2. Причины возникновения конфликтов в организациях

Выделяют три группы причин, вызывающих конфликты

Причины, порожденные процессом деятельности:

• технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого. Например, выполнение задания бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех;

• перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, нехватка оборудования и инструментов иногда ведет к напряженности и в отношениях по горизонтали;

• невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный». Например, руководи­тель не обеспечивает надлежащих условий деятельности для подчиненных или подчиненные не выполняют тре­бований руководителя, что ведет к типичному вертикаль­ному конфликту;

• несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, попадая в новый коллектив, человек не может сразу усвоить нормы межличностных отношений, царящих там, и это также ведет к конфликту.

Вторая группа причин порождается психологическими особен­ностями человеческих отношений:

• взаимные симпатии и антипатии;

• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллек­тиве (наличие противоборствующих группировок, куль­турных различий и др.);

• плохая психологическая коммуникация (люди не считаются с потребностями других, не учитывают их психические состояния);

• нарушение принципа территориальности (когда нарушаются установленные эмпирические зоны и территории, которые существуют у каждого человека).

К третьей группе относятся причины, порождаемые личност­ным своеобразием членов коллектива (характерологическими чер­тами личности):

• неумение контролировать себя;

• низкий уровень самоуважения;

• повышенная тревожность;

• агрессивность;

• низкая коммуникабельность;

• чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др.

Конфликты по вертикали - «руководитель - подчиненные» чаще всего возникают из-за несвоевременного и низкого кон­троля исполнения управленческих решений, покровительства руководителя приближенным и любимчикам, потакания до­веренным лицам, низкого самоконтроля и постоянной нехватки времени из-за неупорядоченности своего личного образа жиз­ни.

Н. Н. Обозов отмечает, что напряженность в отношениях как эмоционально окрашенное разногласие мнений возника­ет при одностороннем или двустороннем неприятии позиций участников спора (25, с. 7). Это происходит из-за нежелания или неумения встать на место другого и с его позиций рас­смотреть ситуацию, осознать возникшее противоречие. Иден­тификация как отождествление себя с другим во многих случа­ях помогает людям разрешить возникшие противоречия в меж­личностных отношениях. Отсюда следует важный вывод: при возникновении напряжения в отношениях следует стремиться не к разобщенности и избеганию встреч друг с другом, а на­оборот, искать пути к общению, по возможности применяя механизм идентификации, то есть понимания и интерпрета­ции другого человека путем отождествления себя с ним. Такой механизм обеспечивает взаимопонимание партнеров по обще­нию и во многих случаях способствует снятию напряженнос­ти, натянутости, обиды.

Опираясь на данные исследований Э. Кречмера, У. Шелдона, Н. Озерецкого, Н.Н. Обозов разработал концепцию трехкомпонентной структуры поведения личности, включа­ющей в себя когнитивный (познавательный), аффективный (чувственный) и практический (преобразующий) элементы. Преобладание познавательного или информационного ком­понента характеризует «мыслителя», аффективного (эмоцио­нально-коммуникативного) — «собеседника», а практическо­го (поведенческого, регулятивного) — «практика» (27, с. 4). Исходя из данной концепции Н. Н. Обозов определил и три различных типа поведения в конфликте.

Для «мыслителя» самое существенное в жизни — процесс познания окружающего мира и своего личного мира. «Мысли­тель» выстраивает сложную систему доказательств собствен­ной правоты и неправоты своего оппонента. И только изме­нившиеся жизненные обстоятельства могут вывести конфлик­тующие стороны из тупика. «Мыслитель» более осторожен в действиях, он продумывает логику своего поведения. В отно­шениях с сотрудниками придерживается определенной дис­танции, поэтому в конфликтных ситуациях оказывается реже, другие типы. В силу ориентированности на себя и плохой управляемости извне «мыслители» друг с другом сотрудничают малоэффективно. Конфликты между ними отличаются тем, что них общение — весьма важный элемент, это позволяет лучше осознать причину конфликта и понять друг друга.

«Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомств у них достаточно широк, на длительное противо­стояние позиций в конфликте они не способны. А вот между «мыслителем» и «практиком» отношения остаются напряжен­ными достаточно долго, этому способствует погруженность «мыслителя» в себя, его медлительность.

Самые опасные для деловых и личностных взаимоотноше­ний длительные конфликты. Они препятствуют выявлению отношений в общении. К сожалению, так складываются отно­шения между «практиками». Практический тип такие отноше­ния сглаживает, компенсирует ориентацией на деятельность или на поиск контактов с другими людьми.

«Собеседник» может разрешать конфликтные ситуации луч­ше, чем другие типы, у него конфликт меньше затрагивает глубинные чувства личности, такие люди стремятся сглаживать возникающие противоречия в самом начале. «Собеседники» предпочитают любое сотрудничество, умеют в него включать­ся.

«Практики» же предпочитают официальное взаимодействие, регламентирующее позиции «лидер — ведомый», когда он лег­ко и с удовольствием управляет другим, или может покорно принимать создавшиеся обстоятельства, вынуждающие его подчиняться.

В различных литературных источниках конфликты класси­фицируются по-разному. Но в основе любого конфликта неза­висимо от уровня протекания могут лежать организационные, производственные и межличностные причины. По этому при­знаку можно разделить конфликты на три группы: организаци­онные, производственные и межличностные (38, с. 152—154).

Организационный конфликт. Возникает в коллективе вслед­ствие рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. К каждому работнику предприятие (организация) предъявляет целый ряд требований, зафиксированных в определенных документах (правилах, вре­менных распоряжениях, должностных инструкциях и пр.), а также закрепленных в межличностных традициях и нормах по­ведения. Однако поведение любого работника индивидуально.

Г.И. Козырев вслед за Эриком Берном интерпретирует причины возникновения межличностных конфликтов пересе­кающимися трансакциями (5; 17). Адекватному восприятию человека другим человеком меша­ют сложившиеся стереотипы и негативные установки одного из партнеров по общению по отношению к другому. Стереотипы складываются в условиях дефицита времени, обобщения лич­ного опыта и предвзятых представлений в определенной соци­альной среде («Все продавцы ...», «Все мужчины — прохвосты», «Все женщины ...» и пр.). Установка как предрасположенность субъекта действовать определенным образом формируется под воздействием слухов, мнений о данном социальном объекте. В конфликтной ситуации негативная установка углубляет рас­кол между оппонентами, затрудняет разрешение межличност­ных конфликтов.

Всякий реальный конфликт развивается и протекает во вре­мени, то есть представляет собой процесс, состоящий из опре­деленных стадий.

Первая стадия — возникновение объективной конфликт­ной ситуации. Например, если двое или более сотрудников стремятся к одной и той же цели, а объективно достичь ее сейчас может только один из них (скажем, вступление в вакан­тную должность, получение нового автомобиля для шофера, выделение квартиры и т. п.).

Вторая стадия — осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из участников. На этой стадии могут быть два пути разрешения конфликта. Первый путь - переход участников к конфликтному поведению. Второй путь - стремление одного или обоих участников предотвратить конфликт. Когда право­мерность требований и притязаний разных сторон изначаль­но отвергается, вторая стадия означает переход к конфликтно­му поведению. Второй путь более целесообразен. Успех ее за­висит от ряда причин (личности руководителя, принципов руководства, уровня социально-психологических знаний ру­ководителя, участников конфронтации и т. п.).

Третья стадия — непосредственный переход к конфликтно­му поведению. Каждая из сторон стремится блокировать дос­тижения и цели противоположной стороны, активно реализо­вать свои намерения. Это приводит к обострению эмоцио­нального фона конфликтного поведения. Эмоции же еще больше обостряют конфликтное поведение сторон.

Четвертая стадия — это последняя стадия развития конф­ликта и его разрешение. Пути разрешения конфликтных ситу­аций разнообразны и зависят от многих причин как субъек­тивного, так и объективного характера.