4. Типичные стратегические ошибки

Типичные стратегические ошибки включают:

1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации преимуществ товара.

3. Занятие многих слабых позиций на рынке вместо одной сильной.

4. Использование кредита для финансирования снижающих расходы инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных расходов из-за небольших денежных потоков для возвращения кредита.

5. Приложение усилий в области НДДКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.

6. Атаку рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощности.

7. Агрессивные попытки захвата части рынка, которые провоцируют соперников отплатить в полной мере, в том числе и ценовой войной.

8. Начало снижения цен для захвата дополнительных рынков без преимуществ в расходах.

9. Выход на лучшую, более дорогую часть рынка без соответствующей репутации среди покупателей известных престижных товаров.

10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных новшеств в существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.

Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами предприятия.

Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:

• продукты отрасли сильно различаются у отдельных поставщиков;

• на рынке доминирует ценовая конкуренция;

• есть мало путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей;

• большинство покупателей используют товар похожим образом;

• стоимость переключения для покупателей от одного продавца к другому является низкой;

• покупателей много, и есть существенные барьеры для входа.

Стратегия дифференциации базируется на технологических преимуществах, качестве, сервисе и больших средствах. Целесообразно ее реализовывать:

• при наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которую может оценить потребитель;

• при возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;

• при отсутствии многих конкурентов, которые придерживаются подобных стратегий.

Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения низшей стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличающееся от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:

• при различии потребностей или способов использования продукта;

• при отсутствии соперников, которые пытаются специализироваться в том же рыночном сегменте;

• при потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;

• в сегментах покупателей, которые отличаются по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты привлекательнее, чем другие.

Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться на сильные либо на слабые стороны конкурента. Оно включает наступление в выбранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или предупреждающие удары. Объектом таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабые предприятия в отрасли.

Стратегические подходы защиты позиции предприятия обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций предприятия, предотвращения действий конкурентов по изменению положения, отказа конкурентов от атакующих намерений.