1. Цель управления проектом и показатели успешности проекта.

Целью управления проектом является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски. Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон.

Существует несколько эффектов проекта:

- экономический (прибыль)

- политический (BP и Роснефть)

- социальный (Nestle in Africa)

- внешнеэкономический (export)

- экологический (BP in Mexican Gulf)

- инновационный (РосНано)

- эффект синергии (автоконцерны)

- валютный (эффект выбора валютного актива)

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках и различными участниками проекта. Группы оценок успешности:

1. Ориентированные на контракт, например традиционные методологии: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика, так и для исполнителя.

2. Ориентированные на заказчика, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.

3. Сбалансированные: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Оценка экономической эффективности проекта — это категория, отражающая соответствие инвестиционного проекта целям и интересам его участников.

Осуществление успешных инвестиционных проектов увеличивает внутренний валовый продукт (ВВП), который затем делится между участниками проекта — акционерами, работниками предприятий, банками, бюджетами разных уровней и др. Поступлениями и затратами этих участников определяются различные виды эффективности инвестиционного проекта. Рекомендуется проводить следующую оценку эффективности проекта.

1. Эффективность проекта в целом. Оценка экономической эффективности проекта в целом обычно производится с общественной и коммерческой позиций, причем оба вида эффективности рассматриваются с точки зрения единственного участника, реализующего проект за счет собственных средств.

Цели оценки экономической эффективности проекта в целом:

- определение потенциальной привлекательности проекта для возможных участников;

- поиск источников финансирования.

Виды эффективности инвестиционного проекта в целом:

- общественная (социально-экономическая) эффективность проекта;

- коммерческая эффективность проекта.

2. Эффективность участия в проекте. Участниками проекта могут быть предприятие, реализующее проект, и его акционеры; банки, осуществляющие кредитование проекта; лизинговая компания, предоставляющая оборудование для проекта, и т.д. Проект может затрагивать интересы структур более высокого порядка (отрасль, регион и т.п.), которые способны весьма существенно повлиять на его реализацию. Проект может быть общественно значимым и требовать поддержки федерального, регионального или местного бюджетов.

Экономический эффект определяется:

1. Срок окупаемости PBP – ожидаемое число лет, необходимое для возмещения начальных вложений в проект. Этот показатель определяется последовательным расчетом NPV для каждого периода проекта, точка, в которой NPV станет положительным, будет являтся точкой окупаемости.

2. NPV – показывает прирост стоимости для акционеров от планируемой инвестиции. Это разность между дисконтированными по времени поступлениями от проекта и инвестиционными затратами на него. Св-во: рубль сегодня стоит дороже, чем рубль завтра.

3. IRR – внутренняя норма доходности определяет ставку дисконтирования при которой инвестиции равны 0 (NPV=0), или другими словами затраты на проект равны его доходам.

4. WACC – ставка доходности, которую рассчитывают получить инвесторы или кредиторы, предоставляя капитал на долговой основе. Пропорции заемного капитала, капитала привел и обыкновенных акций используются для вычисления WACC.

Индекс прибыльности или рентабельности (PI): показывает приведенное знач ден поступлений на рубль затрат. Плюсы: Учитывает стоимость денег во времени, Позволяет сравнивать проекты разной величины, так как является относительной величиной. Минусы: Может привести к отказу от проекта у которого максимальный потенциал создания стоимости.

• Понятие «Жизненный цикл проекта», основные принципы построения и оптимизации жизненного цикла.

Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Проект отличают 4 признака:

• направленность на достижение конкретных целей

• координированное выполнение взаимосвязанных действий

• ограниченная протяженность во времени

• неповторимость и уникальность

Окружение, в котором выполняются проекты и происходит управление проектами, шире, чем окружение, непосредственно затрагивающее сам проект. Команда управления проектом должна учитывать эту более широкую среду и выбирать такие фазы жизненного цикла, процессы, инструменты и методы, которые наиболее удачно подходят для проекта.

Ресурсы:

• материальные/нематериальные активы, использование которых дает результат.

• Энергия, сырье, персонал, основные фонды, ноу-хау, финансы, административные ресурсы, личные связи и время.

• Получение ресурсов: купить, произвести, накопить, отнять, найти, принять в дар, обменять, занять.

Закон Лермана: Любую проблему можно устранить, имея достаточное количество времени и денег. Следствие из закона: Вам никогда не будет хватать ни времени, ни денег.

Есть огромное количество программ, позволяющих планировать и эффективно распределять ресурсы. Пример, Microsoft Project, Megaplan

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Менеджеры проекта или организация могут разделить проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта. Общеотраслевые принципы часто обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

• Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование?)

• В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки

• Кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании)

• Как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления. Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

1. Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента.

2. Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта.

Жизненный цикл проекта - последовательность фаз проекта, задаваемая:

• исходя из потребностей управления проектом (инициация, планирование, выполнение, контроль и мониторинг, завершение)

• или (концептуальная, бизнес-план, поиск инвестиций, реализация, завершение).

Концепция – идея, генеральный замысел, определяющий стратегию действий.

Результат: документированная «концепция», адрес топ-менеджменту

Бизнес-план. Разработка модели будущего бизнеса+ТЭО (технико-экономическое обоснование, которое содержит анализ затрат и результатов какого-либо проекта, позволяет определить, стоит ли вкладывать деньги в предлагаемый проект)

Поиск инвесторов. (с помощью бизнес-плана). Может быть либо собственный капитал, либо заемный капитал (банк, кредиты под залог, венчурный капитал, инвестиционный капитал)

Венчурный капитал: на стадии НИОКР, по нему нет %, когда есть прототип изделия, инвестор дает деньги в обмен на владение патентом. Финансирование в обмен на часть акций (доли в капитале). Венчурное финансирование – наиболее приемлемый вариант для стартапа в сфере высоких технологий. Инновации это всегда риск, венчурный капитал подразумевает долгосрочные инвестиции (3-7лет) во многообещающие компании. Первые годы инвесторы довольствуются приобретением пакета акций новой фирмы, им остается уповать на то, что инновационный проект начнет приносить прибыль. Достойное вознаграждение за кредит доверия, кот. предоставили венчурные инвесторы.

Реализация. Происходит согласно бизнес-плану, на этом этапе очень важен контроль над исполнением.

Завершение проекта. В указанные сроки и с использованием ограниченных ресурсов.

Основные принципы:

30. Выделять необходимое время и ресурсы

31. 1 и 5 фаза всегда выполняются, 2,3,4 можно исключить, исходя из обстоятельств

32. фазы переставлять не рекомендуется

33. TTM(time to market) должно быть мин, время и деньги – тоже мин

Оптимизация

1. сокращение времени проекта отказ от фаз = > сокращение рисков

2. отказ от фаз, к примеру, отказ от поиска инвесторов (самофинансирование)

В результате оптимизации получается структура проекта, подходящая для именно этого проекта.

• Принципы подбора членов проектной команды. Чем отличаются две организационные формы в компании: рабочая группа и проектная команда.

Команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

Проектная команда - разновидность организации высококвалифицированных специалистов, в которых есть потребность в проекте. Это группа людей, состоящая из команды управления и исполнителей проекта, выполняющая работы по проекту и ответственная перед руководителем проекта.

В общей сложности 5 ±2 специалистов (маркетолог, экономист, юрист, главный технический специалист + руководитель). Необходимо грамотно расставить людей, определить их функциональные задачи. В проектной команде на первом месте всегда руководитель, далее идёт маркетолог.

Принципы при отборе:

1. Поиск этих людей

2. Проверка компетентности (может ли справиться)

3. Проверка мотивации (хочет ли)

4. Проверка потенциала (выявляется при собеседовании)

5. Способ управления этими людьми

Рабочая группа - двое или более людей одинаковых или различных профессий, работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг и несущих общую ответственность за результаты работы. Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели. Различают формальные и неформальные рабочие группы.

Отличия рабочей группы и проектной команды:

1) способ организации. Например, рабочая группа создаётся приказом, а в проектной команде начинается не со списка, а с руководителя.

2) финансирование и автономность. Рабочая группа - не автономная и финансируется из бюджета организации, а проектная команда - автономная организация + самостоятельный бюджет.

3) передвижения. В рабочей группе маловероятны передвижения внутри группы, а в проектной - легко (легче работают в условиях определенности, так как отборные высокие профессионалы).

4) уровень неопределенности. Проектная команда подготовлена к работе с повышенной степенью неопределённости. Уровень квалификации рабочей группы меньше.

В командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это — характер взаимодействия, которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных целях.

Одно из отличий команды от группы – это распределение ролей, что позволяет ей более эффективно решать задачи. При достижении определенных целей может понадобиться четкое разделение границ ролей. Для проведения изменений, наоборот, роли становятся более размытыми. Это позволяет повысить творческую составляющую, не упустить проблем на стыке ролей и быть более гибкими.

Концепция командных ролей доктора Р. М. Белбина рассматривает такие компоненты структуры группы как роли и состав команды как одни из факторов, определяющих успех или провал. Концепция Белбина основана на стилях мышления и моделях поведения людей в команде. Эти модели поведения имеют потенциальное влияние на качество работы команды. У человека обычно наблюдается смесь нескольких ролей, и можно выделить доминантные и субдоминантные роли. Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать наилучшие роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды.

1. Творец/Мотиватор/Оформитель решений (Shaper Role) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

2. Реализатор/Практик-организатор (Implementer Role) - обладает организаторскими способностями и преобразовывает стратегический план команды в конкретные практические действия, привносит практичность, исполнительность, дисциплину и надежность. Это хороший организатор, прагматичный и методичный, с развитым чувством долга. Он уважает традиции, консервативен и негибок, не сразу открывается новым возможностям.

3. Исполнитель/Педант/Контролер/Доводчик (Completer/Finisher Role) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

4. Координатор/Председатель (Coordinator Role) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

5. Душа команды/Дипломат/Вдохновитель (Teamworker Role) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".

6. Снабженец/Коммуникатор (Resource Investigator Role) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

7. Генератор идей (Plant Role) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

8. Аналитик/Эксперт/Критик/Судья (Monitor/Evaluator Role) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

9. Специалист (Specialist Role) целеустремлен, интровертивен, тревожен. Он – источник знаний и редких навыков. Специалисту нравится учиться и наращивать знания, копать глубоко, но в узкой области. Специалист гордится своей работой.

Стили руководства:

1. Авторитарный (жесткое управление, большая скорость принятия решений, нужно, когда слабая мотивация, риск принятия ошибочных решений одним руководителем)

2. Демократичный (все обсуждается, узловые решения на основании коллективных соглашений, самый жесткий контроль, обратная связь, информация распределена по всему коллективу, много времени на принятие решений)

Либеральный (макс ответственность всего персонала, мотивация, корп. культура, попустительский стиль, оправдан только если индивидуальная творческая работа коллектива высоких профессионалов с амбициями)