3.Стратегия диверсификации

Перемещение капитала либо в другую отрасль, либо в другую ценовую нишу. 

1) Глобальной целью является повысить устойчивость компании на рынке. 

2) Целью диверсификации может быть выход на мировой рынок, если внутри страны нет перспектив развития и мы не можем выйти на новый рынок со старым продуктом.

3) перейти из производственной сферы в сферу услуг; меньше риск вложения капитала

4) с целью обеспечения сбалансированности

5) избавление от цикличности производства (загрузить мощности, когда они свободны от основного производства)

Родственная диверсификация - это вложение средств либо в технологически близкую отрасль, либо в другую ценовую нишу с тем же самым товаром. 

Критерием оправданности диверсификации является рост капитализации компании и выплата дивидендов. Неродственная диверсификация сопровождается высоким уровнем риска, так как компания вступает в отрасль, в которой не располагает компетенцией (новый товар на новом рынке). Обычно неродственная диверсификация осуществляется путем приобретения самостоятельной компании и формирования холдинга.

• Стратегия ухода с рынка

Стратегии сокращения могут предполагать либо сокращение объемов производства, либо уход компании с рынка вообще.

1)Стратегия сокращения выступает либо в виде сокращения производства, либо в виде сокращения издержек (на маркетинг, рекламу). Стратегия сокращения может являться элементом стратегии диверсификации.

2).Стратегия ухода с рынка может осуществляться очень быстрым темпом посредством ликвидации (быстрой распродажи фондов) или постепенно и медленно (компания старается реализовать имеющиеся ценности по максимально высоким ценам).

Билет 33. Принципы и проблемы реализации стратегии.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры, правила и бюджеты.

ТАКТИКА - краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами и облегчающие их достижение. Сумма тактических действий должна давать стратегический результат. Если тактика показывает, что результат нет, то скорее всего ошибка в стратегии.

ПОЛИТИКА – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая правила, которым нужно следовать (отношения организации к каким-то давлениям внешней или внутренней среды, например: постоянные покупатели получают скидку 5 %, на работу нужно приходить за 15 до начала рабочего дня). Политика предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия неправильных решений, основанных на краткосрочной перспективе.

ПРОЦЕДУРЫ - описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедуры представляют собой запрограммированные решения, которые исключают необходимость «заново изобретать колесо». В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛА - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

БЮДЖЕТ - представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты – это оценка стратегии в денежной форме, т.е. составления смет, балансов, кредитных правил и т.д. По результатам этого этапа план может быть пересмотрен.

Собственно реализация стратегии: бизнес-план (это один из этапов). Реализуется путем делегирования, мотивации и контроля.

Также, чтобы стратегия принесла успех должны быть разработаны 3 варианта ее реализации:a.Оптимистический: все сложится так, как мы задумали. b.Реалистический: все останется таким, как оно есть сегодня. c.Пессимистический: если ситуация изменится в худшую сторону; требует больше денег, но он гарантирует достижение желаемых результатов.

Проблемы вытекают из принципов (1-5)

Стратегия пишется на бумаге (или в электронном файле), и в силу мышления человека и непредсказуемости окружающего мира в реальности все происходит не так, как стратегически задумывалось.

Внешняя среда организации слишком переменчива и динамична, особенно в нынешнее время. Скорость развития технологий, скорость распространения информации, возникновение новых компаний, стремительно занимающих доминирующее положение на рынке, переосмысление сущности предприятий, различных ценностей – все это вносит сильную неопределенность в ведение бизнеса.

Также, система коммуникаций во многих предприятиях отлажена неважно. То есть какое-либо решение долго внедряется, пока оно передастся от решающих руководителей исполняющим сотрудникам. Продолжая говорить о коммуникациях, можно вспомнить, что есть эффект «сломанного телефона», когда эти решения доводятся до исполнителей в неполном и искаженном виде, что, естественно, влияет и на реализацию стратегии; возникают проблемы.

Кроме того, под стратегию могут быть выбраны неверные тактические шаги, которые будут приводить не к тем результатам, которые планировались в стратегии.

Проблемы реализации стратегии могут иметь свое начало еще в момент ее планирования. То есть сбор нужной информации из внешней среды и ее обработка были проведены неправильно в силу, например, человеческого фактора или по причине устаревших технологий и методов.

На стратегию влияют и такие факторы внешней среды, как политика, экономика, технологии (в целом) и социальный фактор. Таким образом, например, политические изменения в конкретной стране или мире могут свести всю стратегию на нет.

Может возникнуть проблема делегирования полномочий, нужных для реализации стратегии. Например, реализующий стратегию сотрудник должен обладать определенной компетенцией, а не всегда такие сотрудники правильно находятся.

Или могут возникнуть проблемы с мотивацией сотрудников на реализацию стратегии в той форме, в какой она должна быть реализована (а сотрудники, например, сопротивляются по различным причинам или делают все слишком медленно или принципиально неверно). Не стоит забывать также, что у всех людей свои склонности и способности, которые влияют и на работу.

Дополнение к вопросу 33:

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА (как итоговый этап реализации стратегии)- Непрерывная оценка стратегического плана имеет важное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Количественные критерии оценки: доля рынка; рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; уровень затрат и эффективности сбыта; текучесть кадров; удовлетворенность работников; чистая прибыль; курс акций; норма дивидендов; доход в расчете на акцию; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам.

Качественные критерии оценки: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентам; углубление знания рынка; снижение количества опасностей; использование возможностей.

Билет 34. Особенности стратегии управления персоналом.

Персонал – личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев, которые посредством своей квалификации должны обеспечить достижение целей организации и которые подразделяются на категории в зависимости от квалификации и занимаемой должности.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

• Где сейчас находится организация и ее персонал?

• В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

• Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

• Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

• Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

• Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

• Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

• Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

• Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Стратегия управления человеческими ресурсами создается на базе общей стратегии развития организации и представляет собой направление действий в отношении персонала. В процессе формирования СУЧР необходимо учитывать внешние и внутриорганизационные факторы:

Анализируется кол-во персонала и степень соответствия этого кол-ва объему выпускаемой продукции, связь между которыми осуществляется через показатель производительности труда – как изменится производительность труда

а) в результате изменения ассортимента выпускаемой продукции и трудоемкости ее производства,

б) исходя из используемых материалов,

в) исходя из технического уровня производства.

Анализируется соответствие этих людей по профессиональному и квалификационному составу задачам, поставленным стратегией. Исходя из этого, может быть запланировано перераспределение, обучение или повышение квалификации кадров.

Анализируется степень соответствия квалификации персонала уровню установленного оборудования и установить причины несоответствия, в результате чего осуществляются набор, адаптация, мотивация и контроль, аттестация и продвижение по карьере. Должностная инструкция определяет, что должен знать и уметь, что умеет данный работник. Квалификационная карта определяет, какими чертами характера должен обладать сотрудник. С помощью набора тестов мы определяем готовность работника занимать определенную должность.

Составляющими стратегии УП являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

• политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации

Общий менеджмент. Теория организации.

Билет 35. Особенности профессии менеджера. Роли менеджера по Г. Минцбергу.

В наше время менеджер - одна из самых распространенных профессий. Из-за того, что любого управленца ошибочно считают менеджером, первоначальный смысл профессии утратился. Но даже несмотря на популяризацию профессии, квалифицированные менеджеры остаются одними из наиболее востребованных кадров.

До 19 века профессии «менеджер» как таковой не существовало. Фредерик Уинслоу Тейлор ввел это понятие в обиход и стал основоположником науки. До этого момента человеческой стороне производства уделялась крайне мало внимания, так как в некоторых странах вплоть до 20 века существовало рабство и использование детского труда. Тейлор был первым, кто обратил внимание на человеческую составляющую организаций.

П.Друкер так же выделяет, что менеджер- это человек, работающий с группой людей, которых он должен сплотить, научить совместной эффективной работе.

Задачи менеджера:

• Обеспечение выполнения организацией ее основного предназначений

• Координация деятельности отдельных подразделений и операций

• Разработка стратегии и путей ее реализации в соответствии с законами, нормами, требованиями контрагентов

• Персонификация организации в отношениях с внешней средой

• Информационное обеспечение нормального функционирования организации как открытой системы

Качества для менеджера:

1.умение анализировать и обобщать материалы

2.умение осуществлять руководство путем целеполагания

3.уметь распределять работу между сотрудниками

4.мотивировать людей

5.способствовать созданию комфортного психологического климата. Это создается путем интереса к людям и уважения людей. Орг климата включает в себя возможность решения конструктивных конфликтов. Знание психологии

Характер:

• чуткость

• верность слову

• тактичность (никогда не ругать при всех)

• оптимизм

• харизма

Три группы менеджеров:

1.Высший уровень (top manager) – генеральные директора, члены правления

2.Средний уровень (middle manager) – руководители управлений, отделов

3.Низшее звено (entry manager) – руководители подотделов, секторов, групп

(Пример: Джек Уэлч, former CEO of GE (его приход поставил компанию на первое место по капитализации), Richard Branson, CEO of Virgin (один из самых успешных конгломератов, работающих почти во всех сферах), Евгений Чичваркин (бывший глава «Евросети»), Roy Oliver Disney (CEO of Disney company, ruled for 42 years, он разработал концепции и стандарты менеджмента, которые перенимают другие компании. Пример – мусорки через каждые 27 футов, эвакуация всего парка во Флориде за 45 мин 11 сентября)

Роли менеджера по Г. Минцбергу

1) Межличностные:

Официальный глава организации – эта роль связана с выполнением рутинных функций правового, социального, представительского характера. Это могут быть, например декан факультета именно он в торжественной обстановке вручает студентам дипломы, представитель фирмы участвующий в передачи благотворительной помощи, музеям, больницам, школам и т.д., именно с этим человеком связывают организацию в целом и все победы и неудачи

Лидер – этот руководитель несет ответственность за мотивацию, активизацию, концентрацию подчиненных на достижении целей компании. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, контролирует выполнения функций работниками. Собственно говоря эта роль и охватывает все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено – эта роль предполагает выполнения и поддержания хороших межличностных отношений за пределами организации. Основной ролью связного является переписка и ведения совещаний на другой стороне, другая работа с внешними организациями и людьми

2)Коммуникационные роли:

• Приемник информации – я назову их «ищейки», люди которые всегда чувствуют информационный голод, они собирают информацию об конкурентах, информируют о новинках, информируют об изменениях происходящих за пределами компании. К непосредственным обязанностям относят обработку почты, обработка контактов связанных с приходом новой информации, ознакомительные поездки

• Распространители информации – осуществляют оперативное расспостранение информации нужным отделам, полученной из внешних источников, или от сотрудников. Основная задача, рассылка почты, составления отчетов для общественности, передача полезной информации, личные контакты или беседы с той же целью.

• Представитель – выражение за пределами организации ёё официальной точки зрения, ответы на вопросы прессы. Участие в брифингах, пресс конференциях, разговоры в прессе и т.д.

3) Роли связанные с принятием решений:

• Предприниматель – эта роль является самой ведущей в любой организации, ведь именно от эффективной работы этих ролей и зависит улучшения в развитии компании. Эти роли менеджмента изыскивают возможности внутри компании, разрабатывают и запускают проекты и контролируют их исполнения

• Устранители нарушений – следят за дисциплиной выполнения и корректируют действия в момент, когда организация оказывается в “аврале”, или неприятных отношениях или перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого курса. Поскольку отклонения происходят быстро и самое ужасное неожиданно, то здесь этим ролям менеджмента дается приоритет перед другими ролями. От действий этой роли зависит сиюминутная постановка целей и быстрое их выполнение. Основной задачей этих ролей есть обеспечение функции оперативного управления

• Распределители ресурсов – ответственные за распределение всех ресурсов компании. Поскольку все организации действуют в условиях ограниченных ресурсов, то как раз эта роль и занимается этим процессом. К ресурсам можно отнести деньги, люди, время, материалы и т.д.

• Переговорщик – роль менеджера связанная с постоянной необходимостью торговаться с представителями других организаций или отдельными людьми для отстаивания интересов собственной компании или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы вопросы выполнения работы, ресурсов, целей, разных условий продаж или покупок, влияющих на организацию, от имени которой выступает менеджер.

Билет 36. Понятие организации и ее жизненный цикл.

Организация – группа людей, больше 2, осуществляющая совместную деятельность по достижении общей цели и имеющая руководство данной деятельностью, включающее разделение труда и его координацию.

Бывают:

Неформальная организация (возникают из-за жизненных потребностей, и распадаются после достижения цели – совместная поездка на отдых (главное, чтоб была общая цель и совместная деятельность по ее достижению с руководством – тогда, по сути, такая группа отдыхающих тоже становится организацией)).

Формальная организация – зарегистрирована, деятельность регулируется определенными официальными актами (законы, договоры, инструкции). Внутри каждого формальной компании образуются неформальные группы, со своими целями и деятельностью по их достижению. Руководитель должен предвидеть негативные и положительные последствия. В зависимости от характера воздействия (положит/отриц) на эффективность работы всей компании и ее психологический климат, руководитель должен либо поддержать деятельность такой неформальной группы, либо нейтрализовать.

Некоторые группы людей, изначально возникающие как неформальные организации в последствии могут превратиться в формальные. Например, рок-группы, как «Машина Времени», «Аквариум», нередко театральные коллективы.

Жизненный цикл организации.

Инкубация – создание организации, формирование ее основных фондов, определение ниши/сферы функционирования, миссии, целей (дерево целей), первичных элементов организационной структуры и коммуникаций. Завершается выходом на рынок с пробной партией товаров/услуг. Проблема: выбор ниши, определение формы собственности и источников финансирования (самофинансирование, кредиты, фонды, инвесторы и др.).

Рост (завоевание рынка) – осуществляется в максимально высоком темпе. Максимальные темпы роста объемов производства; набора персонала, формирование действующей организационной структуры и корпоративной культуры, а также системы мотивации и контроля; ужесточение организации, формализация бизнес-процессов. Как правило, выпускается один вид продукции. Характерна жесткая экономия, функциональная структура.

Зрелость – стабильная деятельность на рынке, требующая инноваций для удержания. Рынок завоёван, есть особое признание со стороны потребителя. Однако есть и конкуренция, которую нужно преодолевать, засчет предложения нового товара/уникального конкурентного преимущества или засчет поглощения или слияния с другими компаниями. На этом этапе возможны:

• Стабилизация – производство продукции, получение обратно вложенного капитала, совершенствование взаимоотношений с клиентами, развитие сервиса. К концу этого этапа начинают проявляться элементы застоя: стареет продукция, фонды, кадры.

• Стагнация – (в случае ее наступления необходим перехода к инновационным методам хозяйствования) - обновление техники, выпуск новых видов продукции, серьёзная работа с персоналом. На этом этапе осуществляется переход к дивизиональной структуре. Кадровые проблемы связаны с 2-мя обстоятельствами: для осуществления инноваций нужен более высококвалифицированный персонал, для управления дивизиональной структурой нужны определенные компетенции топ-менеджеров (здесь часто когда осуществляется head-hunting). Если все эти мероприятия осуществляются успешно, организация продолжает оставаться на рынке и может расширять своё присутствие на рынке.

Спад - либо уход из бизнеса, либо перемещение капитала в другую сферу

Если не преодолеть конкуренцию и не удержать/укрепить позиции, последуют смерть, банкротство организации.

Дополнительно:

Жизненный цикл по Адизесу:

«+»: Универсально для любой отрасли; ненормативный подход; сценарный подход.

«-»: Нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента; отсутствие критериев четких развития.

Жизненный цикл по Гейнеру

«+»: Ясная логика развития; обоснованность принципов выхода из кризисов.

«-»: Размер как единственный критерий роста организации; модель развития системы управления, управленческих практик, а не организации; отсутствие идеи цикличности.

Стадия Созидание

• Создатели компании чаще всего имеют техническую или предпринимательскую ориентацию и не уделяют большого внимания вопросам управления.

• Коммуникации между сотрудниками неформальны

• Многочисленные переработки компенсируются скромными зарплатами и надеждами на будущие доходы.

• Действия руководства полностью зависят от реакции потребителя

Стадия Директивное развитие

• Формальная функциональная организационная структура

• Системы бухгалтерского и управленческого учета

• Системы стимулирования и стандартизации работ

• У руководителя компании ответственность за общее руководство, а менеджеры более низкого уровня занимаются функциональными обязанностями больше как специалисты

Стадия Делегирование

• Наибольшей ответственностью наделяются менеджеры предприятий

• Управляющие высшего звена занимаются в основном стратегией, а оперативное управление на средний уровень

• Вертикальные коммуникации осуществляются нерегулярно

• Внимание на новых слияниях и поглощениях

• Для стимулирования мотивации система участия в прибылях и премии

Стадия Координация

• Децентрализованные единицы сливаются в группы, объединенные общим продуктом

• Новые программы контроля

• Многие технические функции централизуются, в то время как ежедневные оперативные управленческие решения остаются децентрализованными

• Каждое подразделение рассматривается как центр инвестиций, где оборот инвестиционного капитала используется в качестве критерия при размещении фондов

• Создаются новые формальные процедуры планирования

Стадия Сотрудничество

• Фокусировка на скорость решения проблем через командные действия

• Используется матричная структура управления при разработке эффективных программ взаимодействия команд

• Формальные системы упрощаются и комбинируются в многоцелевую систему

• Новейшие информационные системы

Билет 37. Внешняя среда организации.

Главное условие жизни организации. Это все факторы, воздействующие на нее извне.

Микросреда организации – факторы, находящиеся в непосредственном контакте с организацией:

• конкуренты

• поставщики

• покупатели

• государство

• криминальные структуры

Покупатели - физ и юр лица, использующие продукцию компании. Важнейший элемент микроокружения. Формально они независимы, но для их контроля у компании есть целый спектр инструментов: цена, качество (зачастую ее увязка с ценой), маркетинг (позиционирование товара, реклама, промо-акции и любая др коммуникация с потребителем). В В2В в этом плане важно учитывать скорость и условия поставок.

Поставщики – не только те, кто обеспечивают компанию необходимым товарно-производственным материалом и сырьем, но также банки, страховые логистические, рекрутерские агентства и др. обеспечивающие существование организации. Степень воздействия поставщика на компанию зависит от его монополизма на рынке. Если поставщик монополист, с ним спорить почти не возможно. Если он не монополист, но обладает редким товаром, то ситуация гибче, но всё равно спорить трудно. Поставщики легкодоступных товаров – с ними всё проще, можно просить скидки и др. выгодные для нас условия поставки. Постоянный поставщик монополист – государство (газ, электричество, жд транспорт, проводная телефонная сеть).

Конкуренты – те, кто удовлетворяют одни и те же потребности покупателя. Влияют на формирование ассортимента организации, системы управления, политику по НИОКР и др. аспекты функционирования. Особый вид конкуренции – по карману потребителя (по ценовому сегменту).

Государство создаёт законы, устанавливает правила налогообложения, международной торговли (квоты, пошлины, таможенные сборы), минимальный уровень з\п. Выступает как в роли поставщика, так и покупателя. На деятельность компании влияет степень вмешательства государства в рыночные отношения: антимонопольная деятельность, регулирование предпринимательской деятельности.

Криминальные структуры – самый скрытый фактор, но с ним также приходится иметь дело. Пример. контрабандисты смещают с рынка добросовестных продавцов, засчет низкой цены.

Макросреда организации – факторы, на которые ее руководство имеет очень ограниченное влияние:

• политика

• право

• экономика

• экология

• социалка

• научно-технический прогресс

• религия

• культура

• международные отношения

Политика – состояние общественных и политических движений, которые определяют направление политической стратегии гос-ва.

Право – условия осуществления законов, степень неотвратимости действия законов и равенства перед законом, а также правовая защищенность бизнеса и частных лиц. (НО законы относятся к государству, т.е. к микросреде)

Экономика – инфляция, безработица, объёмы производства, ВВП, доходы населения

Экология –

Социальный фактор. Демография: потребители и рабочая сила.

НТП – скорость появления новых продуктов, услуг. Изменение способов коммуникаций с агентами внутренней и внешней среды компании.

Религия – влияет на потребительские предпочтения, общественно оглашаемые принципы деятельности компаний. Пример, в пост – ресторанно-пищевой бизнес вносит коррективы в свое меню, чтобы угодить всем потребителям.

Культура. Например, влияет на потребительские предпочтения, и соответственно позиционирование продукции компаний в зависимости от географических каналов ее распространения.

Международные отношения. Примеры: ссора с Грузией, падение Берлинской стены, распад СССР.

Общие особенности факторов внешней среды:

• Они все взаимосвязаны – затрагиваем один фактор, задеваем другие.

• Динамичность – скорость, c которой происходят изменения в окружении организации.

• Сложность – большое количество факторов, влияющих на организацию.

• Неопределённость – количество информации о состоянии внешней среды и уверенность в ней.

Билет 38. Внутренняя среда организации. Ресурсы организации.

Все то, что находится у неё внутри:

• Ресурсы

• Организационная структура

• Коммуникации

• Корпоративная культура

Организация успешна настолько, насколько ее внутренняя среда адаптирована к требованиям внешней среды.

Ресурсы - То, на что организация тратит денежные средства и что в определённой комбинации составляет основу ее производственного процесса. То, что организация использует при производстве своей продукции/предоставление услуг.

Инвестиционные – вложения в долговременные факторы производства (здания, оборудование и все остальные фонды орг-ции). Сюда также входят нематериальные ресурсы. Оборачиваются более года и постепенно переносят свою стоимость на стоимость продукции, бренда.

Материальные – то, из чего делается товар, используются как вспомогательный элемент в производственном процессе. Оборачиваемость – один производственный цикл или год. Полностью переносятся на стоимость товара.

Информационные – вся необходимая организации информация, приобретаемая за деньги: технологии, техническая и др. литература, рецептура, реклама, исследования. Сюда же входят затраты на обучение персонала, повышение квалификации, коммерческий шпионаж, защиту информации. Главные критерии хорошей информации – своевременность, полнота, достоверность, непротиворечивость и адекватная стоимость (не должны быть безмерно дорогими).

Человеческие/людские – создают прибавочную стоимость, инновации, креатив в производственном процессе. Самые главный ресурс, как с точки зрения общего менеджмента, так и на практике, согласно формулировкам миссий большинства организаций. Это так, потому что только человек обладает способностью творчества (интеллектуально-креативным ресурсом) и по ходу его потребления не только не теряет в стоимости, но еще и увеличивает ее засчет накопления нового опыта, знаний и компетенций.

В то же время, больше всего непредсказуемости и неопределённости исходит именно от человеческих ресурсов. Это самый сложный ресурс, т.к. у разных людей имеются разные: склонности, способности, предрассудки, фобии, характеры, ожидания, воспитание. Люди уникальны.

Организационная структура – те элементы организации, которые в совокупности обеспечивают производственный процесс. Это результат пересечения вертикального и горизонтального разделения труда, т.е. сочетания обособления отдельных этапов единого процесса производства и установления различных уровней ответственности и власти.

Коммуникации – способы и процессы по обмену и передаче информации внутри организации, по вертикали (между различными уровнями управления) и по горизонтали (между представителями одного организационного уровня). Центральная задача руководителя здесь – обеспечение достоверности и актуальности, своевременности информации.

Организационная культура – философия организации, ее принципы, правила и процедуры, разделяемые всеми ее членами и подкрепляемые определенными символами, ритуалами, традициями и мифами.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше установить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции и/или оказания услуг, организация создает определенные социальные условия для жизнедеятельности своих работников.

Билет 39. Организационная структура. Принципы построения и виды. Связь с этапами жизненного цикла.

Организационная структура - это пересечение горизонтального (разделение функций) и вертикального (разделение ответственности) разделения труда, формирующее внутренние подразделения организации. (Логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.)

Организационные структуры бывают горизонтальные (2 уровня) и вертикальные (больше 2).

С точки зрения принципов построения организационные структуры делятся на:

• Функциональные - очень жесткая структура, которая значительно облегчает контроль;

• Дивизиональные

• Линейные

• Матричные (проектные) - создаются на время под какой то определенный проект и включают в себя комплекс сотрудников из разных подразделений и все объединяются под руководителем проекта. Организационная структура стоится под задачи стратегий организации.

Линейная (иерархическая) структура – многоуровневая схема, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом звене выполняется весь комплекс работ, связанный с руководством подчиненным объектом.

Функциональная структура – в ней по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Линейно-функциональная (дивизионная) структура позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, готовят информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.

Матричная структура – в ней помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросом технического развития производства, управления производственными процессами, ресурсами образуются специальные проектные группы (как правило на временной основе), возглавляемые руководителями проектов. Работники таких проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после реформирования проектной группы. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Проектные группы занимаются чаще всего созданием новой продукции.

Связь с этапами жизненного цикла.

Оргструктуры находятся в распоряжении руководителя, который определяет на каждом этапе цикла ту или иную форму. Зависит от объёмов производства и от понимания условий и задач. На этапе роста – функциональная, на зрелости – новые рынки, поэтому дивизиональная, инновации – матричная.

Основными принципами построения организационных структур являются:

• охват всей управленческой деятельности;

• способность реагировать на изменяющиеся ситуации;

• минимальное число уровней и звеньев;

• минимальные затраты времени на принятие решений и их прохождение от высшего руководителя к непосредственному исполнителю;

• сочетание централизации и децентрализации функций управления;

• соблюдение оптимальной численности, управляемости, времени и обслуживания;

• соотношение численности руководящих работников, специалистов и технических исполнителей;

• равномерность нагрузок на каждое звено и уровень управления;

• Экономичность аппарата управления.

Обязательно следует учитывать, что на организационную структуру оказывают влияние цели, принципы, методы и функции управления.

Билет 41. Стратегическое планирование как функция менеджмента. Алгоритм разработки стратегии.

Стратегия – долговременная комплексная программа развития организации 5-10 лет. Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Стратегия захватывает все моменты развития организации. Успешность определяется тем, насколько внутренняя среда может отвечать на вызовы внешней.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Анализируем условия в среде и на этом формулируем миссию – кто наши клиенты и какие потребности мы удовлетворяем. На её основе формируется корп культура, цель (количественная определённость, ориентация во времени, достижима, понятна, может быть декомпозирована). Должна быть увязана с деятельностью. Однонаправлены и остальные функции.

Маркетинговая стратегия – поведение на рынке. Функциональная – стратегия по функциям. После формулирования цели, анализируем внешнюю и внутреннюю среду. Внешнюю среду оцениваем по возможностям и угрозам, степень влияния возможность наступления, экспертная оценка.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия – это то, как хочет видеть себя организация.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключаются в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Методы: матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Билет 44. Тактическое и оперативное планирование. Бизнес-план.

Тактическое планирование сориентировано во исполнение определенной задачи, которая возникает перед банком и сформулированное в стратегическом плане. Такие задачи большей частью имеют средне- и краткосрочный характер. В тактическом плане формулируются способы достижения целей и решение конкретных задач в каждой функциональной сфере (финансы, организация, кадры, маркетинг и т.п.).

Тактическое планирование реализуется в форме конкретного плана действий, в котором перечислены основные мероприятия, дать завершения определенных этапов работы, конкретные исполнители и уровень их ответственности, а также финансовые результаты, которые их запланировано получить. Внедрение новых программ и проектов, разработка новых видов услуг или продуктов, расширение сети филиалов, выход на новые рынки - все эти задачи нуждаются в подробном тактическом плане, который определяет последовательность действий, конкретные сроки и исполнителей. Тактический план может использоваться как на уровне отдельных подразделов, отделений, так и на уровне организации в целом, в зависимости от характера поставленной задачи.

Оперативное планирование направлено на решение конкретных вопросов деятельности организации в краткосрочном периоде. Целью оперативного планирования есть обеспечения бесперебойной, ритмической, сбалансированной работы компании как во временном разрезе (по дням, неделям, месяцам), так и в разрезе его структурных подразделений. Оперативные планы разрабатываются на основе стратегического и тактического планов деятельности компании и зависят от принятой стратегии управления, структуры потенциала, системы управления.

Максимальная продолжительность временного горизонта для оперативного планирования ограничивается одним годом. Такие планы также составляются на полугодие, квартал, месяц, декаду. Оперативные планы имеют высокую степень детализации плановых показателей, перечень которых зависит от временных границ его реализации. Оперативный план в пределах месяца более детализирован и конкретизирован, для длительных периодов могут использоваться укрупненные показатели.

Любой инновационный процесс, будь то выпуск нового продукта или диверсификация производства, связан с необходимостью его финансирования либо за счет собственных средств компании, либо путем привлечения внешних источников кредитования. Бизнес-план, являясь формой краткосрочного планирования компании, выполняет функцию обязательного документа, подлежащего предъявлению кредитным организациям, и во многом обеспечивает положительное решение кредитора о финансировании инновационных проектов. Как показывает практика многих компаний, убедительно и правильно составленный бизнес-план на 90% гарантирует получение необходимого кредита.

Однако бизнес-планирование выполняет еще одну принципиально важную функцию. В ходе составления бизнес-плана все руководители и менеджеры компании встают перед проблемой определения не столько целей и стратегий фирмы, сколько перед необходимостью выявления конкретных путей осуществления инноваций, расчета количественных показателей и подтверждения экономической целесообразности самого проекта.

Типовая унифицированная форма бизнес-плана состоит из 10 разделов:

1. Введение; (общая информация о проекте: область деятельности фирмы и суть инновационного проекта, сумма необходимого кредита и его покрытие, информация о компании)

2. Резюме; (его цель заинтересовать потенциального инвестора в самом проекте. Здесь указываются основные характеристики проекта, ожидаемые финансовые результаты, прогнозируемые объемы продаж на два года, необходимый объем инвестиций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельности и срок окупаемости проекта.)

3. Анализ рынка;

4. Описание проекта; (опытный образец, потребительские свойства товара\услуги, качественные характеристики и тд)

5. План производства / Коммерческий план; (как производить товар, собственное производство или аутсорсинг и т.д.)

6. Маркетинговый план; (вывод товара на рынок, рынки сбыта)

7. Организационный план; (организационная форма и структура компании)

8. Оценка рисков;

9. Финансовый план; (картина движения денежных потоков, ликвидности проекта, соотношения заемных и собственных средств и, в целом, учитывающий все плановые финансовые показатели по проекту)

10. Приложения.

Билет 45. Влияние и власть. Основные виды власти и типы руководителей.

Влияние – это поведение или деятельность личности или группы, которые определяют поведение, образ жизни других людей. Власть – реальная степень воздействия на человека. Может иметь следующие формы:

1. Законодательная (власть, основанная на законе - начальник)

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Законная власть часто принимает форму традиционной власти.

2. Власть принуждения (может быть экономической, моральной – обязан подчиняться, иначе останусь без зарплаты)

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Последние, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. «-» - это «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако данная власть обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие:

• Страх потерять работу. «+» в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. «-» под давлением страха человек не испытывает удовлетворенность от работы → страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может резко снижаться.

• Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей, так, что руководитель становится рабом своей работы.

• Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем остальные

• Страх быть обойденным другими. Все люди по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы.

• Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации.

3. Власть поощрения (поощраешь пока нужен)

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. «+» - в его силе; «-»—часто у руководителя весьма ограниченные возможности для подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

4. Харизматическая власть (власть обаяния – человек нравится)

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на силе личностных качествах и особенностей лидера. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние.

5. Экспертная власть (основанная на доверии, власть авторитета)

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. «-» это меньшая устойчивость, сила и надежность в целом по сравнению с др.Также она доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

6. Власть, основанная на владении информацией (обладает властью над теми, которым информация нужна). Этого в обзорках не было, но есть в ответах

Типы руководителей:

• Автократы – сторонники теории Х, утверждают, что люди ленивы, безответственны, ими управлять надо воздействием на первичные потребности (кнут - пряник).наказывает потому что так считает нужным.

• Демократы – теория Y – у людей потребность к труду существует так же как и др потребности, но необходимо заинтересовывать людей. Человек, который хочет максимально включить людей в дело.

Стили руководства:

• Авторитарный (когда слабая мотивация)

• Демократичный

• Либеральный (когда сильная мотивация)

Авторитарный (руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.).

Демократический (сочетание принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных. «-» это дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы)

Либеральный (стиль, характеризующийся предоставлением подчиненным максимальной свободы в выборе рабочих задач и контроля за своей работой, слабым использованием властных полномочий и низкой мерой организационного влияния руководителя; попустительский стиль)

Билет 46. Контроль как функция менеджмента. Системы контроля в организации.

Контроль – сопоставление фактического уровня деятельности со стандартом с целью выявления методов управления и их распространения, выявления отстающих и помощь им преодолеть отставание. Для правильного осуществления контроля необходимо:

- контроль не ЧП, он органичен

- Контролировать надо всех

- контролировать надо существенные моменты деятельности а не мелочь

- выбор типа контроля: явный и скрытый, зависит от типа коллектива. Скрытый не должен приводить к панике и оскорблять людей, раскалывать на хороших и плохих.

Этапы:

1. Формулирование стандартов контроля и определение допустимого отклонения от стандартов, не подлежащих доп контролю. Стандарты и отклонения доводятся до всех

2. Сопоставление факта со стандартом и отклонением. Если уложились, всё отлично. Если отклонилось сильно, то необходимо понять за счет чего произошло отклонение.

3. Если отклонение превышает допустимый – неправильный стандарт или плохое качество. Проверяем стандарты контроля и заново. Если стандарт правильный, ищем другие причины. Все должны знать про контроль и все должны быть вовлечены в процесс.

4. Контроль: предварительный (до производства), текущий (во время производства), заключительный (после)

Организационное поведение.

Билет 47. Типы конфликтов в организации. Причины возникновения конфликтов и способы их регулирования.

Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Типы конфликта.

• Внутриличностный=Ролевой(один человек)(две и более ролей)

• Межличностный.

• Между личностью и группой.

• Межгрупповой.

Причины конфликта:

• Распределение ресурсов

• Взаимозависимость задач

• Различия в целях

• Различия в представлениях и ценностях

• Различия в жизненном опыте

• Неудовлетворенные коммуникации

Взаимозависимость задач: Подчиненный зависим на задаче, от оценки начальника (как его оценят). Технологическая цепочка. Сотрудники Направления регулирования конфликта Кооперация (связана с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт), напористость (характерен акцент на защите собственных интересов). Противоборство (стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому), уступчивость (принесение в жертву собственных интересов ради другого), компромисс (взаимная уступка сторон), избегание (отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей), сотрудничество (участники конфликта приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон).

Нет лучшего способа. Зависит от ситуации. Почти нереально найти вариант подходящий всем, не используя уступку. Ролевые конфликты Ситуации, приводящие, к ролевым конфликтам:

• Человек одновременно выполняет несколько взаимоисключающих в отдельных моментах ролей

• Противоречивое распоряжение или задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при соблюдении данных правил

• Работник организации должен играть роль, которая занимает пограничную или двойственную позицию, по отношению к которой существуют взаимоисключающие ожидания (был сотрудником стал начальником)

Способы регулирования ролевых конфликтов

применяется только когда этот конфликт диагностирован другим вышестоящим управленцем

• Изменение содержания и способа осуществления роли

• Изменения людей, исполняющих конкретную роль

• Их перестановка (людей и ролей)

Власть, лидерство, мотивация - смежные темы

Билет 48. Основные потребности человека в организации. Основные точки зрения на проблему.

Пирамида Маслоу. Пример Колесниковой:

Кататься на велике по лестницам перед телками - физиологическая потребность пикап мастера потрахаться. Аутизм – исключение из правил пирамиды маслоу.

МакКлеланд Потребности: 1. Достижения 2. Соучастия 3. Властвования (власть ради власти; Власть ради постановки задач для достижения целей) По Герзбергу есть неудовлетворенность и удовлетворенность и отсутствие удвл и неудвл

Маркгрегор «Х и У»

Альдерфер

Билет 49. Управленческое общение: сущность, функции, технология.

Определение управленческого общения – взаимодействие с подчиненными с целью изменения их деятельности в нужном направлении, поддержания в заданном или формирования в необходимом направлении. Изменение, поддержание, формирование Функции:

1. Отдача распоряжений (распорядительная)

2. Получение обратной связи

3. Контрольная (оценочная)

Контрольные функции: получение обратной связи и контрольная(оценочная) Различия: контролирует как понял (2)и выполнил (3) распоряжение Технология: как поняли и как приняли

Условия понимания распоряжения: 1. Единство профессионального языка, на котором отдается распоряжение

2. учет уровня интеллекта и общей культуры

3. полнота информации

4. логичность изложения

5. сконцентрированность внимания

4й логичность изложения  логическая последовательность действий 2й про менталитет Первый закон управленческого общения: Понять не значит принять! (пролить кофе на кого-то Исаев) 2й: Положительное отношение к отдающему распоряжение

Условия принятия распоряжения:

1. Непротиворечивость того, что должен сделать подчиненный, его принципиальным взглядам и позиции по данному вопросу.

2. Если личные интересы подчиненного не совпадают (полностью или частично) с интересами дела, а вы хотите, чтобы он выполнил ваше задание с желанием, - ищите и покажите ему его личный интерес.

3. При прочих равных условиях люди легче воспринимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение, и наоборот, труднее принимают, а нередко и отвергают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение. Понимание всегда необходимо. А условие принятия можно не соблюдать. По жизни всегда оба набора условий. +аттракция – бессознательное эмоциональное положительное отношение к оппоненту ( личная жизнь, улыбка, комплименты) коммуникация, нисходящая восходящая

Билет 50. Ролевое взаимодействие в организации. Ролевые конфликты.

Организационная роль – это обособленная совокупность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает их закрепление за работником.

Япония - человек в центре модели Россия - организация в центре модели

Любой менеджер должен играть три роли:

• Быть лидером и руководителем для своих подчиненных

• Быть «преобразователем» информации

• Быть тем, кто принимает управленческие решения

Необходимо одновременное выполнение двух условий – ясности и приемлемости роли, чтобы роль соответствовала целям и отвечала запросам и ожиданиям человека.

Ясность роли – предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, но и связь его деятельность с целями и задачами организации и ее местом в совокупности работ, выполняемых коллективом.

Приемлемость роли – состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоторого положительного результата, который должен быть четко определен для человека до начала его действий.

Орг окружение – это часть организации, с которой человек сталкивается во время работы в ней. Проблемы:

• Ожидания и представления человека об организационном окружении и его места в нем

• Ожидания и представления организации в отношении человека его роли и места в ней

Основные ожидания человека:

• Содержание смысл и значимость работы

• Оригинальность и творческий хар-р

• Увлекательность и интенсивность

• Степень независимости, прав и власти

• Степень ответсвтенности и риска

• Безопасность и комфортность условий

• Престижность и статус

• Признание и поощрение

• з/п и премии

• гарантии роста и развития

• дисциплины и др норм акты, регламентирующие поведение

• отношения между членами организации

Т.е. ожидание одной стороны от другой и наоборот (работника от компании и. Наоборот)

Творчество у охранника пример Интенсивность Безопасность и комфортность условий (спрашивает колесик) подсознание (пожарник подводник и тд) Существуют комбинации ожиданий и у всех разные. Ожидания организации от человека.

• Специалист в опред области, обладающий знаниями и необх квалификацией

• Работник организации, способствующие успешному функционированию и развитию огр-ии

• Человек обладающий опред личностными и моральными кач-вами

• Работник коллектива способный создавать и поддерживать хорошие отношения с коллегами

• Стремящийся к развитию своих способностей

• Исполнитель опрел работы, готовый ее осуществить с должной отдачей и на требуемом качественном уровне

• Способный занять опред место внутри орг-ии и готовый взять на себя соотв обязательства и ответственность

• Сотрудник, следующий принятыми в орг-ии нормам поведения, распорядка и распоряжениями руководства

Если блат. То все равно работник организации способствует развитию организации тк используют связи этого человека если даже он дно

У организации к человеку тоже возможна комбинация.  По отношению к разным индивидам организация сладывает разные комбинации ожиданий.

Билет 51. Проблемы взаимодействия человека и организационного окружения.

Для того, чтобы гармонично совместить ожидания человека и организации по отношению друг к другу, и тем самым устранить или минимизировать проблемы, возникающие между человеком и орг окружением, важно четно предствлять то, на какое место в орг-ии претендует человек, какие роли в орг-ии он может и готов играть, и какую роль ему предполагает дать орг-ия.

По-сути сюда предыдущий вопрос в кассу. Стасик по нему ничего не давал.

Производственный менеджмент.

Билет 52. Понятие организационно-производственной структуры. Основные типы предприятий и производств.

Организационно-производственная структура - объединение рабочих мест по признаку сходства работ в различные подразделения позволяет с компоновать производственную (организационно-производственную) структуру предприятия.

• Основное производство выпускает товарную продукцию предприятия.

• Вспомогательное производство обеспечивает основное производство оснасткой (инструменты и приспособления), ремонтом основных фондов и энергией. Его продукция товарной не является, она потребляется в основном производстве.

• Обслуживающие хозяйства обеспечивают потребности основного и вспомогательного производств в транспортно-складских услугах.

Тип предприятий:

Предприятие с полным технологическим циклом имеет полный состав подразделений и выполняют все стадии производственного процесса.

Предприятие с неполным технологическим циклом выполняет две стадии производственного процесса.

Технологически-специализированные предприятия специализируются только на одной стадии производственного процесса.

Предприятия различаются по уровню специализации и концентрации производства товаров и технологий. Эти особенности обобщаются понятием Тип производства.

Сами же типы производства бывают:

• Массовое производство – это узкоспециализированное производство для выпуска одного или очень небольшой номенклатуры товаров (сходных технологически и конструктивно). Это позволяет специализировать рабочие места для выполнения только одной операции.

• Серийное производство, выпускающее товары более или менее широкой номенклатуры с периодической повторяемостью.

• Единичное производство выпускает товары очень широкой номенклатуры с высокой степенью обновляемости (до 30% ежегодно). Операции на рабочем месте могут выполняться только один раз или с небольшим количеством повторений.

• Особой разновидностью единичного производства является опытно-экспериментальное производство. Его особенность состоит в том, что подготовка производства может быть не полностью завершена к моменту запуска товара в производство.

Билет 53. Основные принципы рациональной организации производственного процесса. Организация производственных процессов во времени.

Основные принципы рациональной организации производственного процесса:

• Специализация.

• Пропорциональность.

• Параллельность.

• Прямоточность.

• Непрерывность.

• Ритмичность.

Если же говорить о каждом отдельно, то:

• СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ - она состоит в минимизации разнообразия выпускаемой продукции, процессов и операций, необходимых для её изготовления. Различают:

• Предметную специализацию по производству одинаковых или конструктивно сходных товаров;

• Технологическую специализацию по выполнению однородных процессов и операций над широкой номенклатурой товаров.

• ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТЬ - она обозначает сбалансированность различных частей производственного процесса, то есть равенство производственных мощностей отдельных подразделений. Пропорциональность определяется путем сравнения коэффициентов загрузки рабочих мест.

• ПАРАЛЛЕЛЬНОСТЬ - под ней понимается одновременное выполнение различных частей производственного процесса, то есть создание широкого фронта работ на изготовление каждого товара.

• ПРЯМОТОЧНОСТЬ - она состоит в обеспечении кратчайшего пути следования товара по всем операциям производственного процесса. Прямоточность сокращает грузооборот и снижает затраты времени и средств на выполнение транспортных операций.

• НЕПРЕРЫВНОСТЬ - Она предполагает минимизацию всех видов перерывов в процессе производства.

• РИТМИЧНОСТЬ - Она состоит в равенстве или в равномерном нарастании объёмов, выполняемых за равные интервалы времени работ и выпуска продукции.

Существуют 3 вида сочетания операционных циклов (вида движения предметов труда в процессе производства):

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ - характеризуется тем, что каждая последующая операция над партией n начинается только после окончания ее обработки на предыдущей операции. При этом партия обработки не дробится, а передается в полном объеме.

Преимущества и недостатки:

• Самая простая организация производственного процесса.

• Простой и надежный контроль процесса производства.

• Самый длинный производственный цикл (самая минимальная производительность).

• Имеет место пролёживание предметов труда (ожидание всей партии) в течение значительного времени, которое превышает время самой операции.

ПАРАЛЛЕЛЬНО-ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ - предусматривает такой порядок передачи предметов труда или небольших передаточных партий p, при котором достигается наибольшая одновременность выполнения операционных циклов, причем вся партия обработки n обрабатывается непрерывно.

Преимущества и недостатки:

• Значительное сокращение длительности производственного цикла.

• Значительное сокращение времени пролёживания предметов труда между операциями.

• Самая сложная организация и контроль производственного процесса.

• Имеет место увеличение числа учетно-плановых единиц, что приводит к более высокому темпу работы транспортных средств.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЙ - характеризуется тем, что передаточная партия p передается с предыдущей операции на последующую немедленно после окончания ее обработки на предыдущей. При этом отдельные передаточные партии имеют независимое от всей партии обработки n движение в процессе обработки.

Преимущества и недостатки:

2. Самая максимальная производительность (минимальная длительность производственного цикла).

3. Пролёживание предметов труда между операциями практически полностью отсутствует.

4. На всех операциях производственного процесса, кроме максимальных, имеют место гарантированные простои в работе оборудования, что ведет к организационно-управленческим проблемам, связанным с организацией работы персонала.

Билет 54. Управление процессами освоения новых видов продукции. Система создания и освоения новых товаров.

Система создания и освоения новых товаров (СОНТ) – это совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих:

• научную,

• конструкторскую,

• технологическую,

• организационную

готовность предприятия к выпуску нового товара. В процессе СОНТ устанавливаются плановый объем выпуска, сроки окончания всех этапов и стадий создания товара и уровень необходимых затрат.

Научные исследования подразделяются на фундаментальные, поисковые и прикладные:

Фундаментальные исследования. Основой фундаментальных исследований является открытие новых закономерностей и принципов, которые могут быть использованы при создании нового товара.

Поисковые исследования базируются, как правило, на фундаментальных исследованиях и, используя новые принципы, позволяют создать новые направления развития товара, обеспечивающие значительное повышение производительности и качества.

Прикладные исследования позволяют на основе фундаментальных и поисковых работ позволяют решить конкретные научные проблемы, обеспечивающие создание новых товаров и технологий.

Основными видами проектно-конструкторских работ (ПКР) являются:

• Оригинальное конструирование.

• Модернизация и модификация.

• Копирование.

Целью ПКР является создание на основе НИР новых конструкций изделий, превосходящих по своим показателям существующие аналоги.

Технологическая подготовка производства (ТПП) – это совокупность мероприятий , обеспечивающих технологическую готовность производства, т.е. наличие на предприятии полных комплектов конструкторской и технологической документации и средств технологического оснащения для выпуска заданного объема товара с необходимыми технико-технологическими показателями.

Освоение производства – это начальный период промышленного производства новых товаров, в течение которого достигаются запланированные проектные технико-экономические показатели.

Билет 55. Производственный процесс, производственный цикл, их взаимосвязь.

Производственный процесс – это совокупность процессов труда и естественных процессов, в результате которых из исходного сырья и материалов получается готовая продукция.

Производственный цикл – это календарный период времени между началом и окончанием производственного процесса изготовления одного товара или партии этих товаров.

Длительность производственного цикла используются:

• для составления производственной программы предприятия и его подразделений;

• для определения сроков начала производственного процесса по заданным срокам его окончания.

Логистика.

Билет 56. Логистика как функция управления. Определение, виды, роль в оптимизации структуры затрат.

В настоящее время существует несколько десятков определений термина «Логистика».

С позиций бизнеса: «Логистика- это инструментарий интегрированного управления материальными и связанными с ними информационными, финансовыми потоками, а также сопутствующим сервисом, способствующим достижению целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов»

Виды:

• Закупочная логистика – это деятельность по управлению материальными потоками в процессе снабжения предприятия МР (материальными ресурсами): сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с получением МР и услуг от поставщиков: закупку, доставку, приемку, временное хранение МР и др.

Снабжение – это важная функция логистики по двум основным причинам:

1) от цены и качества МР, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество готовой продукции и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

2) на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (в среднем, около 60 %), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Таким образом, эффективная организация снабжения является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

• Производственная логистика.

Материальный поток (МП) на пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление МП на этом этапе имеет свою специфику и называется производственной логистикой. Целью производственной логистики является снижение затрат и повышение качества продукции в процессе преобразования МП в технологических процессах производства готовую продукцию. Важность эффективного решения задач производственной логистики за счет оптимизации управления МП определяется снижением себестоимости, времени выполнения заказов, оперативным реагированием на изменения рыночного спроса по количеству и ассортименту продукции и, в конечном счете, повышением эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятии.

• Распределительная логистика.

Важность распределительной логистики определяется тем, что улучшение работы в сфере распределения товаров не требует таких больших дополнительных капиталовложений, как, например, освоение выпуска нового товара, и при этом обеспечивает высокую конкурентоспособность поставщика за счет снижения себестоимости, сокращения времени выполнения заказа, соблюдения согласованного графика поставок. Денежные средства, вложенные в сферу распределения, влияют на положение поставщика на рынке гораздо сильнее, чем те же средства, вложенные в сферу производства. То есть высокая конкурентоспособность зависит не от величины капитальных вложений, а от умения правильно организовать логистический процесс.

Билет 57. Современные технологии логистики – кросс- докинг и код- шеринг. Определение, механизм функционирования, преимущества и недостатки.

Кросс-докинг ( cross — напрямую, пересекать, dock — док, погрузочная платформа, стыковка) — процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения.

Кросс-докинг является совокупностью логистических операций внутри цепочки поставок, благодаря которым отгрузка со склада и доставка товаров максимально точно согласуются по времени. В результате продукция доставляется за минимальный срок.

Кросс-докинг происходит в один или два этапа:

• одноэтапный кросс-докинг — груз проходит через склад в качестве неизменного отдельного заказа;

• двухэтапный кросс-докинг — отгруженная партия товара подвергается переоформлению, и товар на складе может быть разделен на группы.

Хранение товара на складе в обоих случаях полностью исключается.

Преимуществами сквозного складирования:

• более быстрая доставка продукции к пунктам назначения;

• сокращение складских площадей и снижение затрат на оплату аренды складов и труд персонала.

Оптимальными для сквозного складирования считаются товары с высоким спросом и значительным объемом транспортировки: товары массового потребления, пользующиеся постоянным спросом; скоропортящиеся продукты; товары высокого качества; продукция для рекламных мероприятий.

Крупные сетевые компании называют следующие недостатки кросс-докинга: 1. Контроль по количеству принимаемого товара. Принимая одну поставку, покупатель может пересмотреть и пересчитать доставленный товар, как это делается во время приемки на стеллажное хранение. Если количество торговых комплексов исчисляется десятками, то проконтролировать, посчитать весь товар невозможно. Это очень большие затраты. 2. Контроль читаемости штрих-кодов. Если штрих-код не читается, товар будет тяжело продавать в магазине. Торговые сети вообще могут не принять этот товар, несмотря на то, что это ошибка не поставщика, а производителя. 3. Контроль качества товара. Здесь нужно обращать внимание на этикетки, срок годности товара, его качество товара, проверять сертификаты. Информация на этикетках должна быть на русском языке, нужно проверить, на всех ли поступивших в одной поставке товарах одинаковый срок годности. 4. Проблема разногласий. Если точно не известна структура товара, можно ли его положить на другой или нет, то возникает вопрос, кто должен нести ответственность за повреждения внутри отгруженных поддонов. Ответственность за эти потери размыта. Для применения технологии кросс-докинга как оптимальной системы должна быть эффективная система управления складом, которая позволит уменьшить все проблемы. Без достаточно мощной складской информационной системы кросс-докингом тяжело управлять.

Код-шеринг (code-share, букв. «обмен кодом») — это совместное использование самолета одной компании несколькими авиаперевозчиками на определенном маршруте, соглашение о совместной коммерческой эксплуатации авиарейса.

Одна из компаний, таким образом, является оператором (то есть исполняет полеты по этому рейсу и продает билеты на эти рейсы от своего имени), а остальные — маркетинговыми партнерами (то есть, продают билеты на рейс компании-оператора от своего имени).

Преимущества:

Сотрудничество на основе код-шеринга достаточно распространено в современной авиации. Оно выгодно всем участвующим в соглашении авиакомпаниям, поскольку появляется возможность уменьшить количество своих рейсов, тем самым сэкономив на топливе и других расходных материалах. Также пассажиры могут продолжать пользоваться услугами понравившейся авиакомпании, а значит и ее бонусными программами и акциями, а за счет код-шеринга стают доступными новые рейсы, среди которых может быть более подходящий клиенту. Кроме того, благодаря code-share, в узловых аэропортах появляются новые, более удобные стыковки.

Недостатки: большинство авиакомпаний предают большое значение функции код-шеринга, возможные недостатки могут проявляться только в несогласованности служб авиакомпаний.

Билет 58. Планирование операционной деятельности S&OP. Репленишмент.

Sales and operation planning (S&OP) - информационная система планирования продаж и операционной деятельности.

Решения этой группы отвечают за выполнение задач стратегического и оперативного управления, позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок, а именно: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели. Кроме того, решения данной группы позволяют компаниям строить свои планы исходя из прогноза спроса на их продукцию.

Цели S&OP

• Предоставить целостное информационное пространство для лиц, участвующих в процессе S&OP планирования разделенных территориально и функционально с целью совместной работы.

• Отрегулировать процесс планирования на базе единых цифр для всех, кто участвует в S&OP.

• Поднять уровень обслуживания для наших клиентов за счет предварительного определения и удаления ограничений в производстве, поставках сырья, складах и транспорте.

• Использовать все производственные возможности компании более результативно.

• Делать осознанный выбор относительно того, что мы теряем в момент возникновения непреодолимых ограничений.

• Понимать какими могут быть финансовые последствия в результате принятия решений.

К стратегическим целями плана продаж и операций относится:

• определение количества продукции, которое будет произведено за каждый период

• выявление необходимого уровня запасов (комплектующих, полуфабрикатов, материалов)

3. определение требуемых ресурсов (оборудование, рабочая сила, материалы, финансы) по периодам.

Назначение S&OP

В первую очередь, S&OP предоставляет связь стратегического видения с бизнес-планом компании и операциями, которые проводятся каждым отделом в реальном времени. Функцией S&OP является объединение финансовых показателей компании и выражения в денежных единицах, бизнес-плана с планами производственными, исчисляемыми в партиях, тоннах и т.д. S&OP дает возможность составить и выполнить реалистичный бизнес-план, поскольку планы всех уровней сбалансированы с планируемыми (или доступными) производственными мощностями. Используя S&OP, можно установить необходимые уровни товарных запасов, основываясь на плановых показателях степени обслуживания клиентов, и использовать их с целью определения оптимального уровня страховых запасов. Бизнес-правила, которые будут изменяться со временем, — например, правила снабжения предприятий, которые расположены в различных регионах, гарантия взаимодействия с большим количеством поставщиков с разными договорными стратегиями (отсрочки, ограничения и оговорки) также могут быть установлены при помощи S&OP. План производства и план продаж являются главными составляющими S&OP. Его также используют, чтобы определить возможности удовлетворения прогнозируемого спроса.

Репленишмент.

Логистическая стратегия «непрерывного пополнения запасов» (continuous replenishment, CR) предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов готовой продукции.

Целью данной стратегии является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов готовой продукции у ритейлеров. Путем ежедневной обработки информации об объеме продаж у ритейлеров отправок готовой продукции от оптовиков поставщик (фирма-производитель) рассчитывает необходимую суммарную потребность в количестве и ассортименте товаров. Затем достигается соглашение между поставщиком, оптовиками и розничными торговцами на пополнение их запасов готовой продукции путем подписания обязательства по закупкам.

Дальнейшим развитием стратегии появилась логистическая концепция «автоматического пополнения запасов» (automatic replenishment, AR). Данная концепция обеспечивает поставщиков (производителей готовой продукции) необходимым набором правил для принятия решений по товарным характеристикам и категориям. Товарная категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Реакция на товарную категорию позволяет поставщикам увеличивать гибкость и эффективность пополнения запасов. Управление запасами у розничных торговцев повышает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровня запасов в соответствии со спросом. С позиций розничных торговцев результатом внедрения логистической стратегии «автоматического пополнения запасов» является файл пополнения страховых запасов, сконструированный таким образом, чтобы максимизировать объем продаж для товарной категории. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты розничных торговцев, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

РУР

Билет 59. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Основные требования к управленческому решению и стадии его разработки.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие менеджера на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии, состоящее в выборе: цели, программы и способов деятельности персонала по разрешению возникшей проблемы.

Проблемой называют ситуацию, характеризующуюся таким различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием управляемой системы, которое препятствует её развитию или нормальному функционированию. Проблема первична, решение вторично.

Классификация управленческих решений:

	Признаки классификации	Управленческие решения
1	По масштабам воздействия	Общие Частные
2	По времени действия	Стратегические Оперативные
3	По прогнозируемым свойствам	С определённым результатом С вероятностным результатом
4	По методам переработки информации	Алгоритмические Эвристические (опытные)
5	По числе критериев	Однокритериальные Многокритериальные
6	По направлению воздействия	Внутренние Внешние
7	По глубине воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
8	По способу принятия	Индивидуальные Коллективные
9	По способу фиксации	Письменные Устные

Основные требования к управленческому решению:

• Быть обоснованным, компетентным, приниматься на основе полной, достоверной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

• Иметь явную целевую направленность и адресность;

• Быть непротиворечивым;

• Отличаться быстродействием и своевременностью;

• Обладать точностью, явностью и возможностью быть контролируемым;

• Быть комплексным, то есть приниматься с учётом основных факторов влияния;

• Обладать полномочностью решения, то есть при его принятии должно соблюдаться условие соответствия прав и ответственности;

• Быть экономичным и эффективным.

Билет 60. Использование моделирования при разработке управленческих решений. Основные типы моделей.

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели является упрощение реальной ситуации, к которой она применяется.

Необходимость моделирования:

Существует ряд причин, обуславливающих использование ряда моделей вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром.

1. Сложность

Поскольку реальный мир организации является очень сложным , а фактическое число переменных, относящихся к конкретной рассматриваемой проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, то понять его можно, упростив реальность с помощью моделирования.

2. Экспериментирование

Встречает множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. При этом существует много критических ситуаций, когда требуется принятие решения, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. Здесь на помощь могут прийти модели.

3. Прогнозирование (ориентация управления на будущее)

Моделирование – это единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволит их достаточно объективно сравнить.

Типы моделей:

• Физическая (изобразительная) модель

Она представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

В общем случае всякое отображение представляет собой изобразительную модель в той мере, в какой его свойства совпадают со свойствами оригинала. Такие модели хорошо приспособлены для отображения статистического или динамического явления в данный момент времени. Однако такие модели не подходят для отображения динамики явлений. Поэтому они не годятся для изучения изменяющегося процесса или динамики системы.

Однако, хотя изобразительная модель и подобна оригиналу, она отличается от оригинала и не может отразить всех его свойств. В ней отображаются только свойства оригинала, существенные для задач, решаемых с помощью данной модели.

• Аналоговые модели (модели-аналоги)

Это модель, в которой совокупность одних свойств представляется с помощью совокупности других свойств.

Используя модели-аналоги, можно увеличить возможности проверять на модели изменения различных параметров. Обычно проще измерять модель-аналог, чем изобразительную модель.

Аналоговые модели удобны для отображения динамических процессов или систем и обладают большой универсальностью. Так, незначительно изменяя модель, можно отобразить различные аспекты данного явления.

• Математические (символьные) модели

Это модели, в которых элементы и их взаимосвязь задаются различными символами, обычно математического или логического характера. Во многих случаях построение моделей-аналогов затруднено, поскольку изучение динамики данного явления требует значительного времени. Если же рассматриваемую систему описать с помощью математического выражения, то влияние изменений какого-либо параметра на динамику явления можно установить с помощью математической дедукции за несколько шагов.

Международный менеджмент. Кросскультурный менеджмент.