10. Венчурное финансирование инновационной деятельности. Предпосылки развития рынка венчурного капитала.

Венчурная инновационная деятельность – инновационная деятельность, сопряженная с большим коммерческим риском и, как правило, долгосрочными финансовыми вложениями. Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов: 1. идеи инновации – нового изделия, технологии. 2. общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму. 3. рискового капитала для финансирования.

Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах: путем приобретения акций новых форм либо предоставлением кредита различного вида, обычно с правом конверсии в акции.

Венчурный капитал представляет собой вложение средств не только крупных компаний, но и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов в сферы с повышенной степенью риска, в новый расширяющийся или претерпевающий резкие изменения бизнес.

Предпосылки: для рыночной экономики характерны конкуренция самостоятельных фирм, заинтересованных в обновлении продукции, наличие рынка нововведений, конкурирующих друг с другом. В результате существует рыночный отбор нововведений.

11. Определение понятий «портфеля новшеств» и «портфеля инноваций». Существующие подходы к разработке «портфеля».

Новшество – понимается использование методов или предложений улучшающих технологический процесс. Инновация – результат инновационной деятельности виде нового или усовершенствованного продукта, процесса, который используется в практической деятельности.

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей. Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляется равномерно. Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Руководству необходимо решить, каким количеством проектов он может одновременно управлять, если: 1. сконцентрирует усилия на нескольких проектах; 2. распределит имеющиеся ресурсы на большое число проектов.

Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным. Преимущества небольших проектов в том, что они легче адаптируются друг к другу в отношении соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большего объема дефицитных ресурсов. Однако небольшие проекты обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж. Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченными рыночным потенциалом, что нежелательно с позиции номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга. Рассматривая тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределение затрат на проекты.

Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.