13.Фазы решений в цепи поставок: функциональный цикл физического распределения, материально-технического обеспечения, снабжения.

Основной объект анализа интегрированной логистики – функциональный цикл, или цикл исполнения заказа. Исследование параметров интеграции на основании функциональных циклов позволяет определить динамику, взаимосвязи и решения, в совокупности образующие операционную систему логистики. Объекты логистической инфраструктуры или цепи поставок, взаимосвязанные функциональным циклом называют узлами.

Динамику функциональным циклам придает необходимость согласования потребностей в ресурсах «на выходе» и «на выходе». Потребности функционального цикла «на входе» определяются заказами на конкретное количество конкретных продуктов и материалов. ЛС, способная целиком исполнить заказ любого объема в любое время, как правило, нуждается для этого в «комбинированных» функциональных циклах, включающих в себя на разных стадиях разные сделки и операции. Но если потребности легко предсказуемы или относительно малы, тогда конфигурация функциональных циклов, обеспечивающих логистическую деятельность, может быть упрощена.

Потребности «на выходе» - это ожидаемые от логистической системы результаты работы. В той мере, в какой удовлетворены эти потребности, можно говорить об эффективности функционального цикла в смысле исполнения его предназначения. Производительность функционального цикла напрямую связана с затратами ресурсов, необходимых для плодотворной и качественной логистики.

В зависимости от предназначения конкуретного функционального цикла необходимые для его завершения действия и операции могут находиться в полном ведении одной фирмы, а могут потребовать участия нескольких фирм. И наоборот, в функциональных циклах, относящихся к физическому распределению или снабжению, помимо самой фирмы обычно участвуют ее потребители и поставщики.

По специфике решаемых задач и выполняемых функций принято выделять 3 функциональных цикла (три фазы принятия решений в управлении цепями поставок):

1.цикл физического распределения,

2цикл материально-технического снабжения производства

3. цикл снабжения.

Функциональные циклы снабжения

1-Базовый цикл функционального цикла физического распределения

Функциональный цикл материально-технического обеспечения производства находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тогда как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей.

3- Функциональный цикл снабжения

Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики представлено на рисунке.

14.Управление организационными изменениями в цепях поставок.

Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возникающие, обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий Осуществление организационных изменения системы требует серьезных временных и финансовых вложений. Тем не менее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок - необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке.

Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:

1.Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Как правило этот метод применяется для снижения затрат, длительности цикла или уровня ошибок на 5-15% за короткий (до трех месяцев) период.

Данная методика включает следующие этапы:

-определение проблемы;

-сбор группы специалистов и разработка обобщенной блок-схемы процесса и плана мероприятий способных улучшить показатели процесса;

-в случае если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.

2.Бенчмаркинг - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т.е. использование лучшей практики. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50% за период, равный 4-6 месяцам.

Данная методика включает:

-идентификацию ключевых процессов;

-выявление особенностей и сравнение с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений;

-определение причин нежелательных расхождений;

-использование полученных данных для разработки и внедрения усовершенствованных процессов.

Наиболее эффективно бенчмаркинг проводить на основе информации о нескольких организациях. В результате совершенствования процессов на основе бенчмаркинга, как правило, стремятся так модифицировать процессы, чтобы они стали лучше, чем у сравниваемых компаний.

3.Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить существующий процесс. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

Перепроектирование проводится в следующей последовательности:

-строится имитационная модель текущего состояния компании,

-на основе анализа имитационной модели происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий

-на основе анализа имитационной модели устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.

4.Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что может привести к разрушительным последствиям для организации.