41, 42, 43

Виды планирования

краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние мо­жет быть рас­счи­та­но на год, пол­го­да, ме­сяц, и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся, ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии — про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров.

Осо­бое зна­че­ние для пред­при­ятия име­ет крат­ко­сроч­ный фи­нан­со­вый план. Он по­зво­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать ли­к­вид­ность с уче­том всех ос­таль­ных пла­нов, а за­ло­жен­ные в нем ре­зер­вы да­ют ин­фор­ма­цию о не­об­хо­ди­мых ли­к­вид­ных сред­ст­вах.

Крат­ко­сроч­ное фи­нан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние скла­ды­ва­ет­ся из сле­дую­щих пла­нов:

1. Оче­ред­но­го фи­нан­со­во­го пла­на

   1. до­хо­ды с обо­ро­та

   2. те­ку­щие рас­хо­ды (сы­рье, зар­пла­та)

   3. вы­иг­рыш или по­те­ри от те­ку­щей дея­тель­но­сти

2. Фи­нан­со­во­го пла­на ней­траль­ной об­лас­ти дея­тель­но­сти пред­при­ятия

   1. до­хо­ды (про­да­жа ста­ро­го обо­ру­до­ва­ния)

   2. рас­хо­ды

   3. вы­иг­ры­ши или по­те­ри от ней­траль­ной дея­тель­но­сти

3. Кре­дит­но­го пла­на

4. Пла­на ка­пи­таль­ных вло­же­ний

5. Пла­на по обес­пе­че­нию ли­к­вид­но­сти. Он ох­ва­ты­ва­ет вы­иг­ры­ши или по­те­ри пред­ше­ст­вую­щих пла­нов:

   1. сум­ма вы­иг­ры­шей и по­терь

   2. имею­щие­ся ли­к­вид­ные сред­ст­ва

   3. ре­зерв ли­к­вид­ных средств

Кро­ме то­го, крат­ко­сроч­ный план вклю­ча­ет в се­бя:

• план то­ва­ро­обо­ро­та;

• план по сы­рью;

• про­из­вод­ст­вен­ный план;

• план по тру­ду;

• план дви­же­ния за­па­сов го­то­вой про­дук­ции;

• план по реа­ли­за­ции при­бы­ли;

• кре­дит­ный план;

• план ка­пи­та­ло­вло­же­ний и дру­гое.

Дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, вклю­ча­ет сред­не­сроч­ное и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, ши­ро­ко при­ме­ня­ет­ся в ми­ро­вой прак­ти­ке.

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний пе­рио­ды. Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии, по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тиву.

Ос­нов­ными об­ъектами дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния являются:

• ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра

• про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти

• ка­пи­таль­ные вло­же­ния

• по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах

• ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки

• до­ля рын­ка и так да­лее.

Про­бле­ма вы­бо­ра ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния за­ни­ма­ет осо­бое ме­сто. Струк­ту­ра управ­ле­ния мо­жет зна­чи­тель­но от­ли­чать­ся в раз­ных ком­па­ни­ях. Вы­де­ля­ют­ся, глав­ным об­ра­зом, две струк­тур­ные сис­те­мы управ­ле­ния: цен­тра­ли­зо­ван­ная и де­цен­тра­ли­зо­ван­ная. При цен­тра­ли­зо­ван­ной сис­те­ме управ­ле­ния все управ­ляю­щее по служ­бам све­де­ны вме­сте и под­чи­не­ны ви­це-пре­зи­ден­ту по управ­ле­нию. По­доб­ная сис­те­ма пред­став­ля­ет пол­но­стью ин­тег­ри­ро­ван­ную и функ­цио­наль­ную ор­га­ни­за­цию. Де­цен­тра­ли­зо­ван­ная сис­те­ма управ­ле­ния пред­став­ля­ет управ­ляю­щим раз­лич­ных под­раз­де­ле­ний осу­ще­ст­в­лять все функ­ции, от­но­ся­щие­ся к их дея­тель­но­сти. При этом управ­ляю­щий ка­ж­до­го под­раз­де­ле­ния не­сет от­вет­ст­вен­ность за функ­цио­ни­ро­ва­ние сво­его уча­ст­ка пе­ред ви­це-пре­зи­ден­том в дан­ной сфе­ре.

Ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра пред­при­ятия долж­на обес­пе­чи­вать:

• оп­ти­маль­ную рен­та­бель­ность, то есть она долж­на быть по воз­мож­но­сти про­стой, чет­кой и лег­ко обо­зри­мой;

• ох­ва­ты­вать по воз­мож­но­сти ми­ни­маль­ное ко­ли­че­ст­во про­ме­жу­точ­ных звень­ев. Ко­манд­ная и ин­фор­ма­ци­он­ная сис­те­ма не долж­на быть громоздкой;

• обес­пе­чи­вать ус­ло­вие под­го­тов­ки ме­нед­же­ров на пер­спек­ти­ву.

Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­но­го про­из­вод­ст­ва не­об­хо­ди­мо пра­виль­но спла­ни­ро­вать про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти. Сущ­ность пла­ни­ро­ва­ния про­из­вод­ст­вен­ных мощ­но­стей в дол­го­сроч­ном пе­рио­де со­сто­ит в оп­ре­де­ле­нии оп­ти­маль­но­го ко­ли­че­ст­ва еди­ниц обо­ру­до­ва­ния, не­об­хо­ди­мо­го для вы­пус­ка за­пла­ни­ро­ван­но­го объ­е­ма про­дук­ции.

За­тра­ты де­неж­ных средств, на­прав­лен­ные в ча­ст­но­сти на вос­про­из­вод­ст­во ка­пи­та­ла. Ин­ве­сти­ции реа­ли­зу­ют­ся пу­тем кре­ди­то­ва­ния, пря­мых за­трат де­неж­ных средств, по­куп­ки цен­ных бу­маг.

К ка­пи­таль­ным вло­же­ни­ям обыч­но от­но­сят:

• до­пол­не­ние: но­вые ос­нов­ные сред­ст­ва, ко­то­рые уве­ли­чи­ва­ют про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти без за­ме­ны су­ще­ст­вую­ще­го обо­ру­до­ва­ния;

• об­нов­ле­ние или за­ме­на: обо­ру­до­ва­ние, при­об­ре­тен­ное для за­ме­ны ана­ло­гич­ных ос­нов­ных средств, при­бли­зи­тель­но та­кой же мощ­но­сти;

• усо­вер­шен­ст­во­ва­ние или мо­дер­ни­за­ция: ка­пи­таль­ные за­тра­ты, ве­ду­щие к фак­ти­че­ской за­ме­не или из­ме­не­нию ос­нов­ных средств.

Од­ной из важ­ней­ших час­тей фи­нан­со­вых ре­сур­сов яв­ля­ет­ся кас­со­вое пла­ни­ро­ва­ние, то есть про­цесс оцен­ки всех ис­точ­ни­ков по­сту­п­ле­ния и рас­хо­дов на­лич­ных средств в те­че­ние оп­ре­де­лен­но­го пе­рио­да вре­ме­ни. Имен­но пло­хое управ­ле­ние на­лич­но­стью яв­ля­ет­ся глав­ной при­чи­ной фи­нан­со­во-эко­но­ми­че­ских труд­но­стей: от­сут­ст­вие на­лич­ных средств ско­рее при­во­дит к бан­крот­ст­ву, не­же­ли от­сут­ст­вие при­бы­ли. Ос­нов­ная за­да­ча здесь — оп­ре­де­лить ми­ни­маль­ный раз­мер обо­рот­но­го ка­пи­та­ла, не­об­хо­ди­мо­го для пре­вра­ще­ния на­лич­но­сти в то­вар­ные за­па­сы, за­тем в де­би­тор­скую за­дол­жен­ность и, на­ко­нец, вновь в на­лич­ные.

Обо­рот­ным ка­пи­та­лом обыч­но счи­та­ет­ся пре­вы­ше­ние мо­биль­ных средств (те­ку­щих ак­ти­вов) над обя­за­тель­ст­ва­ми.

В ка­че­ст­ве ста­би­ли­зи­рую­ще­го фак­то­ра долж­ны вы­сту­пать спе­ци­аль­ные ре­зер­вы и фон­ды, фи­нан­си­руе­мые как из при­бы­ли, так и из из­дер­жек. Опыт по­ка­зы­ва­ет, что пред­при­ятия долж­ны обя­за­тель­но на­ка­п­ли­вать на­лич­ные сред­ст­ва, что­бы иметь их на пред­стоя­щие ну­ж­ды — уп­ла­ту на­ло­гов, по­га­ше­ние дол­гов, за­ме­ну обо­ру­до­ва­ния, вы­пла­ту пен­сии и по­со­бий.

Ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки влия­ют на при­быль пред­при­ятия. Толь­ко пред­при­ятия, имею­щие боль­шую до­лю на рын­ке, мо­гут вкладывать сред­ст­ва в на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки, по­лу­чая ве­со­мую от­да­чу. Рас­че­ты по­ка­зы­ва­ют, что ес­ли фир­ма рас­хо­ду­ет на НИ­ОКР бо­лее 3% обо­ро­та, то она ра­бо­та­ет с уров­нем рен­та­бель­но­сти по­ряд­ка 26%. Ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки силь­нее влия­ют на рен­та­бель­ность, чем уве­ли­че­ние до­ли на рын­ке. Ма­лым пред­при­яти­ям не ре­ко­мен­ду­ет­ся ис­поль­зо­вать дорогостоящие тех­но­ло­гии, так как это при­ве­дет к па­де­нию при­бы­ли.

При­ве­ден­ные вы­ше ви­ды пла­ни­ро­ва­ния да­ют наи­луч­ший эф­фект, ес­ли их ис­поль­зо­вать пра­виль­но. Лю­бая ком­па­ния долж­на при­ме­нять как дол­го­сроч­ное, так и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние. На­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии про­из­вод­ст­ва про­дук­та как од­но­го из важ­ней­ших эле­мен­тов ры­ноч­ной стра­те­гии це­ле­со­об­раз­но при­ме­нять дол­го­сроч­ное и опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в со­во­куп­но­сти, так как пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та име­ет свои спе­ци­фи­че­ские чер­ты и оп­ре­де­ля­ет­ся по­став­лен­ной це­лью, сро­ка­ми ее дос­ти­же­ния, ви­дом то­ва­ра и так да­лее.

44

Организация – это группа, которая состоит из двух или более людей, которые работают вместе для достижения общей цели или целей.

В зависимости от количества целей целей организации делятся на простые и сложные. Простые организации ставят перед собой одну цель, сложные – две и больше.

По форме взаимодействия участников организации делятся на формальные и неформальные. Формальная организация – являет собой систему узаконенных безличностынх требований и стандартов поведения, а также регламентированных и жестко закрепленных ролевих указаний. Неформальные организации - возникают спонтанно на основе определенных общих характеристик участников группы. Неформальные организации или существуют почти во всех формальных организациях, за исключением, очень малых.

Все сложные организации также имеют ряд общих характеристик: 1) наличие ресурсов; 2) зависимость от внешней среды; 3) горизонтальное распределение труда; 4) наличие подразделений; 5) вертикальное распределение труда; 6) необходимость управления.

45

«Организация как

функция управления»

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это теза­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

формирование, или уточнение структуры организации;

определение способов управления;

установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

обеспечение организации необходимыми ресурсами;

создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации. При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии и персонал. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

46

16 ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия,

которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных

целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии:

1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач.

2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и

характера полномочий управленческого персонала. 4)Определение

специализированных видов деятельности. 5)Оформление и утверждение

должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и

нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими

необходимыми принципами: •специализация •пропорциональность (отделы должны

быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения

информации) •бесперебойность (ритмичность).

47

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.^[1]

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.^[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;

• повышение мотивации персонала;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность.

48, 49

Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на

деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей

организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к

деятельности для достижения целей организации. В состав мотивации входят 2

основных понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ – это

физический или психологический недостаток чего-либо. Они вызывают

побуждения к действию. Первичные потребности заложены генетически, а

вторичные вырабатываются в ходе обретения жизненного опыта. Потребности

можно удовлетворить вознаграждениями. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это то, что чел.

считает для себя ценным. Руководитель имеет дело с 2-я типами

вознаграждения: •внутренним •внешним. Внутреннее вознаграждение – это

чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение – наиболее простой

способ обеспечить внутреннее вознаграждение. внешнее вознаграждение – это

вознаграждение не от работы, а то, что дает организация (денежные выплаты,

повышение по службе, соц. льготы).

50

Существует 3 основных содержательных теории в менеджменте. 1)Теория

Маслоу. Человек испытывает потребности разных уровней, но есть

доминирующая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он

испытывает потребности высших уровней только тогда, когда удовлетворены

низшие потребности. Руководитель должен определить доминирующую потребность

и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к

автоматическому задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные

особенности людей. 2)Теория Мак Лелланда делает упор на высшие потребности.

Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Потребность

успеха – удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности – общение, заинтересованность в компании

знакомых, налаживание дружеских отношений. 3)Двухфакторная теория Герберга.

2 группы факторов. Гигиенические – заработок, условия труда, отношения с

другими работниками, информированность о делах на предприятии, стиль

руководства, климат на предприятии, не мотивируют к эффективности труда.

Факторы мотивации – признание и одобрение руководством результатов работы;

возможность продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и

ответственности; интересная, сложная требующая творческого подхода работа –

мотивируют к повышению производительности, эффективности труда.

51, 52, 53, 54,55