идти к поставленной цели кратчайшим путем с помощью разработанных обоснованных стратегий, сформированных в виде «стратегического набора»;
– отображение гипотез о делах на рынке, поведении конкурентов, развитии (упадке) деловой активности вообще;
– представление руководителя о будущем состоянии объекта управления и путях достижения этого будущего состояния, отображенное в документах определенной формы;
– предпринимательский план, который нацеливает предприятие на правильный путь в определенное время;
– инструмент реализации концепции целенаправленного поведения, который предоставляет возможность связать в единый процесс действия разных заинтересованных групп и лиц.
Стратегический план должен быть:
инструментом формирования, документального оформления и внедрения в повседневную деятельность «стратегического набора» предприятия; ограниченным по срокам, ориентированным в будущее, что определяет расходы;
гибким, реагирующим на изменения среды;
четким, ясным, легким для восприятия;
легким для объяснения и возможным для выполнения.
Стратегический план не должен быть:
пятилетним планом развития для каждого без исключения предприятия;
жестким, сориентированным на достижение конкретных производственных, ресурсных и рыночных показателей;
трактатом по бизнесу или по истории бизнеса.
Если стратегический план не отражает внешних и внутренних изменений, которые, вероятно, будут происходить на протяжении планового периода, не содержит конкретных мер и инструментов относительно их учета, то его разработку можно считать напрасной, поскольку он не учитывает реальности.
Стратегический план имеет несколько «срезов»:
«временной» – предусматривает существование долгосрочных планов, проектов и программ (последние по срокам могут быть более или менее продолжительными относительно общей системы стратегического планирования);
«функциональный» – определяет направления и темпы развития (сокращения) отдельных функциональных подсистем предприятия (маркетинг, производство и т. п.);
«ресурсный» – определяет нужды и возможности обеспечения отдельными видами ресурсов определенных исполнителей для реализации стратегических действий;
«исполнительный» – указывает на вовлеченных в выполнение стратегических мер звеньев и отдельных исполнителей, что позволяет построить адресную систему стимулирования.
Стратегический план имеет сложную внутреннюю структуру, которая отображает многоцелевой характер деятельности предприятия и предусматривает необходимость формирования системы планов, проектов и программ. Для небольших и средних предприятий может разрабатываться единый план с соответствующими разделами, а для больших предприятий и сложных организационных формирований – объединений нескольких предприятий типа ассоциаций, концернов и консорциумов – каждый раздел может иметь вид развернутого плана или программы.
Стратегические планы, проекты и программы ориентированы на развитие предприятия, и в этих условиях – на продолжение его «жизненного цикла». Нужно отметить, что даже в условиях стагнации или кризиса необходимо разрабатывать стратегические планы, которые призваны решить наиболее важные проблемы в работе предприятия и, в зависимости от его состояния, перевести его от стагнации к развитию или (в случае отсутствия перспектив) ликвидировать с наименьшими расходами для владельца.
На рис. 1.4 представлена общая структура стратегического плана, который по смыслу отвечает сути «стратегического набора».
Рис. 1.4. Общая структура стратегического плана предприятия
Основой любого стратегического плана являются продуктово-товарные стратегии, поэтому можно вытделить план привлечения новых потребителей (СЗХ) и поддержку контактов с имеющимися в СЗХ потребителями; на этом основании формируются планы распределения и рекламы, товарооборота, реализации и движения готовой продукции. В свою очередь, эти планы являются основой планов получения доходов, прибылей и т. п.
Так, план (или раздел) получения дохода от реализации продукции составляется по отдельным видам продукции, которые предполагаются к выпуску. При этом нужно оценить влияние таких составляющих: уровень стабильности рынка; конкурентная позиция предприятия на рынке; потенциал инноваций (разного типа). Это требует тесной связи с планами маркетинга, производства, НДДКР и т. д.
С самого начала стратегическое планирование приобрело форму системы «прогнозирование – программирование – бюджетирование», в которой отображена наследственность плановых документов, разных по срокам разработки и выполнения. Эта достаточно распространенная система продемонстрировала свою эффективность в Пентагоне. В СССР была попытка повторить этот положительный опыт в 1979 г., когда постановлением «Об усовершенствовании планирования и повышении эффективности производства и качества работы» внедрялась подобная система «прогноз – программа – план». Некоторые авторы исследовали эту систему, но полностью она применена не была вследствие влияния объективных и субъективных факторов. В то же время целевые комплексные программы служили примером стратегической деятельности на макро- и микроуровнях советской экономики.
Несмотря на большое количество общих черт (целевая направленность, временные характеристики, необходимые для их осуществления, достоверный характер результатов, высокий уровень расходов на исследование и разработку и т. п.), стратегические планы и программы – это не одно и то же (табл. 1.1).
Отдельно нужно акцентировать внимание на отличиях стратегических программ и проектов. Прежде всего, это ориентация программ на достижение «цели развития» (например, повышение конкурентоспособности или социального развития коллектива), а проектов – на «цели достижения» (например, создание нового продукта, производства, технической системы).
Стратегическая программа – это координирующий документ, который является экономически и научно обоснованной системой связанных между собой и направленных на реализацию конкретной комплексной цели социально-экономических, научно-технических и организационно-хозяйственных мер, согласованных относительно сроков, исполнителей (соисполнителей) и обеспеченных необходимыми ресурсами.
Программа состоит из определенных программных мер.
Программная мера – это наполненное конкретным содержанием определенное действие, направленное на достижение какой-либо текущей цели (связанной с достижением стратегической цели с помощью «дерева целей»), для выполнения которого обоснованы и установлены исполнители (соисполнители), сроки и необходимые объемы всех видов ресурсов.
Проект – одноразовая совокупность целей, стратегий, задач и действий, которая имеет системные характеристики относительно взаимосвязи ресурсов, последовательности выполнения работ и привлечения специалистов определенного профиля.
Таблица 1.1