Характеристика общих стратегий бизнеса

Тип общей стратегии	Цель конкурентоспособности	Стратегия инвестиций
Стратегии увеличения доли
Стадия развития	Повысить положение	Умеренные инвестиции
Стадия вытеснения	Повысить положение	Высокие инвестиции
Другие стадии	Повысить положение	Очень большие инвестиции
Стратегии сохранения доли
Стратегии роста	Сохранить положение	Высокие инвестиции
Стратегии прибыли	Сохранить положение	Умеренные инвестиции
Стратегии уменьшения доли
Концентрация рынка и стратегии сокращения активов	Снизить положение на низший уровень	От умеренных инвестиций к негативным*
Стратегия ликвидации или отказа	Снизить положение до наименее защищенного уровня	Негативные инвестиции
Стратегии сдвига	Улучшить положение	От незначительных к умеренным инвестициям*

*Обычно нужны новые активы, тогда как другие распродаются. Чистый уровень инвестиций зависит от соотношения этих двух видов деятельности в каждом конкретном случае.

Базовым теоретическим допущением модели Хофеpа–Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жизненного цикла или, как называют Хофеp и Шендель, кривой развития рынка–товара. Кривая жизненного цикла рынка, по сути, похожа на кривую объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые представляют наилучшие возможности для быстрого расширения, а именно: стадии развития, вытеснения и спада.

Хофеp и Шендель допустили, что все виды бизнеса связаны между собой и что их жизненные циклы похожи. Однако если какие-то виды бизнеса не очень тесно связаны, то Хофеp и Шендель рекомендуют использовать матрицу GE/Мак-Кинси для определения стратегии на корпоративном уровне.

Одно из основных предположений модели Хофеpа–Шенделя заключается также в том, что корпорация не имеет внутренних источников финансирования избранной стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути внешнего финансирования. Таким образом, денежный баланс корпорации не должен равняться нулю.

Основные стратегии, которые рекомендуются данной моделью, отвечают сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако отличия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, которые принимают определенную общую стратегию, не рассматриваются.

7. Матрица адл/лс

Матрица Артура Д. Литтла была разработана известной в сфере управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. В отличие от матрицы БКГ данная модель базируется на двух переменных, которые отображают зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, которые показывают зрелость сектора и положения по сравнению с конкурентами, на основе принятого Артуром Д. Литтлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, формы его экономической деятельности. Именно это и является основанием товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла является частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов: 1) жизненный цикл спроса; 2)  жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие:

1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько предприятий, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, которые остались на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость – отрезок времени, когда достигнуто насыщение спроса и есть значительные избыточные мощности.

5. Угасание – снижение объема спроса (иногда до нуля), что предопределяется долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Сущность модели Артура Д. Литтла заключается в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, кроме последовательных изменений стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса при этом может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, крепкую или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение в ней (рис. 9.7).

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляет так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

		Относительное положение на рынке
		Ведущее	Сильное	Заметное	Крепкое	Слабое
Стадия жизненного цикла продукта	Зарождение
	Развитие
	Зрелость					4
	Затухание		1	2	3
100						0

Рис. 9.7. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – выборочное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице вместе с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:

1) «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек;

2) в пределах каждого «простого выбора» сама позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общей стратегической инструкцией;

3) предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, – осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС допускает, что большинство отраслей попадают под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют много конкурентов. Если пройти все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина портфеля бизнеса, в которой не упускается из виду ни одна из конкретных стратегий, разработанных для каждого вида бизнеса.

Поскольку модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять для разных типов бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения предприятия в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС сталкивается с той же проблемой – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности и в человеческий фактор.

Как показатели относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.