Тема 9. Матричные методы в формировании корпоративной стратегии предприятия

Многие бизнесмены не понимают, что ключевой элемент стратегии – это выбор конкурента, которого нужно превзойти, так же, как и выбор сегмента рынка и тех характеристик товара, которые отличают его от товара конкурента.

Б. Хендерсон, основатель Бостонской консультационной группы

1. Портфельная стратегия и ее характеристика по И. Ансоффу.

2. Характеристика матрицы «рост / доля рынка».

3. Сущность матрицы «привлекательность рынка / конкурентоспособность предприятия».

4. Трехмерная матрица Д. Абеля.

5. Матрица «инвестиционная привлекательность / уровень риска инвестирования».

6. Матрица Shell/DPM (Хофера–Шенделя).

7. Матрица АДЛ/ЛС.

1. Портфельная стратегия и ее характеристика по и. Ансоффу

Портфельная стратегия по своей сути предполагает существование ряда конкурентных стратегий в разных стратегических зонах хозяйствования, сферах бизнеса. Она появляется как решение по формированию определенной совокупности стратегических сфер деятельности организации, зон хозяйствования. Портфельная стратегия, по И. Ансоффу, включает четыре основных компонента:

1) географический вектор роста, который определяет направление и масштаб будущих сфер деятельности;

2) конкурентное преимущество, которое используется в разных сферах деятельности (это могут демонстрировать предприятия ВПК, которые налаживают использование технологий по принципу «двойного назначения»);

3) синергизм, который возникает между разными сферами деятельности (это часто становится возможным после слияния или другой формы налаживания партнерства разных компаний);

4) стратегическая гибкость за счет деятельности в разных сферах.

Известная во всем мире «матрица Ансоффа» характеризует географический вектор стратегического роста предприятий. Сначала он определялся двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны товара, а матрица выглядела так, как показано на рис. 9.1. Усредненная достоверность успеха при этом оценивается экспертами таким образом: рост рыночной доли – 25–30%, развитие рынка – 20%, развитие товара – 25–30%, диверсификация – 0–5%. Впрочем, многое зависит от величины анализируемого временного интервала для реализации стратегии.

Товар Рынок	Старый (который выпускается, текущий, обычный)	Новый
Старый (старый выпускается, текущий, обычный)	Рост рыночной доли (более глубокое проникновение)	Развитие товара (расширение номенклатуры)
Новый	Развитие рынка (расширение его границ)	Диверсификация

Рис. 9.1. Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа) [6, с. 133]

Начиная с 80-х годов XX столетия для исследователей и практиков западных рынков стало очевидно, что у компаний есть не два, а, как минимум, три измерения вектора роста: вместе с «географией» рынка стало необходимо учитывать технологии изготовления товара или предоставления услуги (и планировать обновление именно технологий), а также рыночную потребность (относительно ее новизны или традиционности). Крайние варианты стратегии такие:

– продолжать удовлетворять традиционные нужды на традиционных для предприятия рынках с применением давно освоенных технологий;

– сделать резкий переход к новой позиции по всем трем измерениям.

Современные рекомендации И. Ансоффа:

1. Сегодня никакая компания не может ощущать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально-политических изменений.

2. В некоторых сферах необходимо постоянно отслеживать возникновение стратегических угроз и появление новых возможностей во внешней среде.

3. Все предприятия должны, как минимум, периодически пересматривать свои стратегические портфели.