3. Пути предупреждения и преодоления конфликтов

Основными путями разрешения конфликтов являются:

1. Взаимное примирение сторон, при котором конфликтная ситуация прекращается. Сложность здесь заключается в поиске объективной стороны примирения.

2. Путь компромисса, при котором частично удовлетворяются притязания обеих сторон, осуществляются взаимные уступки.

3. Разрешение конфликтов на принципиальной деловой основе.

Но так бывает не всегда. Иногда в результате малопродук­тивного исхода переговоров участников конфликта заглушить спор не удается, никто из них не принимает во внимание по­зиции другого. Развивается конфронтация. Полного прими­рения не происходит. Однако посредники в споре могут луч­ше видеть сильные и слабые стороны, понять интересы и зап­росы друг друга.

И совсем неблагоприятный исход в конфликте — принужде­ние. Это прямолинейное навязывание другой стороне своей позиции, отвергающей любые доводы оппонента.

Из сказанного можно заключить, что важнейшим направ­лением предпринимательской деятельности должна стать про­филактика конфликтов, то есть использование возможностей для предотвращения конфликтных ситуаций. Какие же спосо­бы следует применять для профилактики, предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов?

Большая роль здесь принадлежит руководителю организа­ции (предприятия, фирмы). В своей деятельности он должен учитывать индивидуальные возможности исполнителей, их способности, склонности, интересы, направленность личнос­ти. Так, если работа не популярна, важно предусмотреть соот­ветствующие стимулы и формы конкретной компенсации. К важнейшим условиям профилактики относятся принцип справедливости, равномерности распределения заданий. Ко­нечно, руководителю проще поручать дело тому, кто быстро и качественно выполняет разные виды работ. Но это не лучший путь. Это приводит к появлению в коллективе «иждивенцев».

При возникновении конфликтных ситуаций может быть применена тактика предотвращения конфликтов на основе концепции К. Томаса о поведении личности в конфликтных ситуациях. При этом выделяются следующие способы регули­рования конфликтов:

Соревнование (конкуренция) — это стремление добиться сво­их интересов в ущерб другому.

Избегание означает отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденций к достижению собственных целей.

Приспособление — принесение в жертву собственных инте­ресов ради другого.

Сотрудничество предполагает альтернативное решение, пол­ностью удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Компромисс — это соглашение на основе взаимных уступок. Принимается вариант, снимающий возникшее противоречие.

Направленность на интересы персонала (кооперация)

Основными измерениями в двухмерной модели регулиро­вания конфликтов К. Томаса являются напористость, для ко­торой характерна направленность на собственные интересы, и кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт.

Предполагается, что при уходе от конфликта ни одна из сторон не достигает успеха. При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, один из участ­ников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, если не идут на уступки. И только при со­трудничестве обе стороны оказываются в выигрыше.

В психологическом практикуме к данной главе приводится методика определения поведения личности в конфликтных ситуациях на основе теста К. Томаса.

В настоящее время психологи чаще склоняются к мнению, что даже в самой эффективной организации конфликты при­носят положительный эффект. Следует только правильно уп­равлять ими.

Под управлением конфликтами понимается целе­направленное воздействие, направленное на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррек­цию поведения участников конфликта (35, с. 398). Умение организовать свое собственное поведение, высказать собствен­ную точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны других лиц является важным условием управления конфликтами в организации. При возникновении конфликта важно при­менять следующее правило: участники определяют, как им вести себя дальше, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Как раз для этого американские психологи и социологи К. Томас и Р. Килменн разработали двухмерную модель поведения в конфликте, о которой говорилось выше. В этой модели были выведены пять основных стилей поведе­ния в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, про­тивоборство, сотрудничество, компромисс.

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами. Ниже они представлены в обоб­щенном виде в трактовке А. В. Морозова (24, с. 337—338).

1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

а) возникновение разногласий;

б) возрастание напряженности в отношениях;

в) осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;

г) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающиеся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;

д) исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, про­ходя все этапы своего развития, может оставаться функцио­нальным. Разрешение конфликта в полном смысле — это уст­ранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы, именно в них ключ к решению проблемы.

5. Делайте разграничение между участниками конфликта и возникающими проблемами. Поставьте себя на место оппо­нента (оппонентов). «Ваша проблема — не вина других», - утверждают известные американские специалисты по управле­нию конфликтами Р. Фишер и У. Юри. Будьте жестки по от­ношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Конфликты могут быть четко разделены на две основные группы по критерию осознанности — неосознанности их воз­никновения.

В первую группу входят конфликты, происходя­щие от непонимания ситуаций и неумения себя вести (сдер­жаться, промолчать, когда это надо). То есть это конфликты, возникающие неосознанно.

Ко второй группе относятся такие конфликты, которые воз­никают осознанно, по воле по крайней мере одной из конф­ликтующих сторон с целью «выплеснуть» на собеседника свою агрессию и тем самым снизить напряжение.

Агрессивностью называется устойчивая черта личности, вы­ражающаяся в готовности к агрессивному поведению. В исто­рии развития человечества агрессивность играла важную роль для выживания. Со времени появления цивилизации вся ис­тория отмечена вооруженными конфликтами между племена­ми, классами или нациями. Можно заключить, что агрессив­ность является одной из врожденных установок. Однако в процессе социализации агрессивность может сдерживаться культурно-этическими нормами (нормами социальной ответ­ственности, нормами возмездия за акты агрессии). Важная роль здесь принадлежит ситуационной переменной, к которой как раз и относится конфликтная ситуация.

Если такого выхода нет, у человека могут развиться психосоматические заболевания (гипертония, язва желудка и две­надцатиперстной кишки, гастрит, колит, инсульт, ишемия, инфаркт — вот далеко не полный перечень таких болезней). Таким образом, накопившаяся отрицательная энергия требует выхода. Он просто необходим для человека. Однако разря­жаться на окружающих — это не выход, а выходка!

Существуют три основных способа снятия агрессивности — пассивный, активный и логический. Разберем их по порядку (А. В. Морозов, 24, с. 338-340).

Пассивный способ заключается в том, чтобы «поплакаться» кому-то, пожаловаться, просто выговориться. Слезы снима­ют внутреннее напряжение, так как с ними из организма вы­водятся вредные ферменты — спутники стресса (например, адреналин). Дать облегчение — одна из важнейших функций слез.

Активные способы строятся на двигательной активности. В их основе лежит тот факт, что адреналин — спутник напря­женности — «сгорает» во время физической работы. Лучше всего той, что связана с разрушением целого, расчленением его на части — вскапывание земли на садовом участке, работа топо­ром и пилой, косьба и пр. На спортивных занятиях быстрее всего снимают агрессив­ность те виды, которые включают удары: бокс, теннис, фут­бол, хоккей, волейбол, бадминтон, гольф.

Логический способ приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему осталь­ному. Для такого человека главное — докопаться до сути явле­ния, сосредоточиться на неприятностях, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитичес­кая работа успокаивает, так как отнимает много энергии. Кро­ме того, человек занимается привычным делом, мыслительной работой. В результате такой работы эмоции притупляются. А это само по себе чрезвычайно важно.

Основные правила бесконфликтного общения таковы:

1. Не используйте конфликтогены. Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть непосредственно приводящие к конфликту.

2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

1. Проявляйте эмпатию к собеседнику.

3. Делайте как можно больше благожелательных посылов.

Весьма разнообразна технология управления конфликтами. В последнее время ее арсенал пополнился новыми методиками и техниками, среди которых следует отметить такие, как воз­награждение и смена стиля руководства в управлении.

Вознаграждение как метод управления конфликтными ситу­ациями, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации.

Смена стиля руководства и даже смена руководителя приме­няется с целью предотвращения напряжения, стрессов, конф­ликтов. К числу техник такого рода относятся (31, с. 464):

• внимательное выслушивание (стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждений межличностных отношений);

• уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

• отвлечение или переключение внимания в случае повы­шенной эмоциональности;

• уменьшение социальной дистанции;

• информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;

• обращение к фактам, проверка реальностью;

• обращение за советом, обещание помощи.

Появились и новейшие технологии, например, медиация. Медиацией называется процесс оказания помощи конфликтую­щим сторонам со стороны независимого специалиста-посредника (медиатора) с целью достичь взаимоприемлемого урегулиро­вания спора путем переговоров. Для проведения медиации специалисты по переговорному процессу (конфликтологи, медиаторы) пользуются специальной аппаратурой и оригинальными методиками.

Для успешного урегулирования конф­ликта в процессе медиации важно соблюдать следующие пра­вила (там же, с. 465).

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2. Признание каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

3. Некое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Пять правил Н. Н. Обозова, со­блюдение которых значительно помогает минимизировать от­рицательное влияние последствий конфликтов (25).

Правило первое — справедливое, непредвзятое отношение к инициатору конфликта. Всякий межличностный конфликт начинается с того, что в паре или в группе появляется человек, чем-то недовольный. Это инициатор конфликта. Он выступа­ет с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и изменит поведение. Чаще всего парт­нер реагирует отрицательно, обвиняя первого в том, что тот снова чем-то недоволен, опять затевает ссору по пустякам. Роль обвиняемого всегда неприятна, оппонент старается ее избе­жать. Для того чтобы конфликт с первого же шага не пошел по «кривому пути», необходимо терпеливо и справедливо отнес­тись к инициатору столкновения. Не отмахиваться, не бра­нить, но внимательно и доброжелательно его выслушать.

Правило второе — не расширяйте предмет ссоры. Вначале следует выявить предмет конфликта и не расширять его. Под предметом ссоры понимается причина недовольства партнера.

Следует выяснить, что его конкретно не устраивает, что ему не нравится в поведении другого. Это правило должен соблюдать инициатор конфликта. Зачастую ссорящиеся не умеют соблю­дать это правило. Смутное раздражение осознается слабо, про­являясь в испорченном настроении. Партнеры погрязают во взаимных обвинениях, придирках, оскорблениях, после чего предмет спора как бы отодвигается на второй план. Следует ограничить число претензий к партнеру по общению, предъяв­ленных за один раз. Опасность расширения числа претензий ведет к разбросанности в споре и подмене предмета спора.

Правило третье — позитивная формулировка острой ситуа­ции. Это правило заставляет инициатора взвесить все «за» и «против» в выдвигаемом обвинении, рассчитать возможные последствия конфликта. Это правило может снизить потенци­ал негативной напряженности инициатора.

Правило четвертое — эмоциональная выдержанность. Не­редко конфликтующие партнеры могут верно определить пред­мет конфликта, наметить его исходы, но тон разговора сводят к сплошной перепалке. При этом их высказывания часто бы­вают категоричны, безапелляционны, требовательны. Иногда они ведут спор на повышенных тонах, не выбирая выраже­ний. При панибратских отношениях на производстве грубость обращения друг с другом становится нормой. И если мужчина проще переносит вульгарные выражения, то женщину они оскорбляют. Следует быть эмоционально выдержанным в спо­ре, не допускать брани, быть вежливым и тактичным.

Правило пятое — не допускайте конфликтов, затрагиваю­щих чувства личного достоинства человека. Это правило обез­личенного спора. Деловые конфликты могут быть разрешены гораздо легче и проще. Другое дело личные конфликты. Они трудно разрешимы.

Когда в процессе общения с сотрудниками менеджер встре­чает сопротивление со стороны одного из них, важно выяс­нить, к какому типу относится этот сотрудник, каков его тем­перамент, характер. Относится ли он к акцентуированной лич­ности или к личности конфликтующей. Своеобразные типы конфликтующих личностей приводятся Д. Скоттом:

Агрессивные — лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.

Жалобщики — всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя неспособными ни на что или не хотят брать на себя ответствен­ность.

Молчуны — спокойны, немногословны и невозмутимы. Труд­но понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

Сверхпокладистые — всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают ожиданий.

Вечные пессимисты — они всегда и во всем предвидят неудачи.

Всезнайки — считают себя выше других. Их мнимое превос­ходство дополняется сознанием собственной важности, на са­мом деле они лишь играют роль.

Нерешительные (стопоры) — лица, которые не могут при­нять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

Максималисты — те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

Невинные лгуны — те, кто заметает следы серий обманов, так что невозможно понять, во что верить, а во что нет.

Ложные альтруисты — делают «добро», но в глубине души сожалеют об этом.

Литература:

1. Анцупов А. Я., Шилилов А. И. Конфликтология: Учебник. — М., 2001.

2. Батаршев А. В. Психология личности и общения. — М., 2003.

3. Батаршев А. В. Психология предпринимательской деятельности. — Таллин, 1994.

4. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. - Новосибирск, 1984.

5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. — СПб., 1992.

6. Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. - СПб., 1997.

7. Вишнякова Н. Ф. Конфликтология: Учебное пособие. - Минск, 2002.

8. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник. -М., 2001.

9. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент: Настольная книга руководителя. - Калуга, 2002.

10. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие. - М., 2002.

11. Дружинин В. В., Конторов Д. С., Конторов М. Д. Введение в теорию конфликта. - М., 1989.

12. Емельянов С. И. Практикум по конфликтологии. — СПб., 2000.

13. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. - М., 1995.

14. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

15. Иванова Е. Н. Эффективное общение и конфликты. - СПб., 1897.

16. Иванцевич Д., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы: Основы управления персоналом. - М., 1993.

17. Козырев Г. И. Введение в конфликтологию. — М., 1999.

18. Конфликтология: Учебник/ Под ред. В. П. Ратникова. - М., 2001.

19. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель...: Элементы психологии управления в повседневной работе. — М., 2001.

20. Лигачевский Э. Э. Конфликты в общении и общение в конфликте: Учебное пособие. - СПб., 2000.

21. Линчевский Э. Э. Мастерство управленческого общения: Руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб., 2002.

22. Лурия А. Р. Природа человеческих конфликтов / Под ред. В. И. Белополъского. - М., 2002.

23. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М., 1996.

24. Морозов А. Б. Деловая психология: Учебник. - СПб., 2002.

25. Обозов Н. Н. Психология конфликта и способы его разрешения. — СПб., 1993.

26. Обозов Н. Н., Щекин Г. В. Психология работы с людьми. — Киев, 1990.

27. Обозов Н. Н. Типы личности, темперамент и характер. - СПб., 1995.

28. Обозов Н. Н. Типы личности, темперамент и характер. — СПб., 1995.

29. Панасюк А. Ю. Управленческое общение: Практические советы. — М., 1990.

30. Психология и этика делового общения / Под ред. В. К. Лавриненко. - М., 1997.

31. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г. С. Никифорова. - СПб., 2002.

32. Скотт Дж. Конфликты: Пути их преодоления. - Киев, 1991.

33. Тренев Н. Н. Управление конфликтами. — М., 2001.

34. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М., 1997.

35. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. - М., 1998.

36. Урбанович А. А. Психология управления. - Минск, 2001.

37. Уткин Э. А. Конфликт: Теория и практика. — М., 1998.

38. Филиппов А. В., Ленинский В. К., Князев В. Н. Производственная социология, психология и педагогика. — М., 1989,

39. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. -М., 1992.

40. Чушков А. Н. Управление конфликтами. - М., 1995.

41. Шемнов В. И. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. - Минск, 1996.

13