3. Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации предприятия – его ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противоположном случае предприятия вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Отличия в расходах соперников могут быть вызваны различием:

• цен на сырье, комплектующие, энергию и т. п.;

• в базовых технологиях, возрасте оборудования;

• во внутренних себестоимостях из-за разных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, разных налоговых условий, уровней организации производства и т. д.;

• в чувствительности к инфляции и изменению курсов валют;

• в транспортных расходах;

• расходов в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции предприятия по отношению к конкурентам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, которая показывает картину от стоимости сырья до цены конечных потребителей (табл. 5.2). Эта таблица показывает, что есть три главных области в цепи действия/расходы, где возможны самые большие отличия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность предприятия. Если предприятие теряет конкурентоспособность в конце или в начале цепи, оно может менять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пропуски лежат, в основном, в конце цепи, предприятие может использовать шесть стратегических действий:

• добиваться благоприятных цен у поставщиков;

• работать с поставщиками с целью снижения их расходов;

• сделать интеграцию назад для контроля над материальными расходами;

• попробовать использовать более дешевые заменители;

• найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

• попробовать уменьшить различие путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для начала цепи, возможны три корректирующих действия:

• использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

• поменять экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

• попробовать компенсировать различие снижением расходов в других частях цепи.

Таблица 5.2

Полная отраслевая цепь действия / расходы
Расходы, связанные со снабжением		Расходы в действиях, связанных с производством					Расходы в каналах распределения
Закупка комплек­тующих, входная логистика	Действия в процессе производства	Маркетинг и продажа	Обслужива­ние потреби­телей и исходная логистика	Внутренние вспомога­тельные штабные действия	Общие админист­ративные действия	Чистая при­быль	Оптовая торговля и дилерс­кая сеть	Рознич­ная торгов­ля
Сырье и полуфабри­каты со стороны. Энергия. Транспорт­ные расходы. Расходы на покупку материалов. Складирова­ние	Оборудование и оснащение. Производство. Сборка и упаковка. Работа. Эксплуатация. Испытания. Контроль качества. Инвентариза­ция	Действия при продаже. Реклама и продвижение. Исследова­ние рынка. Техническая литература. Команди­ровки и приемы. Отношения с дилерами и дистри­бьюторами	Сервис. Гарантия. Запчасти. Другие логистичес­кие расходы	Зарплата, набор и испытания, коммуника­ции, НДДКР, которые обеспечи­вают функции, безопас­ность и связь	Службы учета и финансов. Юридические службы. Паблик рилейшенс. Оплата услуг исполнителей. Обслуживание кредита		Расходы на дистрибьюторов, оптовую и розничную торговлю и другие каналы