1. Модель шкалирования позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

Доля на рынке, %	От 40 и выше	От 40 до 20	От 20 до 10	Менее 10
Роль в конкуренции	Лидер рынка	Претендент на лидерство (фирма с сильной конкурентной позицией)	Последователь (ведомый, фирма со слабой конкурентной позицией)	Занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции (аутсайдер рынка)

2.Карта позиционирования конкурирующих продуктов

3. Индикаторы конкурентоспособности фирмы (Ж.Ж.Ламбен)

Критерии	Диапазон оценок
	низкая 1-2 балла		средняя 3-4 балла	высокая 5 баллов
Относительная доля рынка	Менее 1/3 лидера		Более 1/3 лидера	Лидер
Издержки	Выше, чем у прямого конкурента		Такие же, как у прямого конкурента	Ниже, чем у прямого конкурента
Отличительные свойства товара	Товар не дифференциро-ван		Товар дифференци-рован	Уникальный товар
Степень освоения технологии	Осваивается с трудом		Осваивается легко	Освоена полностью
Каналы товародвижения	Посредник не контролирует-ся		Посредник контролиру-ется	Прямые продажи (канал нулевого уровня)
Имидж	Отсутствует		Развит	Сильный имидж

Матрица конкурентного преимущества (Ж.Ж.Ламбен)

А Провальная зона	Издержки пр-ва в % от ОК С
В	Максим. приемлемая цена, в % от ОК Идеальная зона D

Варианты позиционирования фирмы:

Квадрант D - идеальная позиция

Квадрант А - провальная позиция

Квадрант В -стратегия лидерства по издержкам

Квадрант С -стратегия дифференциации (продуктовая или сервисная дифференциация)

Матрица SWOT-анализа

А СИВ	С СИУ
В СЛиВ	D СЛиУ

Квадрант А-сильные стороны можно использовать для получения отдачи от возможностей

Квадрант В -возможности можно использовать для преодоления слабостей фирмы

Квадрант С -сильные стороны фирмы можно использовать для устранения угроз

Квадрант D -слабые позиции сочетаются с мощными угрозами

Билет 24. Исследование конкурентной среды организации. Оценка конкурентоспособности товара.

Анализ конкурентной среды является крайне важным для маркетинговой деятельности организации, так как помогает уменьшить неопределенность.

Конкур-сть товара: кач, цена, сервис, экономич использ, престиж, имидж, позиц-вание. Уникальное коммерческое предложение (это нужно, этого нет у конкурентов, это мы в состоянии сделать).В сильных сторонах конкурентов – Вами сэкономленные ресурсы. В слабых сторонах конкурентов – направление Вашей экспансии.

Конкур преимущ-во – св-ва товара, кот создают для фирмы превосходство над конкур-ми. Выгодн. конкур позиция: макс приемлемая цена продаж (покуп-ль готов платить) + низкая себест-сть.

Бенчмаркинг– подход к планированию деятельности компании: оценка конкур-способ-сти на осн изучения всего лучшего в других орг для использования полученных знаний в работе своей орг.

6 сил конкуренции по Портеру: Сила потреб-лей: Есть ли у потребит выбор, откажутся ли они от продукта, если цена вырастет? Угроза аналогичной продукции: Сущ ли др продукты, кот будут покупать потребители для уд той же потребности? Сила поставщиков: Достаточно ли продукции на рынке и нет ли возможности у других дилеров конкурировать с вашими поставщиками? Противостояние сущ производителей: Ск компаний борются за рынок? Какова в целом позиция конкурентов? Какие методы конкуренции используются? Угроза новых участников рынка: Какова вероятность появл нов игроков? Как они будут действовать? Сила др заинтересованных лиц: Как гос влияет на отрасль? Имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы?

SWOT: возможности, угрозы(со стороны конкур, поставщ, потреб), сильные, сл стороны Конкур. не отрасли, а по сегментам (кто действует в сегменте luxury – не конкурент масс-маркету).

Конкурентные силы М. Портера - изучение конкурентоспособности:

1. Новые участники;

2. Покупатели, потребители;

3. Поставщики;

4. Производители;

5. Заменители, технологии.

В России к 5 силам Портера добавили заинтересованные группы (из-за административного ресурса).

Факторы конкурентоспособности товара

1.качество товара

2.цена потребления товара

3.престиж и имидж фирмы

4.сервис

Оценка конкурентоспособности товара фирмы

Параметры конкурентоспособности товара	Конкурент	Фирма	Результаты сравнения
1.свойства товара 2.цена товара 3.сервис -гарантийное обслуживание -доставка и установка товара 4.престиж и имидж фирмы

Качество товаров конкурентов

Товар и его свойства	Конкурент	Фирма	Результаты сравнения

Данные о маркетинговой и коммерческой деятельности основных конкурентов

Конкуренты	Товарный ассортим	Кач-во товара	Цена това-ра	Каналы товаро-движен	Средства рекла-мы	Основные поставщики	Особен. контра-кта	Кадровая политика

Анализ и прогноз поведения конкурента на рынке и его реакции на возможные маркетинговые действия.

Реакция конкурентов может проявляться в изменении

-цены

-издержек производства

-качественных свойств товара.

Для измерения силы реакции конкурентов на действия фирмы используется коэффициент эластичности ответных действий конкурентов (К_е )

dMr

К_е =

dMi

dMr - процентное изменение реакции конкурента

dMi - процентное изменение действий фирмы

Изменение эластичности ответных действий конкурентов

а) К_е < 0,2 - ответные действия конкурентов отсутствуют

б)0,2 < К_е < 0,8 - частичная адекватность действий конкурентов

в)0,8 < К_е < 1 - полная адекватность действий конкурентов

г) К_{е >} 1 - возрастающий отпор конкурентов

Расчет доли рынка, занимаемой конкурентами

Пконк.

Д_к = -------- * 100%

Побщ.

Методы диагностики конкурентной борьбы

НАПРАВЛЕНИЯ ДИАГНОСТИКИ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

-аналитическая диагностика

-экспертная диагностика

-имитационная диагностика

Стратегический менеджмент

Билет 28. Понятие стратегий и виды стратегий (глобальная, маркетинговые, функциональные, портфельные). Миссия и цель, дерево целей организации как факторы разработки стратегии.

Стратегия – долговременная комплексная программа обеспечения организации конкурентными преимуществами на всех этапах ее жизненного цикла.

Важным моментом этой программы: исходный пункт ее разработки – анализ внешней среды (см. билет 37), а успешность определяется тем, насколько внутренняя среда (билет 38) адаптирована к требованиям внешней среде.

Организация – группа людей, больше 2, объединенных общей целью и деятельностью по достижению этой цели, руководство этой деятельностью, включающее разделение труда и его координацию.

Конкурентное преимущество — это такие характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Виды стратегий, по сферам их реализации:

Глобальные: целью данной стратегии является определение развития организации в целом или большого проекта на длительный период. ГС разрабатываются применительно к объекту – организации, формулируя его основную цель и основные параметры тех результатов, которые должны быть достигнуты после осуществления данного проекта. Определяют место компании на рынке, сегмент работы, разновидности выпускаемой продукции.

Маркетинговые: стратегии поведения компании на рынке – набор маркетинговых действий, которые предпримет организация для реализации на рынке своих конкурентных преимуществ: через товары, сервис, воздействие на покупателей; эти стратегии различаются в зависимости от используемых ими инструментов: цена, качество, реклама; Связаны в наибольшей степени с этапом, переживаемым организацией, и делятся на крупные группы (стратегии завоевания, сохранения рынка). Объект – рыночное поведение.

Функциональные: определяют деятельность отдельных внутренных подразделений, направленную на достижение поставленных конкурентными стратегиями целей. Объект – внутренняя среда.

Портфельные: включают в себя управление портфелем ценных бумаг и финансовых активов, их составом, размещением, структурой.

Продуктовые: выступают как форма реализации глобальной стратегии, характеризующие то, с помощью каких продуктов компания завоевывает или сохраняет рынок. Суть - достижение баланса по степени доходности и структуре ассортимента.

Взаимоотношения между этими видами: содержание маркетинговой и функциональной стратегий вытекает из целей, сроков и задач глобальной стратегии, а успешность их реализации во многом зависит от эффективности глобальной стратегии. У всякой стратегии есть миссия и цель.

Миссия – предназначение организации, ее идеальный облик, которому она хотела бы соответствовать. Это исходный момент разработки любой стратегии: «кто наши клиенты?», «какие их потребности мы будем удовлетворять?». Исходя из ответов на эти вопросы, определяются ценовая ниша для маркетинговой стратегии и условия осуществления функциональных стратегий.

Миссия организации определяется:

Наличием общественной потребности в данном виде деятельности

Моральными и нравственными ценностями создателей организации

Наличием ресурсов для осуществления данной деятельности

Миссия может корректироваться под влиянием интересов акционеров

Для чего нужна миссия:

самоидентификация организации

информирование окружающей среды об организации

формулирование целей организации

подбор персонала: единомышленники (+создание корпоративной культуры)

Миссия формулируется в яркий, запоминающийся слоган. Миссия – чисто качественная характеристика. Миссия трансформируется в цель, которая имеет количественные характеристики.

Цель – количественное выражение тех характеристик явлений или процессов, которых мы стремимся достичь. На основе целей мы строим планы развития производства, системы управления организацией, применительно к целям мы определяем эффективность деятельности нашей организации. Цели должны быть достижимыми, напряженными, непротиворечивыми, понятными всем участникам коллектива, ориентированными во времени и отражать интересы участников производства.

Достижение цели представляет собой длительный процесс, успешность которого зависит оттого, насколько включен в этот процесс весь коллектив предприятия, что возможно только в том случае, если общая глобальная цель будет дифференцирована на более мелкие подцели, доступные, понятные для всех подразделений. Так строится дерево целей, с тем, чтобы каждое подразделение организации получило четкую, понятную, достижимую цель.

Дерево целей – дезинтеграция глобальной цели в систему целей по более мелким подразделениям.

Принципы построения дерева целей:

Единонаправленность и непротиворечивость всех видов целей.

Цель более высокого уровня является определяющей по отношению к целям более низкого уровня.

Сумма целей нижнего уровня должна соответствовать цели верхнего уровня – иначе цель не будет достигнута.

Доп вопрос Могут спросить про классификацию стратегий по Портеру:

Майкл Портер выделяет 5 стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги;

стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов;

стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов;

сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающим их вкусам и требованиям.

Билет 29. Внешняя среда организации и методы ее анализа при разработке стратегии. Матрицы возможностей и угроз.

Условия реализации стратегии прежде всего касаются внешней среды.

Внешняя среда организации:

• микросреда (непосредственно воздействует);

• макросреда (опосредованно/косвенно воздействует; действует на организацию через факторы микросреды).

Общие характеристики внешней среды:

• взаимосвязь факторов (изменение одного оказывает влияние на другой);

• сложность факторов внешней среды, то есть количество факторов, воздействующих на конкретную организацию.;

• динамичность: скорость, с которой меняются факторы внешней среды;

• неопределенность:

- детерминированная среда бизнеса (абсолютная полнота информации);

- риск/вероятность наступления неблагоприятного события, который может быть просчитан математическими методами;

Неопределенность – это количество информации о состоянии внешней среды. Для стратегического менеджмента неопределенность является обычной средой принятия решения, так как стратегический менеджмент носит прогнозный характер.

Факторы микросреды влияют на организацию непосредственно и во многом определяют эффективность ее существования.

1.Покупатели – важнейший элемент микросреды, без которого жизнь организации невозможна. При том, что каждый покупатель абсолютно самостоятелен, на всех покупателей в целом организация воздействует рекламой, ценой, качеством, сервисом и месторасположением. Очень важен портрет покупателя (составляем на основе маркетингового исследования).

Доп вопрос Сказать, что существует 2 точки зрения:

реклама – сама как конкурентное преимущество (мнение Бирман, комиссия часто не соглашается);

реклама – способ донесения конкурентного преимущества.

2.Поставщики – второй важный фактор микросреды – воздействует на покупателя объемом поставляемого сырья, материалов, топлива, ценами, условиями поставки и т.п. Они делятся на 3 категории:

• монополисты, располагающие уникальным ресурсом;

• не монополисты, но очень важные для организации (пример: специальная тара);

• поставщики с рынка свободной конкуренции.

3.Конкуренты. В качестве конкурентов выступают производители аналогичной продукции; производители взаимозаменяемой продукции; организации, конкурирующие за направление расходов покупателей;

Могут спросить про 5 конкурентных сил Портера:

риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

4.Государство. Роль государства как элемента микросреды состоит в создании политических, законодательных и других условий функционирования бизнеса. При этом государство не только регулирует их состояние, но и должно прогнозировать направление изменений этих условий, давать информацию об этих изменениях.

Факторы макросреды:

• политические – проявляется в деятельности партий и обществ движений

• право – условия осуществления законов; степень неотвратимости действия законов; правовая защита граждан.

• Экономика – воздействие на организацию через все элементы внешней среды (безработица, инфляция)

• Экология – оказывает воздействие на организацию через все факторы микросреды (законы о запрете курения, запрете выброса отходов, мода на эко-продукты)

• Социальный – демография, миграция влияют на производство + культура, религия

• НТП

• Международные отношения – комплексное воздействие (гос пошлины).

Метод анализа микросреды
 SWOT- анализ (микросреда). Подробно – билет 31

Матрица определения влияния факторов угроз на стратегию

Это вспомогательная матрица по отношению к итоговой матрице SWOT

		Возможные последствия
Вероятность наступления		Разрушительные	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая		ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя		СР	СК	СТ	CЛ
Низкая		НР	НК	НТ	НЛ

Факторы угроз – факторы, препятствующие достижению цели.
Матрица определения влияния факторов возможностей на стратегию

Факторы возможностей – факторы, помогающие реализовывать стратегию.

		Степень влияния
Вероятность наступления		Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая		ВС	ВУ	ВМ
Средняя		CC	СУ	СМ
Низкая		НС	НУ	НМ

Можно добавить: матрица строится на основании количественной оценки каждого из факторов. Оценка дается по степени влияния и вероятности наступления. Она осуществляется экспертным методом, эксперты оценивают баллами каждую позицию, после чего выводится средний балл.

Методы анализа внешней среды.

PEST-анализ (Policy, Economy, Society, Technology) предполагает последовательное изучение макросреды.

Факторы макросреды воздействуют на организацию косвенно, т. е. через факторы прямого воздействия. Факторы макросреды изучаются раздельно по их составляющим, хотя, в реальной жизни они все переплетаются и действуют совокупно. Это значительно усложняет изучение факторов макросреды, тем более что предприятие не располагает достаточной информацией для ее анализа.

Доп вопрос Могут спросить:

ВВП = C+V+V, где С – фонд возмещения материальных затрат (та стоимость затрат, которую нужно вновь вложить в производство, чтобы обеспечить необходимый объем производства + амортизация), V- выплата з/п, M – добавочная стоимость.

ВВП=ФМЗ + V+M

(V+M) – национальный доход

М: а) потребление (прирост з/п в непроизводственной сфере, расширение бесплатных соцуслуг), б) накопление, производственное и непроизводственное. Государство определяет, какую часть часть мы выплачиваем, а какую часть гос-во направляет на обеспечение соцусугл + государство решает, в каких пропорциях распределяется добавочная стоимость (часть, которая идет на повышение общего благосостояния общества, – потребление; 2 часть – накопления. Производственные накопления – новое строение в промышленности, с/х и других отраслях материального производства. Непроизводственное накопление – новое строительство в здравоохранении, просвещении, спорте и культуре). Таким образом государство определяет уровень покупательной способности населения, темпы роста благосостояния.

Методы анализа факторов внешней среды

Изучение факторов макросреды и включение их в свою стратегию под силу лишь немногим крупным компаниям, поскольку представляет собой дорогостоящую и трудоемкую процедуру. Система исследования этих факторов – PEST-анализ.

Состояние фактора (0-1, в долях/процентах): каково воздействие данного фактора на нашу организацию

Тенденции развития: позитивна/негативна, - общая для страны

Характер влияния: результат перемножения степени влияния на тенденции изменения, оцениваемые по 5-бальной системе, - корректировка предыдущего столбца применительно к нашей организации

Возможные действия организации: что организация будет делать для преодоления этого фактора

Изменения степени влияния: оценивается с учетом проведенных действия организации по преодолению к-л фактора.

Таким образом, PEST предполагает определение направления воздействия факторов макросреды, оценку силы этого влияния, разработку мероприятий, которые бы усилили/ослабили это влияние PEST тесно связан со SWOT. Для анализа факторов внешней среды особое значение имеют матрицы угроз и возможностей.

Факторы влияния	Состояние фактора (0-1)	Тенденции развития (+/-)	Характер влияния	Степень влияния («-5» - «+5»)	Возможные действия организации	Изменение степени влияния («-5» – «+5»)
Политика
Право
Экономика
Экология
Социальный: А) демография Б) религия В) культура
НТП
МО

Билет 30. Внутренняя среда организации и экспертные методы ее анализа при разработке стратегии.

Изучение внутренней среды дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности организации, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда включает в себя ресурсы, структуру, коммуникации и организационную (корпоративную) культуру.

Ресурсы - это условия производства, в которые организация вкладывает денежные средства:

• материальные (сырье, материалы, топливо, энергия и т. д.), которые переносят свою стоимость в течении одного производственного цикла или 1 года;

• инвестиционные (здания, сооружения, станки, оборудование и т. д.), которые переносят свою стоимость в течении длительного срока, более 1 года;

• информационные (вложения в покупку информации, реклама, аудиторские, маркетинговые исследования, осуществляемые сторонними организациями);

• человеческие ( самый главный вид ресурсов, обеспечивающий соединение всех других элементов в единый процесс, являющийся источником инноваций;

Для эффективного использования людских ресурсов необходимо четко представлять себе их особенности:

• способности – то количество информации и ее диапазон, который усваивается человеком в единицу времени и может быть им мобилизован в единицу времени;

• склонности (технари, нотариусы, адвокаты)

• потребности и ожидания – те требования, с которыми люди ходят на работу – знание которых позволяет правильно организовать стимулирование сотрудников;

• предрассудки и страхи (национальные, расовые предрассудки, боязнь перемен и неопределенности);

• чувство стадности.

Внутренняя структура – это те элементы организации, которые в совокупности обеспечивают производственный процесс. Может быть матричной, дивизионной, функциональной (билет 39).

Важно: степень централизации (решение на самом высоком уровне, долго, люди отучаются от ответственности)/децентрализации (решение принимаем на местах, люди берут на себя ответственность).

Коммуникации – каналы движения информации как внутри организации, так и с внешней средой. Они могут быть официальными и неофициальными, вербальными и невербальными, организованными и хаотичными, вертикальными, горизонтальными и перекрестными.

Информация должна обладать следующими характеристиками: своевременность, релевантность, непротиворечивость, доступность.

Чем больше способов передачи информации, тем выше вероятность ее искажения.

Корпоративная культура – традиции, нормы поведения, система ценностей, вытекающих из миссии организации. Главное – насколько она признается всеми членами коллектива; насколько она способствует сплочению коллектива.

Главное назначение корпоративной культуры:

• регулирует повседневные отношения, способствует психологическому комфорту;

• работа должна быть привлекательной (статус, деньги, интерес);

• до каждого должны быть доведены цели организации и место каждого сотрудника в процессе достижения общей цели организации;

• для каждого сотрудника должны быть определены зоны ответственности

Анализ по блокам помогает определить, в чем наши сильные (высокий креативный ресурс, реклама, сбытовая сеть, новые технологии) и слабые стороны (устаревшие технологии, низкий креативный ресурс). Они помогают построить матрицу SWOT.

Внутренняя среда – функциональные подсистемы организации, которые в своих взаимодействиях позволяют получить продукт/услугу. Связи между этими подсистемами может быть более/менее эффективными.

Факторы внутренней среды:

Организационная структура	Или	Подсистема производства
Коммуникационные сети		Подсистема маркетинга
Ресурсы		Кадры
Корпоративная культура		Организационная структура
		Финансы

Внутренняя среда может быть проанализирована с точки зрения функциональных подразделения или отдельных элементов внутренней среды. В любом случае, анализ должен обеспечить оптимальное взаимодействие всех факторов внутренней среды. Для целей анализа используется SWOT.

Методология SWOT:

1)Селекция факторов внешней среды и построение матриц возможностей и угроз

2)Селекция факторов внутренней среды и их количественная оценка

3)Построение матрицы SWOT

Селекция факторов деловой среды:

• Факторы возможностей – факторы, помогающие реализовывать стратегию

• Факторы угроз – факторы, препятствующие достижению цели

Поскольку и тех, и других много, мы проводим селекцию факторов возможностей и селекцию факторов угроз.

• По вероятности наступления

• По степени влияния на организацию

Используя матрицу возможностей и матрицу угроз, отбираем наиболее влиятельные и вероятностные факторы.

Селекция факторов внутренней среды:

1)Осуществляем количественную оценку сильных и слабых сторон внутренней среды методом экспертных оценок.

2)Проводим оценку качества каждого фактора и степень его влияния.

3)Строим матрицу S&W, с помощью которой отбираем самые влиятельные сильные и слабые стороны.

4)Исходя из проведенных оценок, строится матрица SWOT.

Билет 31. Методика проведения SWOT- анализа.

Построение матрицы SWOT – это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на 4 категории: сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

Позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы организации, необходимо помнить, что один и тот же фактор может выступать в качестве угрозы и возможности.

Шаг 1 Определение рыночных возможностей и угроз

Анализ всех значимых элементов внешней среды и уменьшение неопределенности о ней.

Цель - поиск возможностей и угроз

Матрица угроз и возможностей

Помогает выявить значимые для организации факторы внешней среды, которые впоследствии будут использованы при составлении SWOT - анализа.

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Матрица возможностей

ВС, ВУ, СС добавляются в SWOT

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Матрица угроз

ВР, ВК, ВТ, СР, СК, СТ добавляются в SWOT

Метод экспертной оценки

Cтепень влияния и вероятность наступления каждого фактора оцениваются на основе мнений экспертов. Найдя среднее арифметическое для каждого фактора и, исходя из балльной системы, каждый фактор заносится в матрицу в одно из 9 полей. Для матрицы SWOT используются факторы, получившие max оценки.

Эксперты	Степень влияния	Вероятность наступления фактора
1	5	5
2	5	5
3	3	4
4	4	5
5	5	4
6	5	5
7	3	4
8	4	4

Пример на одном факторе

Р асширение емкости рынка

Средний балл 3 Средний балл 2,9

Совокупное влияние = 8,7

Все факторы

Фактор
1	19,1
2	16
3	8,7
4	18,5
5	12
6	12,6

Распределяем факторы, берем max, критериев нет, зависит от экспертов

Шаг 2. Определение сильных и слабых сторон

Подразумевает анализ внутренней среды организации, то есть ее оценку либо по функциональным блокам (производству, маркетингу, кадрам и управлению), либо по подсистемам (ресурсам, внутренней структуре, коммуникациям и орг структуре) для выявления сильных и слабых сторон. Далее составляем перечень факторов, строим матрицы сильных и слабых сторон по уровню качества и степени влияния на основе экспертных количественных оценок, так же, как и угрозы и возможности.

Шаг 3 Построение SWOT

После заполнения матрицы SWOT на третем этапе анализа необходимо установить связи между ее квадрантами, которые могут быть использованы для формулирования стратегии. Необходимо проанализировать возможные парные комбинации. Поля СИВ (сильные стороны/возможности) -как получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ (слабые стороны/возможности)- как за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Поле СИУ (сильные стороны/угрозы)- как использовать силы организации для устранения угрозы. Поле СЛУ (слабые стороны/угрозы) - как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

	Возможности 1 2	Угрозы
Сильные стороны 1 2	СИВ 1.1 1.2	СИУ
Слабые стороны	СЛИВ	СЛИУ

Проблемы применения SWOT:

• субъективный метод

• больше статический, чем динамический

• необходимо быть реалистичным и нужна конкретика

Билет 32. Альтернативные стратегии на этапе завоевания рынка, сохранения рынка, ухода с рынка.

На этапе инкубации альтернативы касаются:

Миссии; Организационно-правовой формы организации; Источников финансовых ресурсов

На этапе роста альтернативы касаются: Выбор темпов роста; Выбор типа стратегии завоевания рынка

Одной из важнейшей альтернативой является выбор темпов роста:

Высокие темпы (требуют больших инвестиций, сопряжены с риском, позволяют опередить конкурентов и завоевать больший или более привлекательный рынок);

Средние темпы (менее капиталоемкие, позволяют только сохранить положение на рынке, не позволяют расширить рынок сбыта); Низкие темпы, могут быть связаны с рядом причин: ( плачевное положение фирмы, фирма осуществляет реструктуризацию, фирма достигла все чего хотела (этап стабилизации)

• Стратегии завоевания рынка:

- Лидерство по ценам - массовое производство стандартной продукции, рассчитанной на самые низкооплачиваемые слои населения и минимизацию издержек производства и обращения. Прибыль фирмы формируется за счет объема реализации при низкой удельной норме прибыли. Нет инвестиций в маркетинг, опирается на функциональный тип внутренней структуры, основное внимание уделяется жесткому соблюдению стандартов и постоянному поиску путей снижения издержек. Основной проблемой является необходимость периодической замены ассортимента при соблюдении низкого уровня цен, тем самым приходится решать проблему источника покрытия расходов по освоению.

- Дифференциация по ценам. Рассчитана на средний класс и предполагает выпуск продукции разнообразного ассортимента по качеству и уровню цен. Достоинство - устойчивость среднего класса как категории покупателя и его консерватизм при выборе фирмы поставщика. Проблема - дорогостоящие и широкомасштабные маркетинговые исследования, призванные определить профиль покупателей среднего класса, динамику его доходов, а также организация борьбы с подделками при постоянном обновлении ассортимента. В данной стратегии применяется мелкосерийное и среднесерийное производство. Условия осуществления стратегии: качественное сырье, креатив персонала и обновление ассортимента. Проблемы осуществления: Конкуренция со специализированными предприятиями, высокие издержки на реализацию, пиратство, борьба возможна только при постоянных инновациях.

- Фокусная стратегия - обслуживание узкого круга покупателей, отличающихся либо высокими доходами, либо не могущих удовлетворить свои потребности стандартной продукцией (люди очень высокого и очень низкого роста, обладающие определенными физическими дефектами и т.д.). Отличительная черта - выпуск продукции единичными экземплярами, очень высокого качества, с высокими издержками, реализуемыми по эксклюзивным ценам. Проблема - узкий круг потребителей продукции и бешеная конкуренция. Стратегия невероятно капиталоемкая и очень рискованная, потому что круг покупателей очень узок, а вкусы их плохо предсказуемы.

• Стратегии сохранения рынка: