26.Сбалансированная система показателей в управлении цепями поставок.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) (ССП) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

Этапы разработки ССП:

1. Разработка миссии и стратегической концепции.

2. Создание корпоративной стратегической карты.

3. Создание корпоративной счетной карты.

4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.

5. Составление стратегических бюджетов.

6. Разработка счетной карты подразделения.

7. Разработка индивидуальной счетной карты.

Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам): финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, персонал и системы.

В проекцию финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности.

В проекцию клиенты и маркетинг - показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя.

Проекцию бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов.

Проекцию персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом.

Особенности формирования указанных направлений для каждой компании зависят от:

• сферы деятельности компании:

• направления развития бизнеса компании;

• структуры компании;

• особенностей взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением;

• интересов руководства и ожиданий от внедрения управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для

руководства компании. Затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности и их соотнесение со структурой стратегических целей компании, то есть формируется стратегическая карта, которая представляет собой описание стратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием..

стратегическая карта

На основе стратегической карты формируется счетная карта, в которой отражается методика и конкретные показатели оценки той или иной стратегической цели. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их идентификации.

Пример счетной карты предприятия

Стратегические цели		Показатели
F	Повышение доходности основного капитала	Рентабельность инвестиций
C	Повышение лояльности клиентов	Индекс лояльности клиентов
	Обеспечение своевременной доставки продукции клиенту	Доля своевременных доставок продукции клиенту
I	Уменьшение временного цикла процесса доставки продукции клиенту	Время цикла процесса доставки продукции клиенту
	Повышение качества процесса доставки продукции клиенту	Индекс выполнения проекта по повышению качества процесса
L	Повышение навыков и умений персонала	% сотрудников соответствующих квалификационным требованиям
		Количество проведенного обучения персонала

Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) и определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.

В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней.

На этапе разработки ССП необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей.

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет:

1.сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

2.обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур за счет введения измеримых показателей, связанных с целями;

3.обеспечить взаимодействие сотрудников предприятия на всех уровнях управления;

4.сформировать представление о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям.

Все это, в конечном счете, повышает управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снижает риски.

Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.