2.4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель дол­жен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения Полученных оценок альтер­натив с использованием или без использования вычислительной тех­ники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей орга­низационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказало исполнителей осуществляется реали­зация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения произво­дится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра­ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие мето­ды анализа управленческих решений:

• метод функционально-стоимостного анализа;

• метод цепных подстановок;

• метод причинно-следственного анализа, и др.

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универ­сальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимиза­ции затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совер­шенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде со­вокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике раз­работки и принятия решений: он обладает высокой практической по­лезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот­ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию [35, 38].

Основные этапы проведения функционально-стоимостного ана­лиза:

1. подготовительный: выбор объекта анализа; подбор членов исследовательской рабочей группы для решения поставленных задач; определение сроков, конкретных результатов, которых должна до­стигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами;

2. информационный: подготовка, сбор, систематизация информации об объекте и его аналогах; изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетво­рить; прогнозирование конкурентоспособности объектов; изучение объекта и его аналогов; изучение условий эксплуатации объекта; изучение технологии создания объекта; построение структурно-экономической модели объекта; анализ стоимостной информации — определение затрат на изго­товление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта; дополнение структурно-элементной модели объекта и его состав­ных частей стоимостной информацией; выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте; анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений;

3. аналитический: определение всех возможных функций объекта и его элементов; классификация функций; построение функциональной модели объекта; оценка значимости функций экспертным методом; определение материальных носителей соответствующих функций; оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями; построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода (модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функ­ций, выполняемых этими элементами); определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой; формулирование задач совершенствования объекта для последу­ющих задач функционально-стоимостного анализа;

4. творческий: выработка предложений по совершенствованию объекта; анализ и предварительный отбор предложений для реализации; систематизация предложений по функциям; формирование вариантов выполнения функций;

5. исследовательский: разработка эскизного проекта по отобранным вариантам; экспертиза подготовленных решений; отбор наиболее рациональных вариантов решений; создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний; проведение испытаний; окончательный выбор реализуемых решений; технико-экономическое обоснование решений;

6. рекомендательный: рассмотрение представленных технических решений на научно- техническом совете; принятие решения о возможности их реализации; согласование мероприятий по реализации принятых решений;

7. внедренческий: включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений функционально-стоимостного анализа в соответ­ствующие планы; контроль выполнения планов; оценка эффективности реализации планов; поощрение работников за внедрение методов функционально- стоимостного анализа.

Метод цепных подстановок. Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выражен­ный функциональный характер. При этом функция должна быть выра­жена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока­зателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых ве­личин одного из факторов при условии, что остальные факторы остают­ся неизменными. Степень влияния на функцию того или иного факто­ра определяется последовательным вычитанием i-го расчета из (i+1) - го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фак­тические.

Анализируя влияние факторов на функцию, выясняют, за счет влия­ния каких факторов и как («+» или «—») произошли отклонения факти­ческого значения функции от планового [27].

Например, S— себестоимость товара — рассчитывается как сумма затрат на его производство: — затраты на материалы, L — оплата труда рабочих, — организационные расходы и — расходы на управление. Причем все затраты берутся в процентном отношении к затратам на материалы: L — 20 %; — 10 %; — 15 %.

По плану затраты на материалы должны были составить 50 руб. Соответственно L = 10руб., = 5руб., = 7,5руб. Следовательно, S — плановая себестоимость — составляет: =50 + 10 + 5 + 7,5 = 72,5 руб.

Однако на практике удалось уменьшить затраты на материалы, и они составили 48 руб. Какова фактическая себестоимость и каким обра­зом на функцию S влияют различные факторы?

Решение: S= +L+ + .

Составим таблицу плановых и фактических значений выбранных факторов (табл. 2.8):

Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции. Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произош­ло за счет влияния следующих факторов:

• снижения затрат на материалы: 72,5 — 70,5 = 2 руб. («+»);

• снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 — 70,1 = 0,4 руб. («+»);

• уменьшения организационных расходов: 70,1 — 69,9 = 0,2 руб. («+»);

уменьшения управленческих расходов: 69,9 — 69,6 = 0,3 руб. («+»).

Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблем­ных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен ме­тод причинно-следственного анализа [22].

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить эти последствия, выиграть время и устранить последствия позже или приспособиться к новой ситуации.

Таблица 2.8 Плановые и фактические значения выбранных факторов

Факторы	Плановые значения, руб.	Фактические значения, руб.
S	72,5	69,6
Cмат	50	48
L	10	9,6
Cорг	5	4,8
Cупр	7,5	7,2

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действо­вать (вариант проб и ошибок).

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться. Рано или поздно можно достичь такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил. Пример причинно-следственной цепочки представлен на рис. 2.6.

При проведении причинно-следственного анализа используются следующие понятия:

• симптомы — очевидные аспекты проблемы, которые привлека­ют к ней внимание;

• причины — стимулы, провоцирующие возникновение проблем­ной ситуации (события);

• следствия — то, в чем проявляется проблема в будущем;

• установить причинно-следственную цепь — значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять дей­ствие, устраняющее проблему.

Рис. 2.6. Пример построения причинно-следственной цепочки

Последовательность шагов при проведении анализа следующая:

1. формулировка проблемы;

2. выявление причины возникновения проблемы;

3. выяснение обстоятельств, обусловливающих причину проблемы.

Можно отметить, что рассмотренные выше методы могут применяться и на подготовительных этапах разработки управленческих решений, поскольку процесс принятия решений в значительной степени цикличен. Он начинается с анализа ситуации и заканчивается анализом ре­зультатов и разработкой рекомендаций, которые поступают на вход сле­дующего цикла.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

149