1.3. Управління розвитком персоналу

Чисельність працівників встановлена з урахуванням навантаження персоналу та можливому числу робочих місць. На основі цих показників формується Штатний розклад підприємства із визначенням кількості штатних робочих місць. Після затвердження Штатного розкладу структурний склад персоналу порівнюється з наявним і визначається поточна потреба у кваліфікованих кадрах.

Перегляд існуючого Штатного розпису з метою створення нових посад або збільшення кількості вже існуючих здійснюється з подання так званого «замовлення» керівника відповідного функціонального підрозділу у письмовому виді з повним обґрунтуванням заступнику директора, який безпосередньо займається кадровими питанням. У разі погодження даного керівника з необхідністю у розширенні кадрів це рішення погоджується з директором підприємства і розпочинається пошук та відбір претендентів на вільну посаду.

Що стосується планування кадрів, то довгострокового планування не здійснюється. Як правило, при звільненні штатної одиниці оголошується конкурс на вакантну посаду. Звичайно пошук кандидатів починається з подачі оголошення в ЗМІ та своїм працівникам. Таким чином, використовуються як зовнішні, так і внутрішні джерела пошуку кандидатів.

Перспективне планування кадрів здійснюється враховуючи такі факти, як наявність вагітних жінок у складі персоналу тощо, а отже перспективна потреба у персоналі дорівнює кількості таких жінок у кадровому складі підприємства.

Постійне підвищення професійної майстерності розглядається як прямий службовий обов'язок всіх керівників і працівників підприємства.

На підприємстві створені сприятливі умови для отримання вищої і післядипломної освіти (працівникам надаються додаткові відпустки та необхідна нематеріальна допомога у вигляді додаткового доступу до певних документів підприємства, які не становлять комерційну таємницю тощо). Більшість співробітників має вищу освіту (75%), відповідну профілю посади.

Також колективний договір даного підприємства визначає, що для професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників адміністрація підприємства, виходячи з інтересів виробничої діяльності і з урахуванням прагнення працівника підвищити свою кваліфікацію може здійснювати різні форми професійного навчання за рахунок ТОВ «ТД Профіль України».

Порядок професійної підготовки працівників ТОВ «ТД Профіль України» регламентується внутрішніми нормативними документами і реалізується на їх основі з урахуванням фінансових можливостей підприємства і внеску працівника в її діяльність. Але нажаль сьогодні дане підприємство не має фінансових можливостей для здійснення роботи з розвитку персоналу із зовні за рахунок відвідування різних тренінгів та курсів, сьогодні підприємство вимушено обмежитись внутрішнім навчанням, яке систематично проводиться і тестуванням співробітників, при цьому постійно удосконалюється існуюча система навчання і розвитку.

1.4. Оцінювання персоналу. Мотивація і стимулювання праці персоналу

Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Так як ефективність діяльності персоналу залежить від кваліфікації персоналу, то під час підбору дуже велика увага приділяється саме оцінюванню персоналу, що здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному місцю (посади), яку він займає та виконується трьома способами:

1. Оцінювання потенціалу працівника (професійні знання, досвід, ділові та моральні якості, психологія особистості, здоров’є та працездатність, рівень загальної культури).

2. Оцінювання індивідуального виду (дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника і його відповідність займаної посади ).

У ТОВ «ТД Профіль України» головною особою при оцінюванні персоналу виступає безпосередньо заступник директора. Він відповідає за повноту та об'єктивність інформаційної бази, необхідної для поточної оцінки.

На підприємстві регулярно (раз на 5 років) проводиться атестація персоналу, головна мета якої визначити відповідність робітників посадам, що вони займають, але ця атестація носить більше формальний характер, так як для здійснення якісної оцінки у підприємства відсутні відповідні спеціалісти, а отже отримані результати аналізуються поверхнево.

Головним матеріальним стимулом для працівника є рівень доходу, який забезпечує йому дана заробітна плата. Згідно з конституцією України кожен має право на достойну заробітну плату, не нижчу від визначеної законом, а отже головна мета даного стимулюючого чинника - це забезпечити достойну винагороду за витрачену працю. Для визначення чи відповідає цей чинник своєму призначенню порівняємо рів винагороди праці із встановленими законами мінімуми (табл. 1.2)

Отже отримані результати дозволять зробити наступні висновки: позитивними факторами було перевищення середньої заробітної плати по підприємству проти середньої заробітної плати по Україні, але негативним був той факт, що темпи зростання середньої заробітної плати значно перевищували темпи зростання середньої заробітної плати по підприємству, а отже якщо ситуація не зміниться, то найближчим часом ця перевага зникне. Також позитивним фактором було перевищення темпів зростання середньої заробітної плати по підприємству у 2010 майже на 6% та у 2011 р. на 2,44% темпів інфляції, тобто наслідком збільшення заробітної плати не стала її індексація за темпами інфляції. Але якщо частину розміру темпів зростання перенести на індексацію заробітної плати стосовно індексу інфляції, то 6% та 2,44%, що залишились занадто малі, що здійснювати серйозний стимулюючий вплив на ефективність праці працівників.

Таблиця 1.2

Порівняльний аналіз середньої заробітної плати на ТОВ «ТД Профіль України» з певними макроекономічними показниками праці по Україні у 2009-2011 рр.

Показники	2009	2010	Відхилення		2011	Відхилення
			тис. грн.	%		тис. грн.	%
Середня місячна заробітна плата в цілому по підприємству, грн.	2877	3319	441,58	15,35	3665	346,47	10,44
Середня заробітна плата по Україні, грн.	2233	2629	396	17,73	3054	425	16,17
Коефіцієнт перевищення середньої заробітної плати по підприємству проти середньомісячної заробітної плати по Україні	1,29	1,26	-0,0259	-2,01	1,20	-0,0624	-4,94
Мінімальна заробітна плата, грн.	744	922	178,00	23,92	1004	82,00	8,89
Коефіцієнт перевищення середньої заробітної плати по підприємству проти мінімальної заробітної плати по Україні	3,87	3,60	-0,27	-6,91	3,65	0,05	1,41
Темпи інфляції в Україні	115,9	109,4	-6,5	-5,61	108	-1,4	-1,28

Тут більший стимулюючий характер носить факт стабільності, який забезпечувало ТОВ «ТД Профіль України» своїм працівникам під час кризи та у посткризовий період та страх втратити роботу, а отже хоч і невеликий але стабільний дохід та засоби до існування на фоні високого безробіття.

Основний стимулюючий характер носить додаткова заробітна плата, яка перевищує основну більше ніж у півтори рази, а отже втратити цю складову заробітної плати в результаті невиконання плану або порушення трудової дисципліни тощо буде достатньо чуттєво для працівників ТОВ «ТД Профіль України».

Додаткова заробітна плата працівників складається з доплат та преміальних виплат. що носять регулярний характер. На ТОВ «ТД Профіль України» застосовуються наступні доплати:

• за сумісництво професій (отримує лише 2 особа);

• за виконання обов’язків тимчасово-відсутнього працівника (застосовується дуже рідко);

• за роботу у вихідні та святкові дні (за останні три роки даний вид роботи не мав місця)

Отже, розмір доплат не значний.

Отже, 99% додаткової заробітної плати – це преміальні виплати підприємства.

Премії працівникам підприємства нараховують кожен місяць.

На ТОВ «ТД Профіль України» застосовуються наступні види преміальних виплат:

• премії за виконання планових показників – до 50% від окладу;

• за високу професійну майстерність - до 100% від окладу.

Як зазначалось вище, на ТОВ «ТД Профіль України» діє система штрафів, яка також носить стимулюючий характер, так як за порушення керівництво підприємства може позбавити від 50% до 100% додаткової заробітної плати, а як вже було встановлено вище, посадові оклади на підприємстві невеликі. Позбавити додаткової заробітної плати на ТОВ «ТД Профіль України» можуть за:

• передчасне припинення роботи, запізнення, передчасний ухід з роботи, використання робочого часу в особистих інтересах, тобто за порушення трудової дисципліни;

• невиконання розпоряджень керівника підрозділу або директора підприємства;

• наявність приписок і недостовірних даних у звітності, порушення термінів подання звітів;

• порушення норм та вимог з охорони праці та пожежно-технічному мінімуму;

• крадіжки майна;

• за грубість та неповажне ставлення до клієнтів та співробітників тощо.

Про ефективність та дієвість існуючої системи стимулювання праці свідчить залежність її матеріальної складової від показників діяльності підприємства (табл. 1.3).

Таблиця 1.3

Порівняльний аналіз показників матеріального стимулювання праці та діяльності підприємства, та їх динаміки

Показники	2009	2010	Відхилення		2011	Відхилення
			тис. грн.	%		тис. грн.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Чистий доход від реалізації, тис. грн.	7073	9297	2224	23,92	13809	4512	48,53
Середньооблікова чисельність персоналу, осіб	53	51	-2,00	-3,77	53	2,00	3,92
З них торговельного персоналу	23	22	-1,00	-4,35	23	1,00	4,55
Чистий дохід, що приходиться на 1 торговельного працівника (продуктивність праці), тис. грн. осіб.	307,52	422,59	115,07	37,42	600,39	177,8	42,07
Річний фонд додаткової заробітної плати торгового працівника	20,47	23,13	2,66	12,99	25,97	2,84	12,28
Чистий прибуток, тис. грн.	353,2	691	337,8	48,89	805	114	16,5
Чистий прибуток на 1 торгового працівника (ефективність праці), тис. грн.	15,36	31,41	16,05	104,53	35	3,59	11,43

Продовження табл. 1.3

1	2	3	4	5	6	7	8
Коефіцієнта співвідношення між темпом зростання річного фонду додаткової зарплати торгового персоналу та чистим доходом від реалізації на 1 торгового працівника				0,35			0,29
Коефіцієнта співвідношення між темпом зростання річного фонду додаткової зарплати торгового персоналу та чистим доходом від реалізації на 1 торгового працівника				0,12			1,07

Так як ТОВ «ТД Профіль України» окрім реалізації іншою діяльністю не займається і саме ця діяльність приносить основний доход підприємству, а її ефективність залежить саме від торговельного персоналу, то і порівнювався фонд заробітної плати саме цього персоналу. Також в результаті проведеного вище аналізу, було визначено той факт, що саме додаткова заробітна плата на підприємстві носить стимулюючий характер, а тому було обрано саме цей показник для аналізу.

Отже, проведений аналіз вказує на те, що протягом всього періоду, що аналізується простежувалось зростання за всіма показниками, що характеризують ефективність діяльності підприємства. Так у 2010 році зростання чистого доходу від реалізації на 24% з одночасним скорочення чисельності торгового персоналу на 4% призвело до підвищення продуктивності праці на 37%, а ефективності праці майже у двічі , в той час як річний фонд додаткової заробітної плати збільшився лише на 13%. У 2011 році ситуація майже повторилась: так зростання чистого доходу від реалізації на 49% з одночасним зростанням чисельності торгового персоналу на 5%, призвело до збільшення продуктивності праці на 42%, в той час як річний фонд заробітної плати збільшився лише на 12%. Що стосується чистого прибутку, то завдяки збільшенню витрат і на соціальні заходи (нематеріальне стимулювання) у тому числі призвело до того, що чистий прибуток збільшився лише на 16%, а ефективність праці – на 11%.

Отже існування таких величезних диспропорцій у темпах зростання основних показників діяльності підприємства проти темпів зростання витрат на матеріальне стимулювання персоналу вказує на відсутність залежності рівня винагороди персоналу від ефективності діяльності підприємства, про що свідчать коефіцієнти співвідношення між темпами зростання річного фонду додаткової заробітної плати та чистого доходу і чистого прибутку на 1 торговельного працівника. Так у 2010 році зростання продуктивності праці на 15 призвело до підвищення додаткової заробітної плати на 0,35%, у 2011 році кожен % підвищення продуктивності праці приносив вже лише 0,29% додаткової заробітної плати, таким чином мала місце суперечна тенденція що чим більші темпи зростання обсягів реалізації, тим менші темпи зростання додаткової заробітної плат, і навпаки (як у прикладі з чистим прибутком) в результаті скорочення ефективності праці торгового персоналу відбулося зростання темпів додаткової заробітної плати.

Що стосується системи нематеріального стимулювання, то воно на ТОВ «ТД Профіль України» достатньо обмежене.

Так практика показує, що найбільш привабливим та актуальним (іноді навіть привабливіша за достойну винагороду) виступає такий нематеріальний стимул, як кар’єрне зростання. Але застосування даного нематеріального стимулу на підприємстві обмежено його розмірами та середнім віком, який складає 37 років, а отже звільнення керівних посад з природніх причин (вихід на пенсію) в найближчому періоді не передбачається. Єдина можливість вивільнення керівних посад – це звільнення їх власників, а в умовах нестабільності це малоймовірне в найближчому часі. Керівництво підприємства частково цю проблему вирішувало за рахунок введення відповідних посад, в результаті чого згідно із Штатним розкладом деякі відділи складаються з їх начальників та заступників начальника відділу, але вже і ця можливість вичерпана (згідно з Штатним розкладом ТОВ «ТД Профіль України» - це підприємство керівників різних рівнів).

Що стосується системи нематеріального стимулювання, то воно на ТОВ «ТД Профіль України» достатньо обмежене.

Застосування такого нематеріального стимулу як кар’єрний рост обмежено розмірами підприємства та середнім віком, який складає 37 років, а отже звільнення керівних посад з природніх причин (вихід на пенсію) в найближчому періоді не передбачається. Що стосується соціального пакету, то він обмежується законодавчими нормами, а тому також не несе великого стимулюючого впливу. Соціальний пакет та соціальна політика підприємства передбачає наступні заходи:

• оплата лікарняних;

• оплата чергової відпустки;

• оплата додаткових днів відпочинку у розмірі тарифної ставки та окладу:

• шлюб робітника – 3 дні

• народження дитини – 1 день

• смерть близьких родичів – 3 дні

• 1 вересня – батькам, які ведуть дітей у 1 клас

• день народження – 1 день

• також підприємство надає одноразову матеріальну допомогу працівникам. Кошти для надання одноразової допомоги виділяються:

• у зв'язку із смертю найближчих родичів (батько, мати, дочка, син, чоловік, дружина) – у розмірі 500 грн.

• при відході на пенсію - у розмірі середнього заробітку працюючого.

• на народження дитини – у розмірі 500 грн.

Також одним з нематеріальних стимулів – це визнання заслуг працівників, яке передбачає виділення найкращих працівників у певному році і винесення їм подяки у форму видання почесних грамот та з занесенням цього факту у власну справу працівника та трудову книжку. Якщо дозволяє фінансові результати особи, що отримали почесні грамоти, матеріально заохочуються у вигляді цінного подарунка або премії в сумі 300 грн. Винесення подяки відбувається публічно на загальних зборах у кінці року.

Достатньо високий стимулюючий вплив здійснює корпоративна культура підприємства.

У колективі вважається неприпустимим умовчувати проблеми. Рішення проблеми – джерело зростання і нових ідей. Вітаємо будь-які пропозиції і побажання по поліпшенню діяльності підрозділів.

Компанія надає велику увагу здоров'ю своїх співробітників. Сучасно оснащений тренажерний зал дозволяє співробітникам активно і з користю провести вільний від роботи час. Велика частина наших співробітників (90%) не палить, а щоб кинули палити заохочуються премією.

Продуктивність компанії напряму залежить від якісного відпочинку співробітників. Тому керівники підрозділів стежать, щоб кожен мав повноцінну відпустку. У дружньому колективі відзначаються урочисті дати.

Отже, система нематеріального стимулювання праці достатньо обмежена, але слід помітити, що керівництво переймається цією проблемою і у межах фінансових можливостей застосовує окремі інструменти стимулювання праці.

Висновки. Проведене дослідження дозволяє зробити наступні висновки:

• на підприємстві відсутня кадрова служба, функції з ведення кадрового документообігу та обліку кадрів покладені на менеджера з персоналу, основні функції із забезпечення підприємства висококваліфікованими кадрами у необхідній кількості покладено на адміністративний персонал підприємства, зокрема на заступника директора та самого Директора;

• відсутність кадрової служби на підприємстві пояснюється невеликим розміром підприємства (чисельність до 60 осіб) та з обмеженістю видів діяльності підприємства (оптова та роздрібна торгівля профілем), а також тим, що по суті це підприємство виступає збутовим підрозділом для ТОВ «Профіль України»;

• не дивлячись на відсутність кадрової служби кадрова політика та кадрова стратегія побудовані достатньо грамотно та не суперечать загальній стратегії підприємства;

• всі основні кадрові процеси (прийом та звільнення, стимулювання, використання робочого часу тощо) чітко визначені та регламентовані правилами внутрішнього розпорядку;

• на підприємстві застосовуються як матеріальна та нематеріальна форми стимулювання праці;

• головними недоліками існуючої системи стимулювання праці є відсутність залежності рівня матеріальної винагороди, роль якої виконує заробітна плата, з рівнями зростання основних продуктивних показників діяльності підприємства (зростання обсягів реалізації, прибутковості та продуктивності праці), а також обмеженість нематеріальних інструментів, які формуються згідно із законодавством України і застосовуються лише тому, що передбачені у трудовому законодавстві (соціальні пільги тощо).